工作的人性化

第二节　工作的人性化

一个企业组织的活动是由无数个工作（Job）构成的。通过工作这个媒介，员工与企业、组织之间建立了联系。工作内容与组织如何直接关系到员工的劳动生产率，从而对企业组织的运作效率产生影响。因此，不论对于企业还是员工，工作内容与组织都具有十分重要的意义。在过去的一个世纪当中，人们对工作内容与组织的认识经历了一个较大的演进过程。

一、科学管理理论与工作专业化

在20世纪上半叶，工作设计与劳动分工或工作专业化具有同一意义。^[18]其理论根据主要源于由泰勒等人倡导的科学管理理论。19世纪末20世纪初，由于交通和通信条件的改善，美国开始形成全国统一市场，家庭式的资本主义生产方式已不再能满足市场的需求，于是一批现代化的巨型企业在美国应运而生。这些巨型企业希望依靠大规模投资形成巨大的生产能力和规模经济，以便降低单位生产成本，获取市场份额。而要实现这一目的，企业必须能够直接控制生产，使生产规范化、标准化，尽量减少由工人“拿住”企业的威胁。^[19]然而，当时美国企业实行内部承包制，生产和人事管理权掌握在不同的承包人手中，缺乏整体统一的管理体制。^[20]管理又依靠经验，工作的内容、程序、方法、环境以及工具不是按照科学的方法，而是由工人凭经验来决定的，其中不合理的成分很大。更严重的是，在经验型的管理方法下，工人直接控制了生产过程，一旦工人离开了企业，将给企业带来很大的损失。而实行由企业直接控制的规范化、标准化的生产，就能够解决这些问题。在这样的背景下，泰勒（F.W.Taylor）提出了科学管理理论。

泰勒认为，科学管理的中心任务是提高劳动生产率，为此，需要做到：①制定出有科学根据的工人的“合理的日工作量”。②挑选“第一流的工人”。③使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。④制定并实施一种鼓励性的计件工资报酬制度。⑤劳资双方都必须认识到提高劳动生产率对两者有利，都要来一次“精神革命”。⑥把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开。⑦推行职能制和直线职能制。⑧组织结构上的管理控制。^[21]标准化作业与劳动分工是科学管理中的关键内容。所谓标准化作业，是指让工人按照通过某一工序的动作和时间分析制定的、完成该工序内任一工作任务的最有效方法进行操作。标准化的操作方法是由企业制定的，因此，它从根本上减少了由工人控制生产过程的可能性。标准化的操作方法将工作划分为许多单调、细小、专业化的任务。这些任务内容简单，变动性小，自主性低，只要求单一技能，不仅工人容易掌握，而且也便于企业监督，因此生产效率高，而管理成本低。更重要的是，简化和标准化的工作设计使企业用新工人来替换老工人成为可能，从而减少了工人“拿住”企业的能力，提高了企业控制工人的能力。

科学管理理论在20世纪初期引起了人们的极大关注，并在一些企业得到了应用。由于美国制造企业较早地接受了科学管理理论，从而在其后的50年里，生产效率一直令外国企业羡慕。^[22]科学管理理论之所以能得到成功应用，不仅因为它符合了当时大规模生产的历史潮流，更因为它满足了技术系统追求效率的根本要求。然而，企业组织不单纯是一个技术系统，还是一个社会系统。这两个系统按照不同的原则运作，不但密切联系，而且相互影响。作为技术系统，企业组织要使生产效率最大化（效率原则）。但作为社会系统，企业组织还要满足人们渴望交流、学习、成长以及自我实现的需求（心理及社会原则）。如果企业只是根据效率原则来管理，忽视了人们心理和社会方面的需求，就会导致效率原则和心理及社会原则发生冲突，从而影响生产效率的提高和企业目标的实现。科学管理理论提倡精密严格的劳动分工，把工作设计得单调而简单，有利于管理，并要求工人适应机器以及标准化的作业方法，这是符合效率原则的。然而，过分精密严格的劳动分工使工人失去了交流的机会；过分单调而简单的工作内容使工人丧失了创造性和技能；一味要求工人适应机器及作业方法，使工作变成了没有意义而痛苦的事情，这就不符合心理及社会原则。其结果只能引起工人对科学管理理论的不满，而导致离职、缺勤、偷懒以及罢工的发生。

