机制的弊端

PBR机制的弊端

依照结果给付报酬的概念的建立是为了应对在工厂范围内的稳定和可预测的环境。对于那些像销售代表的人来说，来自于消费者的外部要求是令人担忧的事。工厂是竞技场，并列的参与者是一方的管理者和另一方的工作工人，而交易就是产品和现金的转换。在过去20年中戏剧性的变化使得PBR机制几乎作废，这些变化使组织的稳定性荡然无存，组织的边界被消除了，消费者成为主宰者。

依照新薪酬调查的结果，接受PBR报酬的操作工人的比例从1983年开始持续下降，这种趋势可以部分地解释为技术的变革和工作活动的改变。那种最注重产品数量或产品所用时间的报酬机制在工厂中是不适宜的，在这些工厂中产品质量远比产品数量更有意义。同样的一个运行适时制的生产企业会过于依赖整个工厂的绩效，而不能从一个主要奖励个体努力的报酬机制中获益。

除了上面描述的工资波动问题外，还有许多内在的缺陷来解释基于PBR报酬机制建立的下降。

运作无效率

要想激励机制使双方共同满意，需要运作通畅无阻，原料、工作卡、设备和储藏间在需要时能够精确、容易地获得，还有对产品的无尽需求。这些条件很难得以保证，并且即使它们存在也很少持续存在而无障碍。诸如原材料耗尽、工作卡无效、工具有毛病、储藏室无空间、消费者需求波动或电脑存在问题等，只要这类事情发生，享受激励报酬的工人就会有拖延计划或为寻求保护而协商改变以应对难以预测的运作变化的激励。

工作质量

因为尽可能快地做事的刺激，所以增加产量的激励会影响产品的质量。如果设计报酬机制只有产品达到质量标准才支付报酬，那么有可能会有产生废品的倾向存在。如果工人过于忙碌地将果酱塞到瓶子里可能会把瓶子打碎。这意味着既失去了瓶子，又失去了果酱。

重新强调质量和消费者满意意味着雇主越来越需要奖励那些有着最高技能或那些最容易运用新方法和技术的个人。PBR方式因为基于对生产或销售产品数量的强调而被认为对处于市场竞争中的组织是不合适的，在市场中产品质量比从前更有意义。

工作生活质量

PBR机制可能打消人的积极性，损害个体雇员的工作—生活质量。我们认为，PBR机制与合理工作最坏方面相联系：墨守成规、严密的控制、高度专业化和机械化的实践。工人被当成机器的附属物或者作为机器的替代品，尽管这不是必然的事实，但通常期望是那样。依据结果给付报酬以这样的方式强化了机械因素在工作控制中的作用，无法奖励工人的进取心、技术的获得或灵活性。还有证据表明，通过在工作时间反复要求个体从事反复的任务来达到高水平的生产率会增加压力，并使雇员易受伤害。

激励的选择性

很少有激励机制能适用所有的雇员，典型的是雇员团体基于这样的报酬机制而允许他们的工资与产出挂钩，这样他们的绩效依靠前后进程，而这一进程中的雇员没有被这样奖赏，就像工匠制作工具和设备，工人把材料拿进来或拿出去，叉车司机和仓库保管员等。

这一问题的习惯做法是给予那些与获得激励报酬相联系的人奖金。这样做的理由是想争得更多的人（如工匠）倾向于有差别的保证，而且对高水平的生产有兴趣，这种兴趣在其他雇员中也会产生（如劳动工人和仓库保管员），而没有奖赏获得者不会达到他们的产量水平。缺陷是在无差别的基础上，通过额外的报酬导致劳动力费用的增加，以至于仓库保管员也从别人的努力中获益，并且被激励机制直接奖励的雇员会感到他们的劳动果实被那些劳动没有被直接控制的劳动者分享了。

激励设置的模糊性

激励机制常被修改或提炼以试图避免微不足道的事情，或获得新的刺激生产的办法，或回应雇员对某些其他类型变化的要求。这导致雇员很难了解他们的行为引致的在报酬方面的特别结果。这种模糊性常在最近流行的PRP方法中被发现。在最近未发表的比较两个杰出公司绩效的调查中，少于半数的管理人员声称他们了解报酬的计算，其中很多人曲解了他们的机制。

绩效报酬

关于个体绩效工资制的优缺点的讨论在最近几十年已经成为最热门的话题。这一论题已经成为众多调查研究的基础，并且正如最近关于在州立学校工作的教师对PRP的辩论所展示的，它仍然是一个引起大量争论的论题。这主要是因为在这些制度理论上的诱人魅力（至少从管理角度）和在实践中运用它们时，两者之间出现明显对照。然而，还有许多不同类型的可用计划，所有都涉及按照他们一定时间期限内的绩效（通常是前一年）。给个体雇员涨工资或奖金奖励。

