实现平等的不同方法

实现平等的不同方法

对于缓解少数群体所遇到的不利问题所应当采取的行动，学术界有持久的争论。有一种学派支持立法行动，这个我们在上一章中详细讨论过。这种方法通常被称做平等机会或者自由方案。还有一种观点认为，平等机会方法没有效果，而唯一能从根本上改变的途径是转变人们对少数群体的态度和认识。第二种观点在多元性管理方式上得到了体现，也开始采用强调立法的做法是希望立法能最终改变人们的态度。第三个，更极端的方式（当然支持者也相对少一些）来自于那些主张通过立法推动正面差别待遇，或者通过反向歧视来补偿某些少数团体在历史上遭遇的歧视，并且要立即公平处理。就是否支持这种方式，Singer（1993）进行了充分的讨论。英国的立法提供了积极的举措，如对劣势群体的特别帮助和鼓励，但是英国没有正面差别待遇或者反向歧视（虽然在美国正面差别待遇是合法的）。关于英国和美国实现平等途径的对比请参看Ford（1996）。

平等机会和多元化管理的标签被矛盾地使用着，使之更为复杂的是，关于管理多元化的含义也存在许多不同的观点。因此，我们应当归纳出代表每种方法的主要不同点，并提供一些关于它们基本思想和效验的评论。

平等机会

平等机会方法寻求通过立法来影响行为，从而制止歧视的发生。它以道德和伦理的姿态来宣扬社会所有成员的权利。这种方法有时被称为自由传统（Jewson和Mason，1986），注重机会的平等，而不是那些更极端的方法中的结果平等。这种方法基于在机构筛选过程中由不相关的标准而导致一些个体被歧视的现象，这些不相关的标准来自人们对社会定义的群体成员特征的僵化认识，比如，女性会因为家庭责任而不愿意离家很远工作；残疾人的病假会很多。就任何个体而言，这些假设没有任何证据来支持，我们把它们看做是不相关的标准。因此，平等机会方法寻求规范操作流程，使用相关的、以工作为本的标准，而不是那些不相关的假设。平等机会法案为规范程序提供了基础，因此也保证了程序上的公正。Liff（1999）指出，在雇佣过程中运用系统规则，因为人们可以进行监督，还被认为是公正的。与道德观点和强调系统程序一起，平等机会通常被定义为人力资源部门的职责。

平等机会方法基本原理就是提供平等竞争的环境。允许采取积极的行动，而不是正面差别待遇，这样一些人就可以争取到平等竞争的机会。例如，英国铁路公司在火车司机的选拔考试中，给某些少数群体的成员以额外的培训和实践。因为这样的考试并没有出现在他们的文化当中，当要求他们参加这种考试，他们也就处于劣势地位。

平等机会方法注重劣势群体和他们的需要。比如，为这些群体设立目标保证他们在工作岗位上的代表能反映出他们在社会中、在某些名额不足的职业中的代表：像为数不多的消防员、警察队伍中的少数种族成员和高级管理职位上的女性。和美国一样，这些目标并不是通过立法来强制执行，但是政府鼓励公司能够自愿改进实现目标，通过采取措施，比如提供特殊的培训课程和灵活的雇佣政策来支持劣势群体。

这种方法掩盖了社会群体之间的差异，通常被称为“同一性”。也就是说，除非为了提供平等竞争的环境，否则对待劣势群体的成员和对待传统职员（白人、男性、年轻人、身体强壮的人和异性恋的人）要一样，不要因为他们所属的特定群体而区别对待。

平等机会方法存在的问题

平等机会方法的一个假设是，如果采用和监控了公平的程序，那么就应当取得公平的结果。换言之，它将帮助少数群体取得雇佣上的公平份额。一旦少数群体在工作中充分参与，老套的观点将不再适用，原来对特殊的社会群体所产生的歧视态度也将得到改变。

公平的程序能导致公平的结果这一假设并没有在实践中得到验证。此外，“一旦少数群体在公司中展示了他们的能力，人们的态度和观念也将随之改变”这一假设也遭到了批评。这是非常天真的假设，这种方法也被认为过于单纯化。Liff（1999）指出人们的态度和观念丝毫未被触及。其他的批评指出，立法不能保护所有的少数群体（尽管它的保护范围正在逐步扩大）；在组织内部仍然缺乏整体的支持，部分原因是平等机会与公司的商业目标并不挂钩（Shapiro和Austin，1996）。Shapiro和Austin认为，平等机会是人力资源部门需要考虑的问题。Kirton和Greene（2003）认为，一个软弱的人力资源部门是不起作用的，要将平等机会的重点放在正式的过程上，但是我们不可能在一个组织中正规化所有的东西。最近的调查表明，这种方法疏远了大部分劳动力（不被认为是劣势群体的人），因为他们认为这对自身并没有益处，而事实上他们的机会遭到了破坏。另一些人认为，平等机会的初衷已经导致了招聘条件的降低，比如伦敦火灾和民防机构（EOR，1996）。Shapiro和Austin认为这种方法分裂了劳动者。应当由个人来适应组织，而“传统的平等机会策略鼓励了这样一种观点的形成——女性通常会遇到问题，她们需要帮助”（Liff，1999）。