二、人际关系论与工作丰富化

到了20世纪20年代，规模生产在美国企业中已很普及。由于看到了规模经济的巨大效益，企业都希望生产效率能有进一步的提高。而这时泰勒科学管理理论的某些缺陷已经变得很明显，从而需要有新的管理理论来指导生产。在这种背景下，人际关系学说的诞生引起了人们的广泛注意。

人际关系学说的基本观点是这样的。人是“社会人”，不单纯追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求。由于人是“社会人”，在企业内共同工作的过程中，人们必然发生相互之间的关系并产生共同感情，形成“非正式组织”。非正式组织与正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。因此，激励员工的重点一方面应该放在改善人际关系上，另一方面应该放在协调非正式组织与正式组织的关系上。

人际关系学说提出了一些建议，如培养员工的健全态度、促进人际沟通以及形成民主领导方式。但这些措施都以不改变技术系统以及工作内容为前提。当然，这些措施作为科学管理理论的修正和补充，是有价值的，因而很快在一些国家的企业得到了应用。但是，经过一段时间后，人们发现社会关系固然重要，但社会关系的满足不一定能够直接导致生产率的提高。相反，非正式组织的某些规范还可能起阻止生产率提高的作用。另外，员工的不满情绪有很多是针对技术系统以及工作内容的，对此，社会关系的满足所能起到的作用微不足道。因此，要从根本上减少员工的不满情绪，还必须改变工作本身以及工作内容。

赫茨伯格虽然属于行为学派，但他已经意识到改变工作本身对于提高生产率的重要性。他在他的“激励—保健理论”的基础上进一步提出了工作丰富化（Job enrichment）理论。^[23]工作丰富化指通过增加工作深度（Job depth）来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。比如让员工做一些通常由管理人员完成的计划、考核任务。工作丰富化是一个与工作扩大化（Job enlargement）不同的概念。工作扩大化指通过扩大工作范围（Job scope）来增加工作任务的横向多样性。工作扩大化意味着工作项目的增加，能够减少工作任务单调循环的频率，但不一定能起到激励员工工作的作用。工作丰富化则可以让员工感到成就、赞赏、责任以及进步，从而起到激励作用。

工作丰富化理论虽然从改善社会系统出发，但它强调改革工作设计，让员工参与管理并获得心理成长，从这个意义上讲，它有着不同于并超越人际关系学说的一面。但是，工作丰富化理论所要改变的是单个工作，而非企业的整体工作系统。而且，它视技术系统与环境为不变因素，把员工和工会排除在工作设计之外，从这个意义上讲，它又是不完整而有局限性的。

三、社会—技术系统理论与自律性工作小组

针对工作丰富化理论的缺陷，特里斯特（E.L.Trist）、埃默里（F.E.Emery）等人提出不能将技术系统排除在研究之外，从事工作内容以及工作组织的设计，必须考虑技术系统与社会系统之间的相互作用。这个思想其后进一步发展成了社会—技术系统理论。

正如人际关系学说是建立在霍桑试验的基础之上，社会—技术系统理论是建立在塔维斯托克人际关系研究所（Tavistock Institute of Human Relations）的一系列研究的基础之上的。塔维斯托克人际关系研究所于1945年在伦敦设立，特里斯特、埃默里等管理学家先后在这里研究工作。1951年，特里斯特等人对英国采煤作业组织以及工人的社会、心理状态受采煤技术的影响进行了调查。

