战略规划成功的影响要素

二、IT战略规划成功的影响要素

在内部和外部驱动力的作用下，企业积极实施信息化战略。随着信息技术在企业中应用的逐渐深入，企业的信息化进程中出现了一个令人疑惑但又不得不重视和解决的问题，即信息技术投资的收益问题。

（一）应避免的问题

目前，信息技术的投资正在成为多数企业的一项大宗的投入。但是从收益来看，许多企业的信息化建设不仅未给企业带来预期的效益，反而导致了日常维护费用和工作量的增加，被认为是投资的浪费，这一奇怪的现象已经成为不争的事实。例如，我国投资上千万的MRPⅡ、ERP软件的实施，一般只有10%～20%的成功率，国外也存在类似的现象。一些经济学家通过对信息技术应用的研究发现，信息技术对生产率水平的提高和经济增长的影响并非像人们预期的那样乐观。在一些主要的工业部门，计算机技术投资和生产率水平提高之间甚至存在负相关性，被称之为“信息悖论”。这一现象与经济学理论的预期和人们直观判断相矛盾，因而令人费解，信息化遭受到很大的质疑，如麦肯锡咨询公司著名的“信息化无用论”，国内也一度盛行“不上ERP等死，上ERP找死”的言论。

导致大量信息化案例失败的原因在很大程度上可以归结为企业对IT战略规划思考的片面性，即孤立地考虑信息技术与商业价值，企业购买顾客化的商务方案、应用软件和其他能用的信息技术解决方案时，简单地认为利益就在技术之中，投入技术就会魔幻般地带来利润增长，也就是所谓的“银弹思考”。更深入地说，“信息悖论”的产生并不是来自技术方面，而是来自于信息技术没有被合理地运用来实现企业的经营战略。具体而言有以下几个方面：

1．信息化系统建设缺乏与企业战略及企业业务的结合

有些企业没有从实现企业战略和商业利益的角度去考虑对信息技术的应用进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，制定行之有效的实施步骤和目标，单纯地进行“银弹思考”。这种情况的结果往往是信息技术仅在局部环节处理上提高了效率，甚至不但没有发挥作用，反而造成设备的闲置和投资的浪费。这种情况多出现于信息技术在企业中应用的初期。

2．企业对信息技术的投资如何转化为企业利益的实现途径缺乏分析

有些企业已经意识到了，信息技术的应用与企业的战略和企业业务结合以实现企业的商业利益是很重要的，但是并不了解信息技术的投资使企业利益最大化的实现途径，无法在信息化的过程中判断规划和投资是否符合企业的总体战略和商业利益。

3．不能根据环境和企业战略的变化对信息系统战略进行动态调整

信息系统的实施是一个长期的过程。现在许多企业所进行的信息系统规划，总是忽略该过程中内外部环境和信息技术的变化。缺乏对网络经济时代企业内外部环境迅速变化的认识，不能根据环境和企业战略的变化对信息系统战略进行动态调整。所以对于这些企业来说，虽然当初信息系统实施时与企业的战略是相符的，但是由于在实施过程中不能及时动态调整信息化策略，导致信息系统建成时只能反映过去的企业要求，而不适应当前的企业战略需要。

4．信息系统实施后没有根据企业需求对信息系统进行连续改进

目前许多广泛使用的信息系统规划方法都是基于传统的项目管理的思想。在企业环境较为稳定的情况下，这些规划方法确实能够解决从企业战略到信息系统战略甚至信息系统实现的问题，但是它们没有将企业信息化过程看成是一个长期的、系统的、不断调整以适应战略变化的过程，所以就无法实现信息系统战略规划的连续改进，也就无法实现信息系统本身的连续改进。

以上第一和第二两个方面说明缺乏正确的IT战略规划是信息化方案失败的主要原因，第三和第四两个方面则对IT战略提出了在信息系统实施过程中规划应该不断改进，以及投入使用后信息系统应当根据实际情况不断改进的要求。总的来说，这正好凸显了IT战略规划对信息化建设的重要性，揭示了运用IT战略规划可以解决的问题的范畴和边界。

（二）关键成功因素

针对前面所提到的规划工作存在的问题，ITSP要处理好以下几个主要方面：

1．处理好信息系统战略规划与企业战略规划的关系

信息系统与企业发展战略的一致是信息系统建设成功的关键之一。因此，首先需要解决的问题是处理好信息技术与企业战略的关系，将信息系统战略规划置于企业战略规划的总体框架之中，从而为企业信息化奠定一个坚实的基础。

