职位评价方法

职位评价方法

为了提供合理的薪酬结构基础，职位评价是比较不同工作的相对价值的最常用方法。在对职位评价的众多定义中，ACAS的定义是：

职位评价就是在一个组织中评估不同工作的相对需求程度。它目的是为把不同的工资率与不同的工作需求相联系提供依据。因此，职位评价是一个能帮助决定薪酬结构的工具。（ACAS，1984）

从20世纪20年代开始，职位评价就以各种各样的形式开始发展，现在已形成了一个运作良好的方法，最近几年也受到了一定的改进。首先，在1965～1974年的各种收入政策促使公司引进职位评价，或者说公司希望引进并且允许职位评价这种超出常规支出限额的特殊花费。80年代使用职位评价成了多数平等薪酬案件的关键因素。最近随着组织间的合并，越来越多的组织发现职位评价作为向单一身份契约安排过渡的一部分的作用以及解决薪酬问题的作用（IDS，2000）。

尽管职位评价很流行，但人们也经常对它误解，所以在应用职位评价时要考虑以下几点：

（1）职位评价与职位本身有关，并不与从事这项工作的员工的绩效有关，也就是说不评价员工的优点。

（2）职位评价的方法是系统的而不是科学的。它依赖那些有经验的人的评价，需要他们以计划和系统的方式作出决策，但这不会产生确定的结果。

（3）职位评价不会减少集体谈判。它决定了收入间的差距，但它不会决定薪酬水平或每年薪酬的增长幅度。

（4）职位评价只能决定工资率的结构，不会决定其他收入，如补贴、激励。

在使用的过程中职位评价的方法有许多。Armstrong和Murlis（1998）、Smith和Nethersall（2000）以及IDS（2003a）都总结了职位评价的方法。在职位评价中使用的是一个没有分解的或是一个整体的职位计划，评估团通过每个职位对企业的重要性或是价值来评价每个职位，进而决定哪个职位应该高于其他的职位。评估团不会试图把每个工作分解成若干部分。与之形成对比的是，如果是一个分解了的职位计划，那么就需要评估这个职位的每个要素。自1988年以来，在平等薪酬案件中就有接受按分解的职位计划进行职位评价的经历。

最广泛地使用分解职位计划的职位评价方法是依据计点评级法，在这个系统中要考虑如员工技能、努力程度和责任感等因素。每个因素被赋予一定的权重表示相对于其他因素的价值，并且每个因素的权重也是不断变化的。由于整个点值决定每个职位的相对价值，那么就需要考虑这个职位里的每个因素，依据组织对这个职位的需要程度给出相应的分数，因此这也就表示了这个职位在组织的薪酬结构中所处的等级。从传统上说，由经理班子实施这种分析方法，再由员工代表来依次检查每个职位描述，一个因素一个因素地比照每个职位，反对依据等级定义每个职位。最近几年，人们也开始对计算机协助进行职位评价的方法感兴趣了。这种方法是通过职位分析问卷收集信息，以此为基础给予每个职位相应的分数。

美国国家电力制造联合会有一个为了进行职位评价设定的因素、权重和分值指标体系，但是国际劳工组织也列出了职位评价时使用最多的一些因素（见下表）。这个表中罗列的因素超出12个，在任何一个职位计划表中都不常用，组织中大多会有6～10个不同的因素。

承担的责任　　　　　　努力程度　　　　　　　　解决问题的能力

准确性　　　　　　　　积极性　　　　　　　　　对资源的控制

分析和判断力　　　　　评价力　　　　　　　　　对现金/原料等的责任

复杂性　　　　　　　　如何思考　　　　　　　　社交能力

与社会的联系和接触　　知识和技能　　　　　　　创造力

精神上的努力　　　　　给予或受到的监督　　　　决策力

对体力的需求　　　　　精神上的疲劳度　　　　　任务完成的效果

机敏性　　　　　　　　受到的培训和工作经验

教育　　　　　　　　　身体技能　　　　　　　　工作条件

犯错的程度　　　　　　计划和合作能力　　　　　工作压力

最终每个职位的点值会绘成一个图，或者简单地按着从高分往低分排列来显示不同的等级。然后，这样的点值就会与薪酬相匹配，因为点值等同于不同的薪酬等级。这个过程在图27.3中得以描述，其中一个×就代表一个职位。使用图表的最常用方法就是用一个轴表示被评估的每个职位的当前薪酬，另一个轴表示被评价职位的分值。然后画一条线，尽量使更多的×落在线上，这样每个职位都归到相应的等级中。薪酬模式软件对这个评价分类过程是很有帮助的。

事实上，职位评价后会发现一些职位没有给予正确的薪酬。如果职位评价表明这个职位应该给予更高的薪酬，那么或者是立刻增加薪酬或者是一步一步提高薪酬。一个主要的问题就是要找资金，因为推广职位薪酬需要资金。而更为困难的情况是职位评价表明，某个员工得到了过高的薪酬。在不违反合约的情况下减少这个员工的薪酬是不可行的，但有两种方法供选择：一种方法就是给这个员工一大笔钱，作为以后降低他薪酬的补偿。这种方法应用得不是很广泛，而且在现实中几乎已经不存在了。另一种方法则相对运用得广泛些，就是个人工资率法或叫红圈法。这种方法就是管理者把某个员工的工资率用红圈圈上，表明这个员工在原来的岗位上继续保持现有的薪酬水平，但他的继任者的薪酬将会比他原来的薪酬低。

广泛使用的一种职位评价方法就是海氏指导表格轮廓法（Ereward，2003），这种方法特别适合对从事管理岗位人员的职位评价。这种方法是以四个要素作为评估的基础：了解情况、解决问题的能力、责任感、工作的条件。该方法使用三个引导表，以每个因素做一个表来对职位进行评价。这样职位的轮廓就形成了，反映了不同元素之间的关系，职位的相应等级和工资率也产生了。在这个阶段形成了这个系统的一个最大优点，就是使用这个职位评价系统的人能获得其他曾经使用这个系统的人的数据。这样使用者不仅能比较自己组织中不同职位的薪酬，还能同其他组织的职位薪酬做比较。Armstrong和Murlis（1998）以及IDS（2000）都描述了由公司的顾问开发的这种和其他类似职位评价系统。

图27.3　职位评价分析

实践之窗

1997年为地方政府服务的国家联合委员会基本上同意取消在英国地方政府中由来已久的制造工人与白领间的区别。这个协调性的处理方式包括在所有员工中推行单一的国家pay spine为了帮助地方政府实施这一新的薪酬制度，在国家层面上参与商议的团体发展了一个独立的职位评价方案。这个方案用来评价各种工作组间的职位。其实没有政府愿意用这种特殊的方法来评价职位，但是许多政府又都对1500000名工人进行了职位评价。政府推行这个独立的pay spine是为了应对员工要求平等价值对待的请求。

这个地方政府推行的职位评价方案包含了四个基本的要素：知识和技能、需要的努力程度、责任感和对环境的需要。每个要素又被分解为若干不同权重的子要素，比如，“需要的努力程度”这个要素被分解为：创造性和独立性、身体的努力、精神上和情感上的努力。其中，创造性和独立性所占的权重是其他因素的两倍。这样分解目的是对不同的努力给予相应的奖励，尤其是把那些对男性职位的要求与那些女性占主导地位的职位要求联系在一起，平等地对待。

资料来源：IRS（1998b）‘From status quo to single status：job evaluation in local government’，IRS Employment Trends 663，September，and S，Hastings（2000）‘Grading systems and estimating value’，in G.White and J.Druker（eds）Reward Management：A Critical Text.London：Routledge.