我国企业应用项目管理过程中出现的主要问题

二、我国企业应用项目管理过程中出现的主要问题

企业项目管理过程中存在的问题主要表现在：

（1）初创时期项目成功率高而发展时期项目成功率较低。这主要与企业不同时期项目的特点有关。创业时期企业项目具有如下特点：①数量少。企业常常因为一个项目机会而创立，受资源所限，企业只有能力一次从事一个项目的工作。②规模小。项目投资和有关的任务少，项目完成之后获得的经济效益也相对较小。③周期短。初创时期的企业对环境变化的适应力弱，只能从事短期内能够完成并创造效益的项目，项目周期一般为几个月。④风险相对较小。由于项目周期短，投资少，复杂程度较低，虽然充满了不确定性，但项目容易控制，成功率较高。

企业创立后经过孵化与成长，有了较稳定的现金流，规模逐渐扩大，进入发展期。这时期项目具有与初创期不同的特点：①数量多。业务的发展和可利用资源的增加使企业能同时开展多个项目的工作。②较为复杂。这时期企业可承担涉及面广、投资额较大、周期较长的项目，虽然这类项目在企业全部项目中所占比例少，却能创造显著的经济效益，是企业提升资质、增强实力的基础。③类别多。这个时期企业对项目具有了一定程度的选择权，可围绕技术专长或管理专长从事一系列跨行业的工作，项目的档次也相对提升。④虚拟组织中的企业项目处于产品供应链的流程中，外部环境的风险高。由于这个时期同时管理的项目数量和各种不可控因素都增多，要求项目经理和成员具备较高素质，若条件不满足，容易导致项目失败。

（2）项目需求在生命周期的后续阶段发生逆转。这有几种情况：①企业应客户需要实行订单开发，风险低，前景好，但交付时客户的需求发生变化或对完成的项目不满意；②企业开发新产品，在试制生产阶段始料不及地出现了强有力的竞争产品或替代品，对项目造成重创；③处于虚拟组织产品供应链中的一系列项目，风险关联度很高，处于流程前端的项目风险会传导并逐渐扩大至后续流程中的各个项目，离市场越近的项目，风险越高。

（3）项目实施过程控制不力。在企业项目管理中过程控制不力较为常见，表现在进度方面：①项目实施一段时间后才暴露规划设计中的问题，令原计划无法进行下去；②实际完成的工作与原计划进度相比存在的偏差开始不引人注意，而当偏差达到无法容忍的地步时，已经难以解决；③产品供应链中的项目直接受其上游环节项目进度的影响，这种情况也可能出现在预算方面，常见的是进展过程中项目人员要求增加预算，并且罗列详细的清单和理由证明增加预算的合理性。过程控制不力会导致项目预期目标难以实现，经济效益丧失。

（4）组织结构、组织制度和管理程序方面障碍重重。可能的表现有：①项目管理流于形式，如高层领导干预过多，担当了实际的项目经理角色，而任命的项目经理有名无实，被置于项目之外；②从公司管理层到基层员工，缺乏知识技能的培训，公司内部找不到胜任项目经理的人选，同时也难以从外部招聘到合适人选；③项目成员缺乏合作精神，即使一个简单的单件生产任务推动起来也困难重重；④不同项目组之间为争夺资源相互竞争，影响项目的进度和质量；⑤某些组织制度如财务制度、分配制度、奖励制度等不利于项目的开展，外部供应商、承包商以及项目成员缺乏主动性和整体协调，项目进展缓慢；⑥文件资料的整理和存放缺乏科学合理的安排和保密程序，员工跳槽引发技术专利转移，对企业造成重大经济损失。

以上问题的出现，一方面使企业承担了很高的项目管理成本；另一方面也降低了项目的经济效益。其原因归纳起来主要有以下几个方面：

（1）企业中高层管理人员缺乏对项目以及项目管理深刻的、系统的认识。项目管理同其他任何事物一样，自身也有局限性，如果对这些局限认识不足，项目管理中的潜在风险就容易被释放出来。首先，项目管理不是万能的，不能解决企业面临的所有难题，有其必要性和适用性的问题；其次，项目管理容易形成各项目与企业组织各部门间职能的重复，从而使项目组织与企业长期组织之间的优先权经常改变，人员流动频繁，内部作业之间的关系更紧密，使管理流程变得更加复杂，项目实施过程中出现冲突和矛盾是极正常的；最后，项目管理除具有规范成熟的一套方法外，也强调用一切灵活、有效的方式解决问题，如果对这几点理解不深，就会出现盲目开展活动、大量组建正式队伍、机械套用管理方法等导致问题复杂化并使成本急剧增加的后果。由于项目管理在我国开展的时间不长，一般只有几年的时间，许多企业中高层管理人员虽具有较强的技术，容易把握项目的技术方向，但不能有意识地从项目管理的角度去认识其间出现的种种问题，对项目的管理采取经验指导与摸索的办法，因此，项目进展中的种种困难难以克服，项目进度、质量、投资以及风险难以把握，预期目标难以实现。

（2）项目前期的需求理解和论证不充分。首先，前期决策会导致项目失败，项目构成了企业全部的业务内容并决定着资源的分配，由于资源有限，不可能什么项目都做，哪些项目该做，哪些不该做，这个决策非常重要，企业必须从长计议有选择地进行项目配置，实施符合企业长远发展目标的项目；其次，项目需求的正确理解和准确定义直接影响着开发阶段的各项计划以及风险。因此，无论对内部项目还是外部客户项目在项目前期的规划论证阶段，企业都应结合自身发展战略和客户对项目的需求，在项目立项、可行性研究、方案设计等方面科学决策，力求体现项目的真实需求和内在价值。否则，一个项目尽管有些效益但却对企业长远发展无关紧要，或者一个尽管在预定期间和预算范围内完成的项目但却不能被客户完全认可，都应被看成是一种失败。

（3）落后的管理手段使项目管理成效低。工作分解结构、网络计划技术以及资源费用曲线对项目进行计划控制的方法虽然非常有效，但工作量很大，若采用手工计算与编制，不仅耗时费力，而且效率低、成本高。在项目实施过程中遇到不可预见因素，如工期调整、材料供应、机械配合或生产要素的增减，发生范围变更、技术方案变更时，计划难以及时变更，计划管理与控制总是处于被动局面。虽然通用型的项目管理软件已经在工程企业中得到应用，并且效果良好，但还有大量企业仍采用传统手工作业方式管理项目，先进的管理手段未得到广泛应用。

（4）不恰当的组织结构和组织制度阻碍项目的顺利进行。直线职能型、项目型和矩阵型组织结构是企业项目管理通常采用的几种组织形式，分别适用不同类型的项目：直线职能型结构对资源实行强有力控制，适合以内部项目为主的企业；项目型结构成本低效，但能生产非标准化产品，满足个性化需求，适合以外部客户项目为主的企业；矩阵式组织结构成本高效，对外部变化反应灵敏，但存在双重领导，权力的平衡非常重要，适合同时开展多个规模及复杂程度不同的项目的企业。适宜的组织结构可以避免某些冲突的产生或降低冲突的强度，不适宜的组织结构则导致不注重客户、反应迟钝、工作程序和信息流程低效、项目组之间的竞争失控、项目过程失控等情况。