酒泉钢铁公司“动态劳动管理机制”的建立及运行

●本章案例：酒泉钢铁公司“动态劳动管理机制”的建立及运行

当前，现代大中型企业改革的核心是实现公司化，与企业公司化相配套的劳动人事制度的改革，则是实现现代企业公司化的前提和基础。酒泉钢铁公司实行的“动态劳动管理机制”则是我们通过不断研究和探索创建的现代企业劳动人事管理的新方法。

一、劳动管理机制的产生及其理论

长期以来，企业在劳动人事管理上一直存在着机构臃肿、人浮于事、职工素质低下以及对职工的管理缺乏科学的手段等问题，尤其是劳动用工管理上缺乏竞争机制，极大地影响了企业的经济效益。1992年酒泉钢铁公司“三项制度”改革逐步深化，上至公司领导，下至劳动人事业务部门，采取“走出去，请进来”的方法，积极学习兄弟企业在劳动人事管理上的经验，并结合本公司的实际情况，创造性地总结出了劳动人事管理的新方法——动态劳动管理。

动态劳动管理机制，即是企业将社会主义市场经济优胜劣汰竞争机制用到企业劳动人事管理上，它是企业在科学地定编、定员的基础上以优化劳动组合、合理的岗位劳动力配备为前提，以本岗位职责（应知应会）为考核标准，对职工在一定时期内进行严格的考试、考核，通过公平竞争，合理组合上岗的一种企业管理方法，其实质和核心是根据职工不同的劳动态度，将职工分为“在岗”、“试岗”、“下岗”三种形态。三种形态的人员分别享受不同的工资待遇，企业对“三岗”人员不失时机地进行动态调整，从而不断地形成劳动力结构和流向的合理化，增强了广大职工的竞争和进取意识。动态劳动管理办法适应于各个企业的劳动人事管理。

二、动态劳动管理机制的科学性及优越性

近几年来，我国各大企业都进行了“三项”制度改革，特别是劳动制度的改革，企业内部劳动力的挖潜进展较大。但是内部劳动力挖潜优化组合后，对未组合的职工及老、弱、病、残、妇女职工的安置以及对职工在《企业职工奖惩条例》以外的日常管理教育等问题，亟待我们给予解决。“动态劳动管理机制”正是突出地解决了这个问题。与其他企业的管理办法比较，具有以下科学性和优越性：

一是此方法内容齐全，动态劳动管理是一个系统工程，它包括定编定员、全方位的岗位劳动测评、合理的劳动组合、岗位合同化管理、全方位的岗位考核体系等内容。

二是对职工的管理实行动态组合，这种组合的前提是组合合理，而合理组合工作不仅仅是优化的过程，而且还是一个深化完善劳动组织、不断调整人员结构的过程。“优”和“劣”是相对的，有的人在这个岗位不合适，并不等于在另外一个岗位也不合适，通过动态劳动管理的优化组合，达到人尽其才，人事相宜。为了实行合理组合，要求从班组到车间（科室）层层制定组合标准和组合办法，通过公平竞争完成各岗位的优化劳动组合。

三是有健全的岗位考核体系，劳动组合以后，必须建立健全岗位考核体系，否则，各项目标责任得不到落实，岗位人员还是“死”的，职工的积极性还是调动不起来。因此，岗位考核体系必须强化，即班组—工段（车间） —二级单位—区域—公司的层层考核必须完善，每个考核层即是一个考核团体，每个考核团体必须有健全的考核内容和严格、科学的考核办法。考核采取日考核、月累计、季或每半年综合考评一次，以一个考核团体为单位，对综合考评达不到合格分数者或名次排列为“尾者”的，作为“试岗”人员处理，将连续二次“试岗”者定为“下岗”人员。

四是考核结果同分配收入紧紧挂钩，从而强化了效益工资高与低的刺激量。即“在岗”人员按所在岗位签订岗位合同，并按合同进行考核和享受工资奖金，“试岗”人员实行三个月的试岗期，试岗期间工资奖金比“在岗”人员低一至两个等级，“下岗”人员从原岗位上分离出来，一部分留在单位学习并从事临时性的工作，一部分到新实业开发公司转岗位培训，不享受奖金，只拿预备岗工资（与“在岗”、“试岗”人员收入相差100～300元）。

五是对“下岗”人员培训教育、转岗的专门机构——新实业开发公司，较妥善地安置了“下岗”人员的工作，是动态劳动管理的关键。因此，酒钢公司大胆提出“先挖渠，后放水”的安置方针，并选派有管理经验的领导成立了专门培训转岗、“下岗”人员的新实业开发公司。新实业开发公司是酒钢实行动态劳动管理的中转机构，所谓中转，就是接受二级单位动态考核循环下来的“下岗”人员，由新实业开发公司组织开发新的经营门路和临时的劳务输出，并在劳动中对“下岗”人员进行思想和文化教育，转岗业务培训，再将培训后合格的人员输向用人单位。同时，各二级单位对“在岗”和“试岗”人员经常按照岗位标准和合同要求进行考核，凡在一个考核期不合格者，即调整为“试岗”或“下岗”。以二级厂矿为单位，“下岗”人员可在本单位留1%～3%在厂内待业，以满足动态劳动调配中的岗位缺员及补充，其余的下岗位人员都由新实业开发公司统一管理，以减少不利因素对生产的影响和矛盾的转化。

