职业发展的组织支持

职业发展的组织支持

尽管职业管理是个人的基本责任，但组织也能够而且应该给予支持。这与是否能够提供内部职位或者雇佣能力的提升有关，虽然这种支持也许不同。大多数组织仍然把职业生涯管理看做是可有可无而不是必不可少的，认为它在商业议程上的地位下降，个人需求和组织需求总是不同的（Hirsh，2003）。解决这些不同才是成功的职业管理。CIPD（2003）认为有助于真正职业管理的因素是雇员重视的职业管理活动、直线经理和人力资源职员在职业管理方面的培训、直线经理对职业管理的重视、高层管理者的承诺、一份正式的书面职业管理规划，以及与公司整体战略和人力资源战略相结合。Hirsh基于CIPD（2003）的研究指出，职业管理的主要障碍是可行性，而不是理论性及时间和资源的缺乏，职业管理被看做是表面的，同时也缺乏高管的认可。组织能够提供如下帮助：

●职业生涯探究——提供进行自我诊断的工具，以及组织信息的支持。

●职业目标设置——明确在本机构中可得到的职业机会，在更大范围内寻找可能获得的不同的职业机会。

●职业战略和行动计划——提供信息和支持；具体的工作内容；切实可得到的东西；考虑为其他组织工作也许是合适的。

●职业反馈——对于目前的工作表现和职业潜能作出诚实的评价。

组织能够通过如下活动对职业发展作出贡献：

职业规划

尽管职业规划是重要的，但据2003年CIPD调查表明，只有不到一半的组织有书面的职业规划，只有1/4的被调查者有针对全体雇员的职业规划。大部分组织只关注它们希望保留的高层管理人员和关键员工。对于那些弱势群体，几乎没有支持。比如兼职工人、久病或经历职业间歇后重新工作的员工，以及刚生完孩子的女性和50岁以上的员工。

职业道路和网络

职业道路是工作角色和职务的一个顺序排列，与曾经的工作内容和所需能力有关，尽管这是变化的。公开的职业道路能够帮助人们认清在组织内可实现的职业目标。传统的道路更像是一个垂直的职业阶梯，强调在一个职能内的提升，常常正式或非正式地用年龄和证书作为进入到一定职务级别的限制。除了正常的起点之外，加入这个通道是很困难的。这些道路倾向于限制职业机会，和他们提供的有用信息一样多。晋升的关键点意味着在他们的职业中早就被停止了的横向职业发展。对于那些有着理想的职业发展经历的人来说，年龄和证书的说明意味着这条道路被限制，排除了那些曾经有过职业停顿的人，或者是那些有丰富的相关经验但是没有正规证书的人。这种教条性限制了跨部门的变动，强调通过管理职务的晋升而不是平等地通过专业技能培养的晋升。

现在越来越多的人开始使用可选择的方法，这些方法常常被设计成网格状，在每个点上都有选择自由，这样横向和纵向发展都可以做到。这些网格也许和其他业务部分的网格相连，从而有助于部门间的移动。实际上，职位是从行为方面描述的，通过其所需的技能、知识和态度来证实，而不是所需的证书和年龄范围。然而，由于组织持续不断的快速变化，甚至这样的网络也会显得刻板，职业机会也许需要从职责方面表述，还需要足够的灵活性，以便能够将新开发的角色或无法预料的角色都整合进来。

职业道路和网络不但需要详细地和雇员沟通，也应该反映可实现性，而不仅仅是一幅关于职业发展的理想画面。拥有人事权的管理者需要充分了解职业生涯发展的意义和组织希望鼓励的行为类型。组织通过建立技能奖励机制来加强横向移动是很重要的，而不仅仅是停留在组织的高度。