2．保证系统的有效性和应变能力是关键

推进企业信息化的工作能否成功并持续发展，关键在于这项工作能否在企业的改革与发展中见到实效，这就需要信息系统的具体项目对现实问题有较强的针对性，在方案评价与技术选择时应选用其中最经济、最简单和易实施方案，方案简洁，才能见效快。

应变能力是信息系统建设与应用的“瓶颈”问题。现代企业生存和发展的内外环境变化剧烈，用户需求日趋复杂，企业组织只有进行不断的调整与改革才能适应形势发展的需要。因此，要求信息系统本身应有很强的应变和促进变革的能力，而且要求这项工作的效果应为增强组织的应变能力作出切实的贡献。

3．人、组织管理、技术应协调发展

人、组织管理与技术是信息化生产力的三个重要因素，也是信息系统建设的三项关键资源。在上述三个要素中，技术的进步，组织管理的变革和人的素质的提高必须相互匹配，协同发展，才能促进组织的发展和生产力的提高。技术进步的幅度越大，组织变革就应越加深刻，因而对人的素质要求就越高，这是现代社会生产力发展的客观规律，也是信息系统建设成功的经验。

4．信息系统战略规划是一个广泛而深入的交流过程

信息系统战略规划的最终目的是提供满足最终用户需求的信息解决方案，为此，规划人员在规划的全过程中必须保持与各类用户的密切联系，并邀请各类用户代表参加规划过程，从而最大限度地将用户的需求转换为信息模型和各种解决方案。一般而言，大型企业的信息系统战略规划小组成员应包括技术专家、业务专家、企业决策层成员、操作人员、顾客代表、供应商代表乃至行业管理部门代表等。这些成员在一个组织者的指导和安排下，根据一定的程序充分表达需求、提出问题和设计解决方案，进而为信息系统战略规划奠定坚实的基础。交流是信息系统战略规划的一个至关重要的议题，没有交流就不能准确地、完整地反映用户的需求，就不能灵活地根据变化了的环境及时调整规划，结果必然是无法令用户满意，造成系统运行受阻和成本攀升。因此可以说，交流是信息系统战略规划的灵魂，交流必须贯穿系统战略规划的始终。

案例3-1：医院的IT战略规划^[1]

1990年末美国政府法规的修改和医疗行业的激烈竞争使许多医疗机构大为头疼。即使是美国最大的医疗机构——凯萨·帕莫奈特也不能幸免，仅1998年一年就亏损了2.88亿美元。凯萨·帕莫奈特公司拥有361家医院和诊所、1万名医生和数万名雇员，为1000万名会员（病人）提供服务。公司意识到传统的经营方式，即使用老式纸张记录和通过电话、传真以及信件进行通信，只能使财务问题更严重。因此，凯萨·帕莫奈特公司决定大胆投资20亿美元转向电子商务，建立基于Internet的系统。下面是该计划的一些组成部分：

●建立了一个基于Internet的通信系统。该系统包括为每个机构定制的网站，并与凯萨相连。这些机构人员可以在线查询费率和资金情况，而不用再打电话向凯萨公司的雇员询问信息。

●凯萨公司的门户站点允许病人通过Internet和电子邮件向公司雇员预定和查询门诊时间。

●凯萨公司的内联网允许医生和其他雇员以电子化的形式订购补给品、设备和服务。

●公司内联网有一项功能可以查询医生给每位病人开的药方。计算机可以建议使用更便宜或危险性更小的替代药品，由医生决定是否采纳。

●作为一家医疗机构，凯萨公司必须与其他医疗机构和个人争夺客户。内联网允许进行实时报价，因此，凯萨公司的4000多名经纪人可以在几分钟内向顾客提供个性化费率。

●病人体检的数字化记录被存储在内联网中，经授权的工作人员可以在几秒钟内访问到这些数据。这意味着工作人员不会再因为遗失或漏看纸张记录而重复10%～15%的病人体检。

●一套电子采购系统加快了装运速度、减少了库存成本，并降低了成本。

●所有医疗记录都被电子化。医生通过键盘和嵌在墙上的平板显示器可以迅速输入用户记录，也可以在计算机里添加注释。

信息化的实施并不是一帆风顺的。推广期间，一些雇员有抵触情绪，时常发生错误，同时还要管理好供应商。但是结果很清楚：Internet是治疗大型医疗机构的唯一良药。在最初两年里，Internet成本比类似的非Internet系统的成本低大约60%。最重要的是，信息技术的使用还提高了服务质量，这才是关键所在。