总之，平等机会的方法被认为过于单纯化，而对不公平歧视治标不治本。

多元化管理

多元化管理注重个人而不是群体，包括对所有个体提供机会，而不是只对少数群体而言。因此，多元化管理考虑到每一个人，也使大家都受益，这对管理者和职员都是好消息。这样不同的群体并没有被区别对待。多元化管理方法在英国的主要支持者Kandola和Fullerton（1994）这样解释：

多元化管理是关于所有员工的潜能的一种实现……某些基于平等机会政策的群体要被怀疑，特别是他们的正面行动和目标。

在第二版中（1998），他们指出：

如果多元化管理是关于个人和他们的贡献……而不是关于群体，那么这就与基于群体成员而提供培训或者其他机会的做法形成对立。

以下美国关于多元化管理的定义更突出了其与平等机会的区别，它被描述为：

一种挑战，满足不同文化的劳动者的需要，使工人和管理者对与性别、种族、年龄和国籍相关的差异敏感，这样来最大程度地发挥所有员工潜在的生产力。（Ellis和Sonnenfield，1994）

我们暂时忽略某些特定群体被排除在定义之外的事实，主要考虑这段引用所涉及的两个关键问题：对差异和文化的认同。人员与发展协会（IPD，现在是CIPD）（1997）也提出了对差异的认同，他们认为“人们对组织的目标和经营的贡献的才能是不同的”。平等机会方法缩减了这一差异，多元化管理却把差异作为积极的东西来对待。Liff（1996）提到，从这一方面来说，组织应当认同差异而不是消灭差异，因为差异是积极的而不是负面的。

这使我们更进一步地看到平等机会方法和多元化管理的不同：多元化管理是从经济和商业的角度出发来认同和重视差异，而不是仅从道德的角度人人平等。如果能够保证组织中的每个人都被重视，并给予发挥他们潜力和作出最大贡献的机会，那么平等对待不单纯只是成本，它也为雇主提供了有利条件。因此，有关支持工作机会平等的论述也就凸显出来了。Thompson和DiTomaso（Ellis和Sonnenfield，1994）是这样提出的：

多元化管理的观点可以培养创新的决策制定、满意的工作环境和更好的产品，因为所有能做贡献的人都被积极地调动起来参加某种有意义的工作……更多的信息、更多的观点、更多的想法和更多的储备……多当然比少好。

一个公司直接或间接地歧视老年人、残障人士、女性、少数民族或者不同性取向的人，就会丢失它潜在的人才。我们也没听说过哪个公司的雇主抱怨人才过剩。我们强调保留那些因为缺乏职业发展或者想将事业与家庭结合而想要离开的员工所带来的财务上的收益，因为它使企业的形象对外变成了“好雇主”，因而吸引着社会整体成为它的顾客。Hicks-Clarke和Iles（2000）也发现了正面的多元化的氛围和工作的满意度，及其与组织忠诚度之间的关系。尽管它对员工绩效表现的影响很难评价，但是拥有更高的满足感和忠诚度的员工会降低缺席和离职率，这是比较合理的。另外，不同员工的观点和不同类型的贡献都为一个组织增值，尤其是当组织成员越来越反映出以多元化顾客为本的组织。这就提供了一种方法，通过它组织可以更好地理解并且满足他们的顾客的需求。商业角度上的论证更容易得到管理者的支持，因为它不会威胁到商业经营的根本。那些对商业经营底线造成威胁的策略当然不受管理者的青睐（Humphries和Rubery，1995）。

多元化管理突出文化的重要性。歧视的存在有着很深的根源，在谈到妇女问题上，Simmons（1989）认为应该对现行文化中的机构性歧视和反女性心理提出挑战。Macpherson Report（1999）证实了这种机构性种族歧视是造成歧视的主要根源。文化在多元化管理中有两方面的重要作用：首先，企业文化将决定企业如何进行多元化管理以及对待来自不同群体的个体。平等机会方法强调行为和态度，而多元化管理则承认有必要进一步发掘这些行为态度背后的含义。因此，改变企业文化，平等地对待单独个体，帮助他们发挥各自的潜力，是至关重要的。当然，改变企业文化是一项艰巨的任务，在这一过程中会有很多困难。

