学习和开发的方法

学习和开发的方法

脱产开发方法：教育和培训课程

一个人的职业生涯过程中常常会有一段时间接受教育，获得文凭或者是管理或商业方面的硕士学位，或者是从专业机构取得从业资格。很多人认为这类课程对雇主和学习者都有意义——MBA就是常见的方式。课程对雇员有利的论述见Baruch和Leeming（2001）。另外的方法之一是资格认证，即我们在前面的章节中已经讨论过的全国资格认证，它与工作经验而不是“教育”有紧密的联系。

此外还有咨询课程，从半天到几周的时间不等，由顾问或者专家进行授课。这种课程的特点是把不同职业背景和没有行业背景的人集中在一起，进行热点话题讨论。这种课程的费用相对较高，内容比较浅显。在上课的过程中学员之间可以交换工作经验。

脱产学习和开发方法中最有意义的课程是那些与特定技能和知识有关的，例如开发时间管理、面试技巧或训练技能，以及新的国家干预政策的介绍。这种短期培训方法可能是个人满足新的发展条件的唯一方式，因为不仅需要对发展作出解释，而且还需要和下属交换观点，确保自己的观点不被曲解。

从本质上讲，内部培训课程和咨询课程类似，有时也会利用外部专家的优势。如果培训和特定组织运作程序和结构有关，或者需要鼓励员工在组织中更有效地合作，企业内部培训往往特别有效。企业内部培训课程的缺点是培训内容不多，不能从其他组织中学习。

可供选择的还有户外课程（有时也称为拓展训练）。户外课程通过与他人一起工作，可以开发自己与他人的能力，目标是通过包括户外体能挑战在内的多种练习增强自信和自知之明。这种课程日益增多，其不同之处在于假设是和政治、组织环境等因素分离的。正常情况下，假设具有挑战性的不同环境鼓励个人放弃政治上的野心，恢复真实的自我，更加开放地接受新思想。Burleston和Grint（1996）把人种学研究引入到户外活动研究中，发现绝大多数参与者都会从实践中有所收获，提供隔离政治环境的想法是不现实的。Ibbetson和Newell（1999）也发现，要完成团队建设目标，非竞争性户外活动比竞争性程序更有效。最近，戏剧形式的学习活动日益增多，参与者进行角色扮演，即兴发挥。Monks等人（2001）提供了多种形式的学习方法。除了角色扮演，还有其他模拟形式，例如游戏、计算机模拟，这种方法的进一步解释和成果见Feinstein等人的著作（2002）。

这些脱产培训课程关注的问题之一是很难确保学习者回到工作场所后将所学习的内容转化。脱产培训课程对管理者的贡献是他们研究的内容之一，Longenecker和Ariss（2002）要求管理者记住他们所学的知识并且转化并应用到工作场所。组织要频繁确定应用新技能的发展目标/计划。另外，经理们认为这些程序有助于回顾起所学的知识；积极参与到学习中；给同级或上级写所学内容的报告；和导师或者经理一起回顾发展计划；把发展目标也包括在绩效评价中。通常人们认为支持性的氛围有助于知识的应用（例如组织中直线经理在参与、发展方面具有优先权）。Santos和Stewart（2003）发现，如果晋升或物质奖励把奖励和开发行为联系在一起，知识应用的可能性更高，课程前和课程后的简要介绍和活动同样也会有益于管理氛围。Martin和Pate（2001）在有关MBA学生的研究中惊奇地发现，缺乏知识转化氛围并不会影响转化，但是自发地应用所学知识则与个人对公司的积极认可和继续留在公司的倾向有关。