基于质量的机制仅包括直接管理者负责对每个下属在前一年工作绩效的评价，这通常会伴随一个正式的评价面谈来进行，并且常常需要有人力资源部门起草的标准文件。这样将来的报酬比率就会与管理者评价中的得分联系起来。一些制度要求管理者给出百分比的评价而不是不同的标准，而另一些则要求他们以“优秀”、“良好”、“满意”或“不称职”来评价个体绩效。建立在品质上的机制通常被认为是不令人满意的，因为它们给评价者相当大的机会以作出主观判断，或允许个人的偏见的存在使他们的评价带有个人色彩。还有一个趋势是过分关注最近的事情而忽略在评估早期所取得的成就。

基于目标的机制更加客观，但不适合所有的工作，然而它们特别适用于对管理工作的评估。在这里，管理人员和下属在评估开始阶段彼此会达成评估工作在将来努力达成一系列目标的合意。例如，特定项目的完成、新的创新机制的建立、从事培训工作或在解决问题方面取得实质的进展。许多雇主努力把个体目标与明确的组织目标直接联系，作为加强这些目标的重要性和保证它们朝同一方向的手段。年终时雇员会被基于哪些目标达到或未达到而给予评价，会获得一个分数并且给予奖金或涨工资的奖励。在工作绩效能够以这种方式被有意义地评估的地方，这种方法因为其客观性和分数的直接性而受到推崇。在那些工作性质涉及连续成果有明确绩效标准的地方，在特定目标的达成不能被有效评价的地方，基于目标的方法用得很少。可以用这种方式评价工作的某些部分，但最终不得不采用基于质量的方法，如果评估则要反映评估—生活个体的所有活动。

练习28.4

列出你认为基于质量给予报酬的五种最好的做法和五种以上基于目标给予报酬的最好的工作。

PRP机制的优点

不难发现PRP机制为何会吸引管理者、顾问和政府官员的兴趣。理论上它有如下优点：

●吸引和保持优秀的执行者

●改善个体和组织绩效

●区分工作任务和职责

●改善沟通交流

●加强激励

●强化管理控制

●确立发展目标

●以损害集体的代价强化个体雇佣关系

●奖励个体而不提升他们

短期的PRP目标在于提供灵活的、在优秀的和相对逊色的工作者之间公平分配奖赏的方法，同时也有助于改善组织绩效。此外，它建立在不论是雇员还是管理者大多数人都信奉的原则之上（Brown和Armstrong，2000）。大多数人都很高兴看到个体因为优良的绩效和/或努力被奖励，并且希望报酬的决策建立在这样的标准之上，但当把这些原则应用于实践时问题出现了。在理论上是公平的和客观的制度当被应用在达成这些目标的实际中时很容易失败。

PRP机制的缺点

20世纪80～90年代，当PRP的优点为人力资源经理和顾问所肯定时，基于绩效的报酬机制却吸引了来自学术研究者的大量批评。职业心理学家倾向于怀疑PRP在调动积极性方面的能力（Kohn 1993），而社会学家则认为它是以牺牲工人的自主性来强化管理控制的一种手段（Hendry等人，2000）。那些认为PRP在支付问题上被用做永久性的不平等的手段（Rubery，1985）。然而，最鲜明和严厉的批评来自于管理思想者如W.Edwards Deming，他提倡完全质量管理方式（见第11章），并且对他来说，PRP代表完全错误的一种激励方式。他们的整个思想基础是用领导代替监督，移除组织的独裁，管理人员尽可能少地指导和控制。他们认为PRP起到了相反的效果，它加强了独裁，增加了管理人员的权力，强化了管理控制。

PRP有着无法克服的基本缺陷，比如Kohn争论说激励只能在短期竞争中获得成功，它们的使用不能改变本来的态度，然而这种企图却最终以削弱关系和鼓励雇员关注短期目标而破坏了组织的长期健康：

那些坚持认为没有奖励工作就不能做好的经理对于行为操纵无法提出令人信服的论据。对那些表现得没有动力的人进行奖励的承诺就像给那些口渴的人提供盐水一样。在工作场合贿赂绝对不能起作用（Kohn，1993）。