其次，企业内来自不同群体的文化依赖多元化管理得以展现。认识到男女雇员在工作中展现的不同文化以及我们要对这一多元化加以管理，对于促进一个正面的平等机会环境尤为重要。这里所说的平等机会环境不只是简单地履行一些法定的要求。Masreliez-Steen（1989）解释了男女雇员在对现实、语言、解决问题的方法上有着怎样的不同理解和诠释。这些如果能被正确地运用，对于整个企业而言将十分有利，因为他们的看法和主张是互补的。她认为，女性群体崇尚集体主义文化，避免个人主义，把等级看得不重，只和少数几个亲近的人接触。而男性群体是个人主义，个人奋斗，喜欢竞争，表面化的接触很多。这一现象产生的结果就是男女行为方式不同，相互不理解，产生文化冲突。然而，我们所说的不同是任务完成的方式不同，而不是最终取得的结果不同。这里我们还必须注意的是，我们的观点比较老套，它将现实过于简单化了。

事实上，女性间也有不同的文化、不同的长处和弱点，这就意味着女性也需要用不同的方法来管理和发展，需要不同的帮助和培训形式。女性需要得到帮助，让她们理解广泛交往的价值以及如何做到广泛的交往。为了管理这种多元化，未来的重要管理能力应该是：关心意向、过程意识、人际间敏感度、发展下属和获得忠诚度。注重企业的文化意味着不再把个体看成问题，要求他们适应企业文化，而是企业需要改变，向传统的假设“职位如何构建，工作如何开展”提出质疑，重新考虑。Liff（1999）评论说，工作文学的社会性显示了通过调整适应不同员工技能和生活方式的机构中的结构、文化和实践要优于那些占主导地位的群体的结构、文化和实践。这是机构性歧视的核心，我们很难注意这个问题，因为我们总是想当然地认为这些事情，很大程度上我们并没有发觉问题。正如Thomas（1992）所说，“设定与个人偏好、便利和传统相对立的要求，这就是骗局所在”。机构转变而非个体转变的观点与Cockburn（1989）讨论改变文化、体系和结构时提出的平等性“长议程”的观点相似。

最后，多元化管理被认为是实现平等的一种比较完整的方法。公平竞争方法由人力资源推动展开，而管理多元化是全体管理者共同的责任。尤其是当有商业原因而需要管理多元化时，平等问题不再是像平等机会方法中那样的一个独立问题，而是被战略性地实施在机构的各个方面，即主流化。

表24.2　平等机会和多元化管理之间的主要差异

多元化管理中的一些问题

正当多元化管理被许多人看做是平等机会议程新生，是争取平等战线上更大进步的策略时，这一进展落实的步伐却放慢了。现实中仍存在一些关于这类方法在改变机构状况时的效用问题。重新用企业文化的语言来定义平等机会（Miller，1996）可能会使平等机会在目前环境下听起来更合适，Liff（1996）建议可以通过重新命名来使平等机会议程重生。

Kirton和Greene（2003）指出，只有很少一部分企业被列为多元化管理的模范企业，EOR（1999b）显示即使是那些宣称自己是多元化管理的企业，它们看起来雇员的多元化状况并不比其他企业好，在过去五年中它们从没有雇佣更多的少数团体成员。

除此以外，多元化管理方法还存在一些基本问题。主要是它的复杂性，因为它存在不同的阐述，我们以前忽略了这一点，这些不同的阐述强调了一个群体或个体的突出之处。

Miller（1996）指出了两种不同的多元化管理的方法：第一个是确认并赞赏个体差异，通过培训暴露并挑战偏见。第二个更传统的方法是机构寻求整体能力的发展。有关认同群体和个体的辩论是一个根本问题：

人们的成就能用个人的才能来解释吗？或者可以通过性别、种族、等级和年龄的结果来更好地解释吗？任何有意义的事情能解释女性共同的经历吗？任何结论会因为其他与之相悖的观点而被破坏吗？（Liff，1997）