在第二次世界大战以前，英国的煤矿实行短壁采煤法，其作业组织是以成对工人为基础的作业小组。这种作业组织有三个特点：①工作任务的整体性。这种小组人数很少，一般为两名采煤工和1～2名辅助工。他们整天在一起工作，共同完成整个采煤过程的作业。小组以某个采煤工的名义与煤矿签订合同，但实行集体负责制。②个人技术的全面性。采煤工拥有在矿下独立采煤所需的全套技术，能应付矿下可能出现的各种情况。③小组成员选择上的自主性。小组成员大多由采煤工自己选择。这样的小组较为团结，而且有感情基础，在矿下的复杂情况下能够互相帮助。当其中有一个人发生工伤或死亡时，另一个人往往会照顾其家属。

第二次世界大战后，由于采煤机和传送带的出现，英国煤矿实行了采煤机械化，并改短壁采煤法为长壁采煤法，于是作业组织变为由40～50人组成的轮班作业的组织。在这种作业组织中，作业不再是由一两个技术全面的工人来承担，而是实行劳动分工和专业化，出现了挖掘、采煤、清扫、传送设备维护和组装、切块以及搬运七种工种，每人只承担其中的一个工种，而且分为几个班组，轮替作业。各个班组之间的衔接和依赖性很强。由于作业组织扩大了，而且还分成了各种工种和各个班组，必须有人专门从事协调和管理工作，因此有了现场监督这样的中间管理层次。现场监督对整个作业组织的产量负责，有权决定作业班组的人员、内部分工以及轮替时间。这样，短壁采煤法下的独立自主性的作业组织就解体了。

长壁采煤法给工人的社会、心理状态造成了一系列问题。由于对工人进行了精密严格的劳动分工，并实行了轮替作业，使工人虽属同一作业组织，却因作业地区和时间的不同而不能经常见面，所以工人之间很难建立起深厚的感情，这就必然影响到技术上的配合和作业的进度；由于缺乏沟通，当某个班组和工种的故障对其他班组和工种的生产进度造成影响时，工人之间相互埋怨和猜疑，破坏了整个组织的士气；由于实行专业化分工，工人的技能变得狭窄而不全面，难以应付各种可能情况；由于将作业中的管理职能分离给现场监督，造成了管理人员与工人之间的矛盾。

为了解决由于技术系统的变化而带来的问题，英国煤矿对作业方式进行了改革，采取了混成长壁采煤法。这种采煤法一方面保留了长壁采煤法的机器设备和生产技术，另一方面又在作业组织中融进了许多短壁采煤法的作业组织特征。比如，让一个作业小组承担整个采煤过程的工作，以提高工作任务的整体性；增加工人的工作项目，以提高工人技能的全面性；让作业小组自己决定小组成员、工作分工以及轮替时间，以提高作业小组的自主性和独立性；实行以集体为单位的报酬制度，以提高作业小组的责任感，等等。通过以上改革，轮替小组之间以及作业小组内部的关系得到了明显的改善，劳动生产率也随之提高了许多。这样，混成长壁采煤法不仅享受了由机械化所带来的规模生产效应，而且还享受了长壁采煤法下所无法享受到的、由于相互协作的社会关系而带来的生产效率的提高。^[24]