课程不再被看做开发员工的关键方法，还有其他一些重要的方法，在第四部分最后的聚焦技能中会介绍教学和指导技能。

在职学习

经理辅导和教学

随着人力资源任务的投入，直线经理在学习和发展中的任务也有所增加。辅导是个人发展的非正式方法，个人发展是建立在个人和其他人，通常是在任务中有经验的顶头上司的密切联系基础之上的。作为教练的经理通过给受训者提供完成更多任务的机会帮助受训者发展，帮助他们从这种经历中学习。通过提问、主动聆听、讨论、劝告、鼓励、了解、辅导、提供信息和客观中肯的反馈提高受训者的绩效。教练经常是在适当的时候给受训者创造发展机会。例如，直线经理可以委派代表参加会议，或者委派受训者担当代表，这些对满足个人发展需要都很适合。直线经理还可以给受训者创造参加工作聚会的机会或者短期借调到其他部门。教练可以和他们辅导的人分享“内部”信息，以帮助他们了解工作的政治环境。例如，可以向他们解释谁对决策或是部门改组计划的影响最大。

技能教练能够通过调整他们的风格来适应被辅导的对象，从直接命令到指导。随着时间的推移，受训者的自信和经验增加，需要的风格类型随之改变。这方面可以参考MacLennan（1995）的著作，在成绩种类、辅导能力要求、辅导结果、辅导障碍及克服方面的内容很详尽。同样，Mumford（1994）也写了一本经理如何帮助其他经理学习的指南。

Carroll和Gillen（2001）在他们的探索性研究中发现，直线经理接受教学/教练角色面临种种障碍，特别是缺乏人际技能、时间以及绩效压力，很多人认为教练角色没有意义，是人力资源部门的职责。这些观点为如何成为有效的教练提供了很好的资料。

在教授内容和谁来完成辅导工作方面有扩大辅导概念的趋势。同事和其他经理提供内部辅导，顾问组织提供外部辅导，包括职业辅导、绩效辅导、技能辅导、商业辅导和生活辅导多种辅导形式。

指导

上面提到的辅导是员工发展自身能力的好处之一，指导能为员工发展提供更多的优势。有时候是直线领导担任导师，但通常是同一部门或者不同部门更高一级的管理者担任导师。Kram（1983）确定了指导的两个主要职责：一个是职业职责，例如揭示、支持。第二个是心理职责，包括强化能力感觉、明确身份、管理角色效力等方面。Arnold（1997）发现，指导经常被认为是角色模仿和顾问。有证据表明指导对所有人都有利（见Johnson等人的著作，1999），Broadbridge（1999）建议通过同事认可，导师可以增加工作安全感，更具活力。Broadbridge的研究指出指导的缺点包括自负、陋习、被指导者可能疏远其他专家的意见，以及因导师离开产生的失落感。此外，在这种不平等关系下处理冲突的困难是显而易见的。然而，指导的好处远远胜过缺点。Megginson（2000）明确了不良辅导的问题，指出了假定指导是完美无缺的危害。

导师和被指导者的关系可能不能自然建立，所以组织鼓励确立导师身份，经理也负有开发才能的责任。例如，所有新的毕业生在一进入组织都会配有导师，这是一个体系。建立正式程序的困难包括个体之间潜在的不匹配、双方之间预期的差异以及投入的时间、努力的差异。Conway（1998）在计划和完成导师方案方面提供了有用的建议。

实践之窗

Tony Stott和Jenny Sweeney（1999）做了一个和Shell不同的结构指导计划。Shell正在实行一个弹性很强的指导计划，这个计划适合多种不同类型的雇员和目的，承认方案设计和良好管理的重要性。作者认为一个好的计划应该有五个关键的因素：

●资料库。尽管计划是建立在正常选择的基础上，更确切地说，是可能的导师和新招募的员工相互决定的，为了追踪被指导过程和导师的有效性，资料库很关键。另外，还可以给新招募的员工读导师传记。

●导师支持。在完成任务和意识到他们的能力不足对导师而言也是一种训练。导师也需要支持机制，他们可以聚集在一起分享他们的经验。

●培训。导师和接受指导的都是受训者，为什么要进行指导以及指导的任务和期望都组成了新招募的员工感应程序的关键部分。

●物质资源。包括给导师提供网络支持，给接受指导的员工提供指导性的小册子。

●评价。Shell发现让所有者参与的非官僚计划能够提高价值。

资料来源：Summarised from T.Stott and J.Sweeney（1999）‘More than a match’，People Management，June，pp.45-8.

