对组织的意义

对组织的意义

组织对平等机会和多元化管理的回应概念模型

LaFasto（1992）构建了一个为达到平等的概念模型，它强调平等机会和管理多元化的基本原理和不同贡献，如图24.1所示：

图24.1　多元化概念模型

资料来源:F.LaFasto（1992）“Baxter Healthcare Organisation”，in B.W.Jackson，F.LaFasto，H.G.Schultz and D.Kelly，“Diversity”，Human Resource Manangement，Vol.31，Nos 1 and 2，Spring/Summer，p.28.Reproduced with permission of John Wiley and Sons，Inc.Copyright©1992 John Wiley and Sons，Inc.

另一个框架结构是由Jackson等人（1992）提出的。他重点研究文化，列出了一个组织机构变成多元文化机构所经历的一系列级别和阶段。

级别1，阶段1：排外机构

排外机构保留机构中主导群体的权力，排斥其他人。

级别1，阶段2：俱乐部

俱乐部还是将一些人排除在外，但方式上不那么直接。只要遵守预先设定的标准，少数群体中的一些成员也允许加入。

级别2，阶段3：顺从机构

顺从机构承认企业中有其他观点存在，但不愿打破现状。它可能积极雇用少数群体从事机构中的底层工作，分配给他们一些象征性的任务。

级别2，阶段4：平权机构

平权机构致力于削减歧视，鼓励雇员检查自己的态度，从不同角度思考。对少数群体中新雇员的发展提供有力的帮助。

级别3，阶段5：重新定义机构

重新定义机构不满足于仅仅反对种族主义，它从机构所做的一切和机构的文化来看它们对多元文化工作群体的影响。它发展和贯彻一些策略，把权力分配到各个群体中。

级别3，阶段6：多元文化机构

多元文化机构反映了所有多元化员工在机构执行和赞同的事情上的贡献和兴趣。所有成员完全参与到机构中来，认可更广的社会责任感——教育机构外的其他人，对外部的压迫现象造成影响。

练习24.1

想出五个你了解的机构，描绘出它们在我们讲到的两个框架结构中的位置，并举例给出论据。解释你所用到的论据和案例。

平等机会和多元化管理：战略、政策和计划

虽然平等机会政策的使用普及非常缓慢，但这类政策现在已经成为很多机构的一个特征。1984年，我们的调查显示仅有60%的机构使用这类政策，并且从整体上看，政策并不十分奏效。事实上，大部分机构认为它们的政策是无用的。然而，1994年利用相似的样本资源，我们发现89%的机构使用平等机会政策。Itzin和Phillipson（1993）发现在221名回答问卷的雇主中，3/4有平等机会政策。一份在1999年7～8月寄出的邮政问卷调查显示95%的被调查机构有平等机会政策或声明，而Cully等人（1999）发现在工作场所雇员关系（WER）调查中，只有66%的机构有类似政策或声明。很明显，是否有相应的政策和声明要看被调查企业的本质。同时，假设这类政策能覆盖到所有潜在的弱势群体也将是错误的（EOR，1999b）。

有趣的是，EOR发现机构倾向于使用平等机会政策而非多元化管理政策，并且平等机会和多元化管理被看做是获得平等的互补方式而不是截然不同的。然而，一些机构却从一种方法向另一种方法转移。例如，Maxwell等人（2001）描述了从平等机会政策到多元化政策过渡的困难。他们解释说，我们有必要消除固有的印象——平等机会方法不合适，或者那些推崇平等机会的人孤陋寡闻或者见解有误。

尽管政策应用很流行，令人担忧的是，拥有政策更说明企业为自己设计了一个好的形象，而不能反映机构的真实运作情况。例如，Hoque和Noon（1999）发现，平等机会声明在对待那些来自白人或者少数人种群体的个体申请时没有发生影响，并且“拥有少数种族声明的公司更可能歧视少数种族的申请者”。Runnymede Trust（2000）在关于种族平等问题的调研中发现管理者就实际发生的问题、解释平等机会政策的方式不同于雇员。Creegan等人（2003）调查了种族平等行动计划的实施，发现书面和实践存在明显的差异。生产线经理负责这个计划的实施，却在一个衰退的人力资源环境下进行运作，因此需要为从人力资源那里得到的建议、培训和支持而支付费用。这造成的结果就是，为了保护预算，他们不愿寻求帮助。雇员觉得高层或中层管理者没有机构内部战略或计划的所有权。在女性问题上，有证据显示，担任高级职位的女性并不非常支持平等机会政策，因为这将帮助其他女性在机构中升迁（Ng和Chiu，2001）。

练习24.2

考虑你所在公司或者你所熟悉的一个公司中的平等机会政策。

1．实践与政策相一致的程度如何？

2．探究这种一致或不一致形成的原因。

管理多元化的过程

Ross和Schneider（1992）基于他们对平等机会和多元化管理间差异的理解，提出了一个战略性多元化管理的方法。在他们看来，平等机会与多元化管理间的差异在于多元化方法有以下几方面特点：

●内部驱动而非外部强制

●强调个体而非群体

●强调机构整体文化而非使用的体制

●机构中所有人的职责而非仅仅人力资源部门的职责

该过程包括以下几个步骤：

（1）就统计数据、政策和文化方面对机构当前状况进行诊断，考虑发生的问题和造成的原因。

（2）设定目标，包括平等机会带来的商业效益、确定机构高层承担的重要角色，以及如果机构成功地管理了多元化，机构未来的蓝图描绘。

（3）所有权汇合。这是关键的一步，在这里我们要通过鼓励员工对他们的态度和先入之见提出质疑，从而提高员工意识。我们要提高各个层次员工尤其是管理者的意识，要让他们清楚多元化不是专由人事部门所有的。