有批评认为PRP在组织里有一定的作用，但是它的积极效果非常有限。而且尽管没有基本的缺陷，但PRP实行起来是非常困难的。结果这种方法更多的是失败。这些争论被Gomez-Mejia和Balkin（1992）、Cannell和Wood（1992）、Pfeffer（1998）和Purcell（2000）总结得很好：

（1）以PRP方式给付报酬的雇员，特别在激励相当重要的地方，倾向于对他们的工作产生一种狭隘的焦点。他们关注自认为会导致新报酬的方面而忽略工作的其他方面。

（2）PRP方式因为其个体的本质，倾向于破坏团队工作。人们以损害与同事合作的代价来专注自己的目标。

（3）因为它包括管理者评价雇员，PRP方式会导致这样的情景：当他们得到评价时大多数员工会降低积极性。当人们感觉自己的绩效远比他们的管理者认为的要好时会出现这种情况。这个结果在激励那些虽普通但却忠诚的和有价值的员工是个消极的影响，这些常常是组织最依靠的人。

（4）雇员很少处于一种完全能决定自己绩效的境地。超出他们控制的外部因素起到了重要的作用，导致了这样的情境：是否达到目标是偶然的事情。

（5）即使是最有经验的管理者也发现，对他们雇员的绩效进行公平客观的评价是困难的。主观判断常会导致偏见。一些管理者因为行政的原因而谨慎地进行评价，听任他们的判断受观察到的结果的影响而带有个人色彩。较低的评价避免了，非常高的评价也一样，人们发现那里会导致人际关系的不协调或恶化。

（6）在动荡的组织中，为来年设立的目标可能会在几个月后作废。雇员发现自己带有激励去达到的目标对组织来说不再是优先考虑的事。

（7）PRP机制倾向于打消创造性思维、对固有方式的挑战性和雇员怀疑的态度。

（8）预算的限制常导致管理者降低评价，创造了优秀的个体绩效不被恰当奖励的环境。

（9）很难保证管理者都采用一致的方法来评定他们的下属。一些人常常比其他人更有打算，这将导致不一致和不公平感。

（10）当绩效评估会议的结果对报酬水平有巨大影响时，雇员很容易轻视他们的缺点。作为结果，发展的要求不再被讨论或追求。

（11）PRP机制常常增加工资账单。这是因为在机制运行的第一年管理者害怕由于较低的奖励或零增长而打消员工的积极性，这样逊色的和优秀的工人受到了同样的奖励。

有效地使用PRP机制

尽管存在上面所描述的问题，仍然能够像Brown和Armstrong（2000）、IRS（2000）和IDS（2003）引用案例研究的公司的经验所展示的那样成功地运用PRP机制。如果被应用于适当的环境，并且被恰当地使用，它仍然会起作用。PRP的部分问题已经成为一种在人力资源出版物中把它描绘成普遍适用和能够显著改善绩效的灵丹妙药。事实上它两者都不是，它仅仅是众多在某些情境中起有限作用的工具之一。Gomez-Mejia和Balkin（1992）详细说明了良好的环境：

（1）那种个体绩效能够被客观地和有意义测量的环境。

（2）那种个体处于能够控制他们工作结果的位置的环境。

（3）那种紧密的团队工作或与他人合作对成功的工作绩效不起主要影响的环境。

（4）那种有个人主义的组织文化。

另外，Brown和Armstrong（2000）直接指出了认真执行和在机制应用前的长期准备的重要性。此外，他们认为PRP机制不应被与其他激励方式孤立地看待或判断，不论是外在的还是内在的。成功或失败能够与其他正在做的以扩大激励、发展人们和改善他们工作保障紧密联系。

最后，PRP机制有一个巨大的优势，这是所有的批评不能改变的：它能保证组织优先权成为个体优先权。管理者能够通过将其包括在下属的来年目标之中突出一个目标的重要性。如果额外报酬的可能性与取得的成就相联系，与目标相关的机会会显著增加。组织绩效作为结果而得到提高。在一些特殊目标的达成是某人工作相对次要内容的地方，PRP能够成为他们报酬中的相对次要部分，而后其他激励能够被使用来奖赏其他种类的成就。

实践之窗

许多对管理者位置的职位说明书都包括对确保符合特定工作标准的健康和安全的责任的说明，然而很少有管理者把工作作为优先考虑的事。作者了解的一个组织正决定努力通过把这些领域中的目标包括管理者的年终绩效目标来提高对健康和安全问题的认识。因此，下一年的PRP将由健康和安全的目标被实现的范围来决定。

结果是健康和安全委员会被迅速建立，凭借这个员工将安全疾病置于管理者的注意之下。