企业成功实施项目管理的条件和要素

第三节　企业成功实施项目管理的条件和要素

1．建立企业资源库

在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型。企业项目管理需要各部门多种技能之间的相互配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核。企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。

2．标准化的企业工作程序

这些程序主要应用于整个企业的业务或产品，例如，人员雇用程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业运作的程序。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成三方面的标准工作程序。

（1）项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大效用利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：

——是否能够充分满足客户的需要？

——是否符合企业的战略发展需要？

——是否能够为企业带来合理的投资回报？

——是否能够建立企业的竞争优势？

实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。

（2）项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核，包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理。在项目管理的各个知识领域按照项目管理的特点和方法进行管理构成了企业项目管理的工作程序。

（3）项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标安排项目资源的分配。实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。企业可以根据标杆学习法（benchmarking）建立定义明确的、高效的标准工作程序，这样，在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。

3．团队型的企业文化特质

企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会引起企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满极有可能影响到整个企业的士气，因此，企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括：

——在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传；

——妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动；

——对全体员工进行项目管理专业知识的培训；

——更新人员考核办法以强调集体合作，以项目目标的实现作为考核的指标，鼓励团队合作；

——在企业中推行平等合作的工作观念，消除过分严格的企业等级观念。

4．有效合理的授权体系

项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目；另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会由此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效合理的授权体系就是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力。一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权、一定额度下的资金调用权和物资调用权、紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的：合同文件签署权、项目标价谈判权、超过项目总价一定比例（由公司根据实际情况制定）的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目、带动团队合作与建设、处理团队内部的各种争端、指导督促团队成员的工作、与项目各利益相关方进行沟通、密切跟踪项目的进展情况等。建立有效的授权体系对于顺利实施企业项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者应该在对企业实际情况的详细研究基础上，根据授权的原则制订授权的标准。

5．以矩阵式为基础的组织结构

就专业的项目型公司而言，最通常的组织结构是项目式组织结构，即公司按照项目来设置不同的部门，项目经理是项目的唯一领导者，为项目的目标负责。这种方式的好处在于目标明确、利于项目控制和全面型人才的成长，但同时也会造成机构重复设置和资源闲置、不利于企业专业技术水平的提高、团队不稳定等缺点。项目式组织结构适合于建筑、研发、军事工业等项目专业化比较强的行业。对于进行企业项目管理的大多数企业来说，项目式组织最大的问题就在于对资源的浪费和团队的不稳定性，因此更多的是采用矩阵式的组织结构，也就是在组建团队时，项目经理从各个职能部门抽调项目成员，项目团队受职能经理和项目经理的双重领导，职能经理注重对项目效率的评估，而项目经理则注重对项目效果的最终获得。矩阵式组织结构最大程度体现了项目管理组织柔性的特点，项目在结束后成员回到各自所在的职能部门，在项目进展中严格按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。对于一些大型的公司来说，采用企业项目管理的一个重要措施是建立项目技术支持部。大型企业通常同时面临多项目的任务环境，而且这些项目投资大，工序复杂，在这样的情况下，建立项目技术支持部是非常必要的。项目技术支持部是独立的职能部门，该部门由熟练掌握项目管理专业技术的专业人员组成，面向整个企业提供项目管理的服务支持，直接向企业决策层汇报工作，同时向项目经理提供项目管理方面的技术支持。

6．强有效的沟通平台

企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统。企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。对于企业与外部的关系来说，有效的沟通就更为重要了。

7．项目管理专业技术的应用

要切实运用项目管理的专业技术，企业需要拥有一批具有项目管理专业技能的项目经理。对项目经理的培养应该在企业项目管理推行之前就开始进行，通常许多企业要求项目经理持有项目管理的专业资格证书或者具有相当的从业时间，这些证书或经验表明了项目经理对项目专业技术的掌握程度以及他们对于项目管理的经验级别，是专业技术运用的人力保障。项目专业技术的运用还需要信息化的支持，目前多数企业采用MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于企业项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用。作为企业项目管理的技术平台，国内外都有许多厂商生产这样的软件系统，企业应根据实际情况选择最适合自身情况的系统进行项目运作。

项目管理的20条锦囊妙计^[2]

①定义项目成功的标准；

②把握各种要求之间的平衡；

③定义产品发布标准；

④沟通承诺；

⑤写一个计划；

⑥把任务分解成多个小任务；

⑦为大任务制订计划工作表；

⑧计划中，在质量控制活动后应该有修改工作；

⑨为“过程改进”安排时间；

⑩管理项目的风险；

輥輯訛根据工作计划而不是日历来评估；

輥輰訛不要为工作人员安排超过工作时间80%的任务量；

輥輱訛将培训时间放到计划中；

輥輲訛记录你对工作的估算和你是如何达到目标计划的；

輥輳訛记录估算并且使用估算工具；

輥輴訛遵守学习曲线；

輥輵訛考虑意外缓冲；

輥輶訛记录实际情况和估算情况；

輥輷訛只有当任务100%完成时，才认为该任务完成；

輦輮訛公开、公正地跟踪项目动态。

Process Impact公司资深顾问Karl E. Wiegers