（4）意识提升了，接下来就是发展政策，因为它能让机构中的所有员工做出自己的一份贡献。新的体制需要通过员工参与而不是强制策略来改变。

（5）过渡过程的管理需要融入一系列培训措施。正面待遇方案，尤其是为那些少数群体设计的，可以用来帮助他们理解机构的文化，获得必要的技能；政策实施方案，特别注重选拔、评估、发展和指导；进一步的意识培训和对文化多元性的认可培训，以及管理和交叉不同文化。

（6）管理这个计划来维持员工的动力。这需要一个领导者，不必一定来自人力资源部门，但他该是一个能继续担任其原来组织角色的人。同时，高级管理者连同工会一起继续参与是非常重要的。恰当利用各个部门提出的建议，组织对弱势群体的支持网络都是这一阶段的关键。Ross和Schneider还建议在商业收益方面衡量取得的成就——比如，与顾客的良好关系、生产效率和利润的提升——这些都应向全体员工传达。

Ellis和Sonnenfield（1994）指出多元化培训不是一朝一夕的事情。他们建议在培训课程间给个体留出思考时间，检查他们的假定并重新评估。在安排培训上需要解决的关键问题是确保培训师有正确的技能；谨慎考虑参与者的混合情况；决定培训应当是自愿的还是必须的；准备应对来自优势群体由于感到威胁而发起的激烈反对；准备培训也可能加固了原型。他们强调培训有巨大的潜在收益，但也存在着风险。

虽然理想的情况是机构以一个完整的模式处理各方面的多元性，但现实常常是机构在不同时间针对某特定问题或群体。网站上的案例24.1是针对提高残障人士的多元化实践。

实践之窗

德贝市议会的年龄平等

Platman报道说在德贝市议会中，申请人如果认为他们的年纪若使他们与工作失之交臂，他们可以打电话询问申请某一工作都有哪些要求。议会觉得年龄歧视限制了大批申请人的申请，并且他们不得不去除一些诸如“年龄不在考评因素之列”等的字样。现在他们有了新的实施规则，新规则重视工作上的个人尊严，对议员和雇员都适用。规则的目的是确保避免工作中歧视老人的行为、态度和语言。议会想借此传达给员工，议会看重老年雇员的工作经验，并特别鼓励老年雇员申请进一步的培训和提职。

资料来源：K.Platman（2002）“Matured Assets”，People Management.Vol.8，No.24，5 December，pp.40-42.

很明显，改变文化是多元化管理过程中关键的一步。1995年，皇御准警务视察组（HMIC）强调指出了在警察队伍中出于商业原因考虑的多元化现象。警方多年来努力提高少数群体成员的招募和提升机会（EOR，1997），并开始解决“为什么来自不同种族背景的个体甚至不能把警察作为个人的事业”等社会问题（例如，在一些民族群体中，如果他们这样做了，他们会被当成叛徒对待）。虽然在这方面已经取得些进展，但McPherson Report指出了机构性种族歧视的问题，警方也加大力度来减少歧视的发生。然而，在2004年有关调查曼彻斯特警方新进人员的种族态度的电视节目上，我们仍能看到明显的歧视性的文化和态度。2004年1月20日，我们讨论了Ali Desai的案例，认为警察署在某些方面是有种族歧视的。它们在实施纪律时，在一些小问题上，针对来自少数种族群体的警官而不是白人警官实行惩戒。为了有效地实行管理多元化，我们不应低估必要的改革。

网站上的案例24.2讲述了在一些MBA课程中提到的多元种族结构的成就。

实践之窗

BT——男人世界中的妇女权利

BT经常被人看做是在男性主导的工作环境下采取积极措施鼓励妇女进行工作的企业典范。平等机会评论（1999a）报道了BT是如何着手从事这项工作的。

首先，BT有一个企业高层的战略性支持，提高女性在机构中各层次的比例，确认生产经理了解此项政策所带来的经济价值。

相应的措施包括任命一个女性成功人士，就相关性别问题对HR主管进行评估，对所有5000名管理者提供一天讲座，强调政策的商业价值和如何改变员工态度的一些尝试。

在雇佣方面，BT把具有高比例女性学生的大学定为目标，修改职位名称和工作描述，考虑发展职位资格标准的方法。BT已经进一步改进了目标对象，鼓励“带你们的女儿来工作”。

在现有员工方面，BT已经提出了女性发展组合和女性管理发展计划，为高级女性管理者和女性网络发展了战略性技能，并提出了家庭——工作平衡及照顾孩子等相关问题。

资料来源：EOR（1999a）‘BT：Championing women in a man’s world’，Equal Opportunities Review，No.84，March-April，pp.14-20.

思考题24.3

准备一个多元化管理方面的策略，它将适用于对你的公司或是你所熟悉的公司。

本章总结

24．1很多HR工作的本质是区分个体间的不同，而平等的本质是避免不公平的歧视。不公正的歧视源于人们评价个体是根据他们对他所属的群体的有限或偏见的认识而产生的，并没有真正把他们当成单独个体来评价。通常我们歧视他人的时候，我们自己并没有意识到这一点。

24．2立法在取得平等的问题上发挥的作用有限，它不能改变人们的态度、信念、文化和结构。机构和它的文化、程序和组织结构都以主导群体的需要为主的，来自其他群体的人员被要求适应这个标准。这就解释了平等机会进程缓慢的原因。

24．3平等机会方法强调道德论述，应该平等对待员工；而多元化管理则是出于商业利益考虑的。

24．4有关平等机会的实践在现实中发展相当缓慢，仅仅长期的机构变革才能真正支持平等。

24．5平等机会方法和多元化管理最好应被看做是互补的方法，而不是替换选择的方法，因为它们之间是相关的。