快速晋升计划

快速晋升计划已经被看做是一种发展和保持高绩效的方法。然而，在这样的加速晋升中已经出现了问题。Hall（1999）指出，尽管在这种晋升计划中的人早期的绩效非常好，但他们在以后的职业生涯中依然会有问题。对此，他认为有四个原因：第一，如此快速的提升意味着他们从未在一个部门长时间工作从而培养一个支持网络。第二，在他们的快速晋升中，他们感到和许多人很疏远。第三，他们从未在一个职位工作足够长的时间，去经历失败和挫折，并且学习如何面对困难。第四，这意味着他们从未接受过足够的发展反馈，而这些对于职业成功是最重要的。Iles（1997）建议为了使这样的职业生涯更持久，需要更强调授权技巧的培养和更多的发展反馈。

职业会谈

对雇员来说，缺乏对职业选择探讨的机会是让人感到失望的。为了发现有用的职业会谈的特点，Hirsh和她的同事们（2001）解释了什么是有效的职业会谈，从发生的地点、涉及的人物、指导的方式，以及曾带来的冲击。他们发现只有大约1/5的会谈发生在和直线经理之间，以前有过的更多的探讨是和组织中的其他管理者，有些是和专业顾问或人力资源专家。大约一半的谈话都是非正式的，还有评价、发展中心、辅导、训练或其他正式制度，其中40%都是无计划的。讨论的关键是对方是值得信任和开放的，关于个人的技能和潜力是坦诚的，而且真正关心当事人。3/4的会谈都带来了某种形式的职业行动结果。Hirsh和她的同事们指出这些结论和当前最佳的实践观点不同，这种观点认为应该和直线经理在对工作内容评价的基础上进行职业探讨。

管理支持

抛开以上发现，管理支持仍然是重要的，不仅在职员任命方面，而且在对目前职员职业生涯发展的支持方面也是如此。对员工目前的工作表现和潜在能力的直接反馈是首要的，尤其是在辨明自身优势、劣势和需要改善的方面。直线经理处在将下属推荐给其他经理的好位置，可以介绍他们到一个新的工作网络中，这都将支持雇员的职业发展。另外，经理处在提供当前工作中的挑战和经验的理想位置，这些将为理想的职业变动提供所需的技能。

不幸的是，经理们通常不把这些责任看做他们工作的一部分，而认为这是人力资源部门的责任，Hirsh指出HR部门常常会诱导直线经理扮演这个角色。Yarnall（1998）发现来自经理们的支持水平较低，也发现雇主在自我发展职业动机中的参与确实鼓励了管理支持。由于关于组织内其他部门知识的缺乏，经理们常常不愿意提供关于职业潜力的确切反馈，尤其当他们知道他们说的是当事人不希望听到的评价的时候。CIPD（2003）指出，这也显示了支持直线经理发挥在其职业生涯发展作用方面的相关培训的缺乏。它也发现和直线经理探讨的大部分职业目标都不考虑更复杂的问题（比如横向发展、借调、工作—生活的平衡和职业灵活性），只是在一个组织内的短期目标。经理们有时候也会根据自己的利益挽留优秀的员工，而不是鼓励他们在其他地方发展。

练习19.4

作为实施组织灵活职业变化和持续职业生涯发展的思想的人力资源部门的一员，你将会怎样：

●促使管理者采取这种思想？

●为他们需要用到的技能做准备？

除了上述建议之外，管理者能立即给出其他哪些职业生涯发展的支持？

职业建议

直线经理偶尔也会给出职业建议，总结其下属的优点和缺点、价值观和兴趣。然而，那些寻找这种职业建议的人更愿意和独立于其工作之外的人士私下沟通。在这种情况下，人力资源部门的成员也需要充当建议者。在更复杂或那些与较高级别职员有关的案例中，也许会聘请组织外部的专业人士。

