项目工作分解

第三节　项目工作分解

项目范围定义（或范围确认）是通过分解项目和制作项目分解结构来完成的。图5-2是一个简单的技术改造项目的分解结构图。

图5-2　一个技术改造项目的工作分解结构图

项目工作分解在项目管理中的作用主要体现在以下三个方面：一是项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知；二是较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现；三是在工作分解的基础上，更容易进行项目的进度、成本等的估计。分解后的每个工作单元应包括五个方面的要素：①工作过程或内容；②任务承担者；③工作对象；④完成工作所需的时间；⑤完成工作所需的资源。

项目工作分解的常用方法是工作结构分解。工作分解结构是为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而能够更为容易也更为准确地确定这些单元的成本和进度，以及明确定义其质量的要求。工作结构分解是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制定。工作结构分解指把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行组合。WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理班子、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的。如果项目工作分解做得不好，在实施中必然要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工，延误进度，增加费用。

工作分解结构（WBS）有三种表现形式，分别是：

（1）树形表现形式，又称组织结构图形式。树形结构WBS图层次分明、非常直观，但是既不容易修改，也较难展示项目的全貌。

图5-3　树形表现形式

（2）气泡图表形式。气泡图形式的WBS图的优点是可以任意修改、添加，箭线可以随意弯曲；缺点是不够直观，较难反映项目全貌。

图5-4　准备报告项目的WBS——气泡图表现形式

（3）列表表现形式，又称缩进图形式。列表形式不够直观，但优点是能反映项目全貌。

表5-2　工业机器人安装项目的WBS——列表表现形式

WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。

划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分，按照子系统、子工程划分，按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行。

首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。例如，在进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法，在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站既包括土建工程又包括安装工程，这样在两作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。

按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。

按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然，阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果，同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。

判断项目活动分解是否正确的简单方法

决定工作分解的详细程度不是一个无关紧要的任务。你想通过足够细致地描述你的工作来维持精确的计划和有意义的探索，但是并不是所有详细制订并维持你的计划以及报告你的进度都是正确的。提出下列三个问题是确定一种行动是否足够详细的方法。

●你能准确地估计实施这个行动所需要的资源吗？资源包括人力、设备、原材料、资金、设施和信息等。

●你能准确地估计实施行动所需的时间吗？

●如果你必须将这个行动安排给别人，你有把握他（或她）会非常清楚要做什么吗？

如果这三个问题中的任何一个问题你的回答是“不”，那么你应该把工作分得再详细些。

你对这三个问题的回答取决于你对要做工作的熟悉程度，为使你的项目能成功需采取什么样的有决定性的行动，如果行动中出现了错误会导致什么发生，你可能将这个行动安排给谁以及你对一个人的熟悉程度，等等。换句话说，它取决于你的判断。

如果你对回答这三个问题有一点不确定，这里有一个更简单的测试：如果出现以下情况，可以将你的工作分得更详细：

●完成它将需要远远超过两周工作日的时间。

●完成它将需要远远超过80小时的全日工作时间。

记住，这些仅仅是指导原则。假设你估计准备一份报告需要你一周零三天的时间，这就是充分细致。那么两周零两天呢？这也是充分细致。但是如果你判断完成你的新产品将花费大约2～3个月的时间又会怎么样呢？因为在这2～3个月的时间里，你对时间或资源的估计或者你把任务明确地分配给别人来做的能力方面，有多大信心还存在许多不确定性，所以你需要将工作分得更细。

工作分解结构（WBS）常用的编制方法如下：

（1）自上而下法。自上而下法是从项目目标起步逐级逐步分解工作，直到参与者满意地认为工作已经清楚地定义。整个工作的过程即从大项目→项目→阶段→过程→活动→任务→子任务→工作包→工作单元。

（2）集思广益法（头脑风暴法）：也叫自下而上方法。

（3）两者结合法。

（4）采用模板法。在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。如美国国防部（DOD）的许多项目都要求承包商按照他们的WBS模板提交项目建议书，这些建议书必须包括针对WBS中的每一个任务的成本估算。

（5）类比法。这是指可以用一个类似产品的WBS作为起点。如麦克唐纳飞机公司设计并制造了多种类型的战斗机，当需要为一个新的机种设计工作制定WBS的时候，他们就会从在以往制造战斗机经验的基础上已经设计好的74个工作任务子系统来开始这项工作，作为新项目的起点。

制定一个好的WBS要遵循以下一些原则：①一个单位工作任务只能出现在WBS中的一个地方；②一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；③下一级各项工作的完成对于其上一级工作的完成是充分必要的；④每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排；⑤WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做；⑥WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，WBS首先应当服务于项目组；⑦项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；⑧每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围；⑨必须让WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。