企业资源规划系统

第四章　企业资源规划系统

●本章提要

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）是以供应链管理思想为基础，对企业资源进行有效管理的信息系统。本章将以ERP的发展历程为线索，介绍MRP的基本原理与思想、MRP的处理逻辑及MRP的处理过程；生产能力计划与生产计划与控制；MRPⅡ，ERP的思想与功能；ERP的选型与ERP实施的原则与过程等内容。

●章首案例

荣丰：与大象共舞的绿色供应链

深圳市荣丰包装制品有限公司（以下简称荣丰）是一家专为IT产品提供纸品类、塑胶类包装的生产商。

2003年，荣丰实施了神州数码的易飞ERP系统。在引入之前，荣丰每月的销售额仅为300万元，而在实施ERP的三年后，这个数字已经变成了4000万元。在荣丰企管中心总监高立彬看来，“业绩的突飞猛进不能完全归功于使用ERP，但我不能不说，它给企业的发展创建了一个完善的数字化、流程化以及成本化管理平台”。

1.被迫适应大象舞步

作为一家专为IT产品提供纸品类、塑胶类包装的生产商，荣丰的ERP之路并不是水到渠成的，而是一种从被动接受到适应的过程。

即使已经过去四年时间了，企管中心工作人员吴书剑依然对上马ERP之前那段“失调”的生产阶段记忆犹新。到2002年，荣丰公司的年销售额达到了3000多万元，员工100余人，此时企业也已积累了一些国际知名的客户如方正、富士康等，同时还有一些中小客户。“但是经常感到手忙脚乱。”吴回忆说，库存准确率的问题、生产计划运作的问题、财务应收应付的问题、采购物控和运输等问题，无时无刻不困扰着荣丰。

而更令荣丰管理层伤脑筋的是，给自己带来主要利润的几家大客户企业随时有抛弃自己、选择别人的可能。原因很简单，这些企业已经有完善的信息化系统，所以对合作方也要求有信息化系统进行规范运作，只有这样，这些大型企业才能够感觉到合作方的专业、合作的顺畅、服务有保障。

到了抉择不得不做出的时候，荣丰似乎突然发现了自己在生产流程管理上的漏洞百出。如今已经井井有条的公司仓库，在2003年之前对于荣丰的员工来说，那和废物仓储室没什么区别。吴回忆说，以前，这栋楼的三层全是仓库，里面堆满了各种原材料，库存准确率不足30%，每半年才盘一次库还要停产两三天。造成仓库管理混乱的原因很简单，例如：采购人员觉得采购1000个单位的原材料和采购1200个单位的原材料既然价格差不多，我是为公司节约成本，就夸大了需求量。这样日积月累，仓库里堆的原材料时间久了都变成了垃圾，反而造成了更大的浪费。

2002年8月份，荣丰公司正式成立了ERP选型组，经过选型组成员的反复比较，神州数码ERP得以中标。

2.ERP连环套

对于任何企业来说，ERP系统都不是一剂包治百病的灵丹妙药，如果应用不利或实施方不专业、经验不足，它更像一把“双刃剑”，企业在信息化方面的费用支出有可能成为无底洞，最终导致上线失败。

高立彬把刚刚导入ERP的那段日子视为“噩梦时期”。“每天都做噩梦，梦到ERP上线失败了。”荣丰的ERP之路是在没有一点基础上开始起步。由于之前没有任何电子报表的基础，从2003年6月份导入易飞ERP开始，单单是基础数据录入工作就花了将近三个月的时间，而且出现了很多问题。在当时的有些部门看来，高立彬他们就是无事生非。“每年已经达到几千万的销售额了，这就说明各个部门的协调是非常有效的；现在鼓捣出一套什么自动化的东西，要人还有什么用？”因此，各部门把矛头都指向了ERP的实施部门。

最后还是公司老板力排众议，他在公司会议上明确表示：“上ERP没有借口，必须要上，必须成功。”为了消除来自于公司内部的抵触情绪，一方面，荣丰成立了ERP小组，定期和各个部门的主管进行沟通，给大家讲明上ERP对于每个人的工作后期的帮助，对公司下一步发展带来的收益，还出台了系列ERP实施的管控文件，作为各个部门ERP实施的流程指导书；另一方面，强制性地上ERP，对坚持抵制的部门主管做辞退处理。正是“胡萝卜加大棒”的管理措施，才使得荣丰在“一穷二白”的情况下，将ERP强力上线。

使用ERP后，荣丰的运作发生了根本性的变化，以客服部为例：在2003年公司订单量最高峰为1300万/月。但在2004年，订单量最高峰达1900万/月，客服部人员在有减无增的情况下能顺利完成这些订单量，且反应速度比以前更快。根据客户的排程交货，由销售计划决定生产计划。从采购这一环节到给客户出货只要7个小时时间。另外，原来半年盘一次库还要停产，直接导致了库存的不准确。现在每个月盘一次，一天的时间就够了，而且不用停产，完全在神州数码易飞ERP的平台上就可以快速准确地完成。

更重要的是，这种由生产流程、业务流程再造引起的管理变革，把荣丰由一个“自娱自乐”小企业不自觉地改造成了一个能够适应大象舞步的快捷公司。在荣丰最新的客户名单上，罗列着联想、华为、TCL、三星、方正、中兴在内的几十家国际、国内知名厂商。高立彬把这种结局归纳为一条“绿色生存之道”。在他看来，ERP的真谛在于做到流程标准化、研发快捷化、运作协同化、管理适度化，从而最大限度地对企业资源实行优化配置，帮助企业实现快速反应、质量优良、数量精准、成本节省、流程优化，这样才能推动供应链的全程绿化，为股东、员工和客户创造最大价值。