基于这个调查，特里斯特等人进一步提出了社会—技术系统理论。他们认为，企业组织既是一个社会组织，又是一个技术组织。这两个系统按照不同原则运作，但密切联系且相互影响。一个有效的企业应该做到既满足社会系统的需求，又满足技术系统的需求。“在对一个企业进行研究和考察时，必须详细考察其社会系统方面，又要详细考察其技术系统方面，不能只是主观地选择其中某些孤立的技术特点进行考察，而要把技术系统作为一个完整的系统进行考察，并且要把企业的技术系统和社会系统结合起来进行考察”。^[25]而且，企业组织还是一个开放式组织，它受环境的影响，随环境变化而变化。因此，管理既要重视满足内部系统的需求，又要注重外部环境的调节。第二次世界大战以后，企业所处的环境在科学技术、劳动意识以及劳务构成等方面发生了很大变化。企业的生产技术较以往更加机械化、自动化，劳动者的文化技术水平和对生活质量的要求较以往有所提高。所以，不论是企业的社会系统还是技术系统，都应该作出相应的调整，以适应环境的变化。企业不应该再如以前那样单纯从人性、心理的角度去考虑工作的人道化，而应该从工作和经济需求出发，同时考虑到人性和心理方面的需求，把企业的技术系统和社会系统有机地结合起来去考虑工作的人道化。

作为将上述思想付诸实施的措施，特里斯特等人提出：①将工作设计成具有主动性的工作。所谓主动性，是指工作任务的完整性、复杂性、变化和反馈性。由于工作需要，员工必须发挥主动性，并努力拓宽技能领域。这样，工作的需要和员工追求成长的心理需求就能得到有机的结合。②将工作组织设计成自律性工作小组（Autonomous work group）。^[26]自律工作小组具有这样几个特点：承担相互关联的一组工作任务；对整个工作小组的产量、质量实行集体负责制；有权自主决定工作分派、工间休息、工作计划、质量检验方法、人员增减、预算、采购等。^[27]虽然出于工作的需要，员工必须在一定的组织内工作，但由于员工被赋予了较大的自主权，可以根据具体情况进行调整和改组，以组成各种非正式的组织，因此，员工在人际交流方面的需求就不会被遏制而能得到满足，正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑也能得到有机的结合。③将工作环境设计得更加有利于人的身心健康。比如，在设计厂房和安装设备时，既要考虑省力省时，又要考虑消除工人的乏味感和孤独感。

科学管理理论之后，人们一直都在寻找和研究，什么形式的工作设计和工作组织既能提高生产效率又能满足人的各种需求，对此，社会—技术系统理论提出了它们的答案：主动性的工作设计和自律性工作小组。与工作丰富化理论相比，这一答案除了具有理论上的完整性和先进性以外，还具有以下三个重要意义。第一，能够全面提高员工的技能水平。第二，能够促进企业组织的产业民主化。使用自律性工作小组，能够较好地改变长期以来在泰勒科学管理理论的指导下所形成的计划职能与执行职能相分离的现状。第三，能够促进劳资关系的改善。

20世纪60年代后期至70年代初期，出于对泰勒科学管理理论的反思，在欧美各国尤其是瑞典、丹麦等北欧国家掀起了一场要求工作人道化、改善工作生活质量的运动。在这场运动中，社会—技术系统理论被介绍到挪威，并在工厂中得到了试验，从而引起了人们的广泛注意。后来，一些企业结合自己的具体情况，对社会—技术系统理论进行了修改，并在实践中进行了运用。比如，瑞典最大的汽车企业沃尔沃公司、美国通用汽车公司以及日本丰田汽车公司都在不同时期运用社会—技术系统理论对工厂的技术系统、工作设计以及工作组织进行了改革（见案例12－1）。虽然每个公司在具体措施上有所不同，但在生产技术、工作设计以及工作组织的人道化这一点上都是相同的。改革结果表明，劳动生产率虽然没有明显的提高，但工人的劳动积极性提高了。然而，近年来，社会—技术系统理论在实践中也遇到了一些困难，主要是：①由于社会—技术系统理论要求把技术系统设计得符合社会系统的需求，因此，重新设计机械设备、生产工程以及作业方式就成为必不可少的任务。然而，技术系统的重新设计是一项十分艰巨的工作，所需成本之大，非一般企业所能承担。②由于自律性工作小组的引进必然导致中间管理层次的解体，因此，受到了来自现有中层管理层次的反对。^[28]③生产效率没有明显的提高。这恐怕是最主要的困难。