最普遍的管理多元化方法是基于个人贡献，像我们上面讲述的一样，不是对群体的认同，尽管Liff（1997）确认了不同方法有不同的侧重点。个人主义方法是以消除个体差异为本的，换句话说，个体间的差异不是根据社会团体中的各组成成员而系统进行分配的，它是一个随机产生的差异。这里不强调组群，但是所有人都被公平对待，鼓励他们发挥潜能。这种方法的优势在于它把机构中的成员都融入在内。多元化管理的另一个侧重点是重视差异，这是以不同群体中的成员为基础的。这种方法要我们承认并强调员工间差异，为弱势群体或者缺乏自信的群体提供特殊训练，使机构中的所有雇员都感觉舒适。更为重要的是适应和运用差异。她认为这与平等机会方法极其相似，主动倡议帮助特定群体，同时这些也真实地对机构中其他所有成员开放。在这些方法中，不管雇员有何社会差异，他们的才能都将得到认可和使用。这些是通过承认其在有薪工作内外的不同条件和角色完成的。Liff的结论是，群体差异不能被忽视，因为它是抑制员工的真正差异。

如果强调个体是关键特征，那么这将减少我们对社会中弱势群体的认识（Liff，1999），这也就减弱了我们对平权措施的论述（Liff，1996）。有关商业利益的观点使人们把注意力从弱势群体移开，最终导致这种状况没有改变（Ouseley，1996）。Young（1990）认为，如果群体差异得不到承认，处于主导地位的群体的标准与规范也就不能被质疑。

另外，当群体特征被机构认同并当做有利资源来使用时，多元化管理方法也可以加强群体为本的原型。例如常被争论的一个话题——在女性问题上，当差异是被当做一种劣势对待时，妇女想利用它们争取平等时就会觉得不舒服。另外一些人认为，承认差异的存在会为歧视对待提供一个理由。

在多元化管理方法中，除了这个困境之外，文学评论也就商业原因的论述提出了批判，它认为商业方面的原因是很偶然的、不确定的（Dickens，1999）。商业原因不可靠因为它只有在特定背景下才起作用，比如，在那些很容易掌握技能的工作中，机构在提拔和鼓励雇佣少数群体方面压力就很小。并不是每个雇员和顾客都相互影响。如果说雇员特征和顾客接触是部分商业原因，这也只适用于一部分工作，而不是所有的，并且一些群体会被排除在外。例如，我们没有证据显示残疾顾客喜欢与雇佣残疾人的企业打交道。英国管理者也容易被短期预算驱使，而平等所带来的经济利益也许只能在较长期才有所收获。就像Kirton和Greene（2000）所总结的，当成本收益分析显示追求平等不会带来经济收益时，出于商业原因的考虑对争取平等性来说是潜在不利的。

CIPD（2003）指出，在出于商业原因考虑多元化问题时，我们还没有最后的结论；换句话说，由多元化带来的绩效提高的证据是不充分的。它也指出一个有利的环境对于获得收益尤为重要。它阐述了由多元化雇员群体而产生的一些问题，它包括日益增多的冲突、解决问题时产生的困难、贫乏的内部沟通以及由这些问题引起的管理成本的增加。

另外，我们还关注，这个起源于美国的多元化管理能不能在英国适用，这里的背景环境与美国不同，尤其在人口学和平等倡议的历史方面。而且，我们还关心是否多元化真的能被管理，像Lorbiecki和Jack（2000）所说的：

多元化管理能够运作的信念来自于我们的幻想：想象一个洁白的石板，在这上面特权和下属的回忆没有给它留下任何痕迹。

他们又接着说，理论并没有考虑真实存在的权力差别。

最后，多元化管理被认为是一种自省方法，它涉及机构中已有的员工，而不是将人们引入公司——它是管理而不是扩展多元化（Donaldson，1993）。因此，Thomas（1990）认为当你真正拥有多元化之后，你才能去管理它。

平等机会还是多元化管理？

平等机会和多元化管理是截然不同的吗？如果是的话，那么一种方法要优于另一种吗？为了澄清这个问题，在本章前面我们描述了与平等机会不同的多元化管理方法。Miller（1996）认同了一个在改变人事管理重点上由集体到个人的平行转移。然而，我们已经看到，管理多元化涵盖了一些方法和侧重点，这里有些很接近平等机会，有些又与平等机会很不同。

很多多元化管理暗示它要优于平等机会方法，并与之不一致（Kandola等人，1996）。然而，也存在很多对平等机会和多元化管理的支持，它们被认为是相互支持的，它们之间的相互作用成为取得进步的必要条件（Ford，1996），尽管Newman和Williams（1995）认为我们距离那种能合并个体和集体意义上的差异和多元化的模型还有一段路要走，把平等机会和管理多元化视为相互替换方法可能会割裂机构策略和内外劳动力市场劣势间的联系。