职业专题讨论

职业专题讨论不受地点的限制，常常但并不总是作为一个机密计划帮助人们确定自己的优势和劣势、价值和兴趣、辨认职业机会、设定个人职业目标，以及着手开始职业规划和行动计划。职业目标不是必须严格限制于当前工作的机构——这也是专题讨论的积极方面之一，常常会拓宽职业视野。专题讨论也许会持续2～3天，标准的内容包括个人笔试、小组讨论、一对一讨论和与导师的非正式会谈。对某些人来说，这些也许会成为非常容易引起令人不快的事情，因为涉及对全部生活的探讨，以及那些为了避免在日常生活中引起波折而被遮盖的问题。对许多人而言，最困难的部分在此之后能通过持续的行动计划和自我评价过程以保持前进的动力。

自我帮助的工作手册

作为对专题讨论的一种补充，各种工作指导手册可以通过主要职业问题框架的呈现来判断人们对于工作的适合程度。如同“生活技能”一样，组织应该提供一系列和职业发展不同阶段相适应的工作手册。

职业中心

内部员工职业发展中心的确定习惯上是通过一组选定的特定级别的管理者采取通过与否的评估方式来确定的。他们过去更多地是关注组织而不是个人的需要。近年来，这些中心已转移到个人需要方面，对于允许参加的人员也减少了限制。这些“发展中心”通过评定个人的优点和缺点，提供反馈和发展计划，以便每个人能够最大程度地发挥他们的潜能。结果是不是通过与否，而是对于个人和职业发展的行动计划。

评估和发展中心

传统上，企业内部评估中心对企业特定层次的经理的评估结果是通过/不通过。这些评估关注组织需要而不是员工需要。评估中心最近开始关注员工需要，限制越来越少。这些“发展中心”评估员工的优势和劣势并提供结果反馈和发展计划，这样每一名员工都可以充分发挥自己的潜力。结果不是员工评估通过或没有通过，而是针对个人的行动计划和职业发展。

●大家都了解和认同的、清晰的职业生涯思想；

●管理者的支持；

●职业机会公开；

●公开招聘和内部招聘之间恰当的平衡；

●平衡原因的解释；

●知识、技能和态度的提升发展如同取得较高的绩效一样都应该被奖励；

●在目前的工作中关注职业生涯发展。

尽管所有这些活动的焦点都集中在组织内的职业生涯，对于需要增加雇佣能力而不是长期雇佣的雇主来说，大多数活动仍然是合适的。Waterman等人（1994）强调雇主需要和雇员从过去那种父母/孩子的方式过渡到一种成年人/成年人的关系，并分享关键的组织信息，抛弃原有的关于忠诚的看法，接受优秀员工的离职。Hiltrop（1996）提出了一些好的建议来应对心理契约的变化。

练习19.5

●公开招聘和内部招聘的优点和缺点有哪些？

●在什么情况下强调内部招聘更适合？

●在什么情况下强调公开招聘更适合？

也许由于组织结构的变化和竞争的需要，与职业生涯相关的最显著的挑战已经发生了变化。在我们目前的劳动力市场上，个人在他们的职业生涯以及如何与他们的生活相关方面应该有更大的发言权，职业选择同样是正确的。在大部分职业生涯发展研究中，有一个让人悲哀的反应，拥有更清晰的职业生涯轮廓的活动还没有被发现（Atkinson，2000）。

本章总结

19.1职业生涯的内容正在发生变化，从在同一个机构内长期工作，到面临职业混乱、跳槽以及工作构成发生变化。也有人认为这种趋势被夸大了。

19.2每个人都拥有自己的职业，管理它们的首要责任在个人自己；组织应该起到支持和鼓励的作用。

19.3职业生涯发展理论包括职业规划理论和职业锚。尽管这些理论是在职业结构较稳定的时代形成的，但如果用一种灵活的方式来看它们仍然有很高的价值。

19.4每个人都应该管理自己的职业，致力于拥有高职业弹性，以便拥有克服职业挫折的技能和知识。

19.5组织能够通过设置灵活的、可实现的职业目标，真实的职业反馈，个人职业探索和计划的机会，来支持和鼓励个人职业管理。