同事关系

尽管导师和被指导者的关系与高水平的职业成功有关，但也不能保证所有的人都有权使用这种关系，即使是针对刚毕业的新员工这一特定的群体制定的正式计划也一样。工作中支持性的同事关系可能给个人提供更多机会，并且对双方的发展都有利。这种益处依赖于同事关系的类型，Kram和Isabella（1985）依据主要的发展职能划分了三种同事类型。从信息分享的“信息同事”，到以职业策划、工作反馈和工作关系为基础的“工作同事”，到以情感支持、个人反馈、友好和认同为基础的“特殊同事”，这些形成了连续统一体。在工作中绝大多数人都从一个或很多的同事关系中获益，但通常我们并不愿意感激他们对自身的发展所作出的贡献。同事关系通常在非正式的基础上发展起来，并且相互提供支持。因此，有的组织规定在新员工加入组织的前12～18个月，老员工要给新员工提供这种同事关系的支持。当然，这种关系可能一直延续下去。组织和组织之间对前面所提到的雇员的称呼都有所不同，如“伙伴”、“教练”或“导师”。Cromer（1989）探讨了建立在正式基础上的同事关系的优势，提出寻求同事支持的技巧和特征，包括可获得性、共鸣、组织的经历和经过证实的任务技能。

练习18.4

想想你的工作中每一种重要的同事关系，它们可以归为上面提到的连续统一体的哪一部分？对你的发展有什么贡献？

如果你是专职学习者，考虑每一个关系（学校、家庭或者工作）对你的发展所作出的贡献。

实践学习

Reg Revans是英国最早的管理教授之一。由于他对如何管理教授感到失望，确信经理需要的不是教育，而是解决问题的能力（Revans，1974），Revans辞去了在曼彻斯特的主席职务移居到比利时，开始了最初的实践学习计划。他的方法基本上是组织交换，一个组织经理的经验被移植到其他组织以解决特定的一组问题。这种方法可以为组织带来不同的经验和新的解决方法，而且他的职业发展不依赖于革新的、临时的同事。他们花上数月的时间解决问题，和同样接受培养的群组开会进行讨论，这些群组中的人来自于对处理棘手问题没有经验的组织。他们直接从出现的问题开始学习，但很多问题跟着浮现出来，组织最终逐渐走向问题解决。这样体现了学生满意的需要，所有的学习都是依据于发现他们需要知道什么，而不是其他人认为的必须知道什么。这是一个简单的观念，简单得令人吃惊，在硕士课程和组织的正式教育中，提供方已经采用。Paauwe和Williams（2001）指出，某特定公司的一个案例或是参与者都是来自于同一家公司，面临着程序化和常规问题的时候，实践学习的有效性就会打折扣。因此，经常使用实践学习是不合适的。

自我发展

自发学习是在工作中学习，来自于个人每一天的工作经历。自发学习甚至比辅导、指导和同事关系更难研究，它是从日常工作经历中学习的方式，对这个问题的认知水平对我们的开发十分重要。从某种程度上说，自我发展可能被看做是有意识努力的结果，是以学习循环作为框架从工作中自发学习获得的。自我发展可以聚焦在特定技能发展方面，但通常会扩展到发展态度和个人成长方面。例如，爱尔兰的North Western Health Board正在用一种实践学习方法促进可持续发展文化的发展（见O’Hara等，2001）。

练习18.5

“土拨鼠的一天”这部录像表现了自我发展过程。看录像并且回答下面问题：

●Phil的态度是如何改变的？是怎么反映到他的行动中的？

●你如何看待Phil的学习？

●Phil是如何学习的？

●为什么个人发展这么困难？

尽管在一些工作问题上需要寻求帮助，但自我发展强调个人要对自己的发展负责，并且要计划自己的发展。自我发展包括个人分析自己的强项和弱项、学习的途径、从其他人那里获得反馈和调查表的主要方法。这个分析最初从自我发展课程或者是在推动者的帮助下开始，但接下来由个人回到工作中继续完成。这个分析对个人在一开始可能会有所帮助，主要通过工作中的发展机会、计划他们的发展目标以及完成任务的途径。个人在有意识地进行自我发展的时候，他们会有意识地使用学习循环。在学习过程中，向经理寻求适当的机会和帮助也可以让他们处于更有利的形势。

包括自我发展在内的许多活动都是建立在以下的基础上：观察、进一步收集有关运作的反馈、采用不同的方法实验、对所发生状况的详细的回顾、他们学到了什么和学习的原因。然而，自我发展不是一蹴而就的，就像Stansfield（1997）指出的那样，自我发展需要时间、耐性、坚韧、认真计划。Stansfield（1996）还提出，需要对支持自我发展过程的“脚手架”给予更多的关注。为了这个目标，她提出自我发展的理论性支撑的解释和介绍也很重要。此外，她还提出关于角色、同事反馈的重要性和种类、按照个人学习的需要提供进一步支持的直接技能开发，以确保学习过程更加精确。Woodall（2000）也注意到围绕在自我发展周围支持结构的困难，区分混淆的术语是没有帮助的。Antonacopoulou（2000）也提出了术语混淆问题，他强调自我发展中被忽略了的影响——个人本身能够承担这个责任。

自我发展群体

典型地，群体会在一系列会议上讨论自己的个人发展、组织问题和个人工作问题。一开始可能有一个领导者运转，这个领导者是一个过程专家，不是内容专家，扮演推动者的角色但不是完全排除信息来源的角色。当群体成员本身发展过程技能时，群体本身就是主要的信息来源，没有外界的帮助也可以运转。如果想运转好的话，他们需要高能力水平和承诺水平，但会议的内容和时间可以十分灵活。

自我发展群体可以设计成多种形式。他们可以是正式教育课程的组成部分，例如，来自于不同组织的一群经理们聚集在一起，为了他们的发展进行管理课程的学习；他们组成了自我发展“课程”的全部，或是一个组织中的非正式支持群体。然而，对于群体组织而言，了解群体成员希望从群体中获得什么是很重要的，由他们决定推动者（如果有的话）的角色、群体运转的步骤和规则以及如何互动。

学习记录

学习记录是一种回顾性学习机制，鼓励从机会事件中学习的训练方法。记录可能集中在一个特定活动的周围，通常被设计成鼓励记录者解释发生了什么、他们受到什么影响、作出的结论，以及他们希望将来采取什么样的学习形式。记录可以采用日记或周记的形式。

练习18.6

确定一个你需要发展的管理技能领域（你可能会发现选择人际技能特别有帮助，例如，判断能力、影响他人的能力、表达能力、更加友善和帮助他人的能力）。

在接下来的几周内写学习日记，记录和你发展领域有关的任何事情。运用Gwen在前面的例子中提出的框架（见本章开始的实践之窗）。

最后回顾你在你的发展领域内所学的和你从学习循环中学到的知识。

学习契约

越来越多的人使用学习契约，有时在形式上更多地用在自我发展群体中、其他管理课程中，用做辅导或指导关系的一部分，或用在能力基础的工作中。这些契约是学习者的正式承诺，他们要努力达到特定的学习目标以及明确如何达到这些目标。因此，他们采用前摄的方法去学习。Boak（1991）提出了在一个契约使用方面非常有用的指南，包括：

●全部发展目标；

●技能和知识方面的具体目标；

●从事的活动；

●需要的资源；

●学习的评价方法。

个人从学习契约中获得的价值取决于对他们选择的参与者、相关目标的统一认识以及他们对完成任务的重要性和价值的认识。只有作出了承诺，学习契约才会有效，因为最终需要落实到作为个体学习者的管理人员执行。

实践之窗

David希望提高自己的影响力技巧，他提出了学习契约草案和经理讨论：

目标

提高对同事和更高层经理的影响能力。

具体目标

●为影响环境做准备。

●尝试更好地理解其他人的观点。

●明确人际技能的要求——尽量主动聆听、反应、总结、陈述自己的需求、协作（可能更多）。

●能够明确自己在决策上有更大的影响力。

行动

●看有关影响技巧的录像带。

●重读自己参加过的人际技能课程的笔记。

●观察部门中的其他人是如何做的。

●请教其他人（支持的人）是如何做的。

●事先考虑可能的影响情景，为自己想做的和可能发生的事情做计划。

●反思所发生的事情，思考下一次如何做得更好。

●要求得到反馈。

资源

●录像带。

●笔记。

●其他的支持。

评价

●我会从同事和经理那里得到反馈。

●我自己的评估可能会有所帮助。

●在每一段时间内记录决策结果和自己最初想要的结果。

开放学习、远程学习和网络学习

远程学习技术的出现引起了人们的兴趣，一部分组织以相当大的热情投入开发远程技术，以利用它所提供的便利。CIPD（2003）报告指出过去五年的培训中最明显的变化是网络学习越来越多，尽管这种方法主要在IT从业人员中使用。网络学习被定义为“通过电子技术传递或以其为媒介的学习”（Sloman和Rolph，2003）。网络学习具有硬件、软件和时间设计高投入、长期运行有成本—效率的特征，能够快速灵活地提供培训。例如，Hammond（2001）描述了思科公司（Cisio）的例子，公司不断有新产品投放市场。公司把90%的销售代表的集中培训改成80%的代表在线培训，因此，大量的销售人员能够在产品投放市场时立即接受培训。Channel Four（Cooper，2001）制定了用互动学习替代大部分面授活动的战略，London Emergency Services用虚拟现实培训雇员应对紧急事件。Prickett（1997）报道了Hendon警察培训学校用虚拟现实培训见习警官处理聚众和人质的情形。Sloman和Rolph（2003）发现网络学习可以采用不同的方式完成，从快速变化推动器到组织培训方法的变化，从强制执行到无偿提供。进行网络学习的主要障碍是雇员的计算机能力和合适的设备。

然而，仅仅组织有热情还是不够的。Sadler-Smith等人（2000）发现，经理对远程学习方法的使用并不普遍，他们感到这种学习比其他方法的效率低。提供更好的支持、方法介绍和使用方式是关键。网络学习可以使用更多的方法，从用光盘驱动器到企业内部局域网，再到互联网。更复杂的方法也不会限制网络学习的远距离互动学习。可以在只有一个辅导教师或推动者在场的时候，实现参与者同时、同步学习。个人可以单独或通过网络与其他人一起完成任务，或和辅导老师通过聊天室进行沟通。电视会议也可以同时聚集所有参与者。例如，一些MBA通过电视会议而不是传统的教师面授方式，这方面的更多细节可以参见网站中的案例18.1和案例18.2。最近出现了多种学习组合定义，可以用不同方式解释。有的是指网络学习和面授学习的组合，更多的是指“网络学习可以陈述为一组方式，支持和便于学习的多种附加渠道的组合”（Sloman和Rolph，2003）。

实践之窗

Hills和Francis（1999）认为以计算机为基础的学习是孤独的活动，社会接触和互动是学习的必要因素。他们评价了以Lioyds TBS计算机为基础的培训中心，发现一些计算中心的使用比其他的更多。使用的范围和地域远近没有关系，而是和中心管理人提供的支持、学期开始、期中和结束时间以及地方管理者的支持有关。