三、动态劳动管理机制的成效

动态劳动管理机制的建立、深化和完善，巩固了酒钢劳动、人事、工资制度的改革成果，给企业的劳动人事管理增添了新的内容，特别是对职工的管理由过去的专靠行政处罚等手段变为职工自己管理自己，形成了职工之间自觉竞争上进的风气，其结果是“在岗”职工有了光荣感和责任感，“试岗”职工有了紧迫感，“下岗”职工有了危机感，提高了管理者的决策水平和职工队伍的整体素质。“固定工”和“铁饭碗”不复存在，“官本位”和“铁交椅”动摇了基础，科级干部及机关工作人员实行了公开招考，竞争上岗。

（1）在定编定员方面，共压缩定员5584人，其中，机关处室比改革前精简了37.8%，两级机关科室精简了27.2%，各类管理人员精简了27.65%。其中，处、科干部分别精简了29.65%和26.4%。

（2）在合理组合方面，“下岗”及挖掘富余人员达3759人，精干了生产一线职工队伍。对“下岗”及富余人员，公司按照“区别对待，分级管理”的原则，采取退养一部分，新上项目及清退计划外用工安置一部分，厂内待业试岗一部分，到新实业开发公司转岗培训一部分，辞退处理一部分的办法进行了妥善安置和处理。

（3）在考试考核方面，除了日考核、月累计、季度综合百分制考核外，公司还对全体职工进行文化、专业技术理论及实际操作水平的考试，达9.5万人次，重新确认了职工的实际技术等级，改变了过去工资等级与实际的技术等级不一致的现象。

（4）在对“下岗”人员的转岗培训方面，公司新实业开发公司先后共接受“下岗”人员887人，经过学习、教育、培训，有300多人重新上岗到各二级单位工作，有400多人在内部安置到新开发的就业项目上，特别是“试岗”和“下岗”的职工经重新上岗后，工作态度比以前端正了，过去没人干的活现在抢着干。正如部分基层领导所说的，“有了动态管理，现在的领导比以前好当多了。”

（5）动态劳动管理机制的运行，给公司的生产经营带来了巨大变化，一线工人抢活干、要活干，机关、后勤服务单位职工的办事效率、服务质量大大提高，职工的工时利用率达60%以上，公司主要产品铁、钢、材的产量在1993年均创历史最好水平，实现利税增长285%，全员劳动生产率提高了24.22%，特别是在市场比较疲软的1994年，全员劳动生产率比上年提高35.7%，同时，职工的收入也大大提高，人均年收入在1992～1994年平均以28%的速度递增。

●思考题及答案要点

1.什么是组织的基础工作？它有什么特点？

组织的基础工作是指企业在实施组织职能的过程中，那些经常发生的、主要由基层管理者来承担的、对企业组织职能的实现起基础性作用，从而帮助企业有效地实现组织既定目标的活动。

具体来说，组织的基础工作具有以下特点：①组织的基础工作主要由基层管理者来承担。②组织的基础工作是一些例常性的工作，需要反复来做，反复来抓。③组织的基础工作是为实现组织工作的定量化、标准化而服务的。④组织的基础工作并不是固定的、一成不变的，它会随着管理理论、管理实践、单个企业的发展而发展。

2.如何通过岗位分析和职位说明书来促进企业的规范化运行？

可以从以下几个方面来考虑：①要从八个要素开始着手进行分析，即（7W1H）。②进行岗位工作分析通常使用的方法。③通过岗位描述来确定岗位工作的具体特征。④通过岗位分析进而形成职位说明书，以及职位说明书的主要内容。⑤编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和规范化运行的依据。⑥职位说明书的填写。职位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，形成规范、准确、使用方便的管理文件。

3.一名杰出的班组长应有哪些特征？为什么？

杰出班组长有四个基本特征：辅佐上级、出色业绩、培养部下、支持同级。

4.知识型企业的组织与分工有哪些特点？

知识型企业以知识为基础，由各种各样的专家而不是简单劳动者组成，这个特点从根本上决定了它的管理方式的特点。知识型企业的员工更多地参与到企业的一线运作，而不像在传统的金字塔企业中把这些高能力的员工集中在总部，因此，企业的管理层级必然会大大缩减而呈现出扁平的特征。由于大量信息技术的应用，每个员工所能参与的工作领域也被大大扩展了，这一方面提高了对员工素质的要求；另一方面也会打破传统的条框分明的职能部门的界限，工作的完成会常常依靠由各种技能的员工临时组成的工作小组或者工作团队，这种组织上的变化不仅会给企业的生产方式造成带来的改变，也会给员工的考核、升迁、职业生涯规划造成重要的影响。

如果要具体地说明知识型企业组织与分工的特点，可以从扁平化、小型化、柔性化、虚拟化、网络化等方面来详细说明。

●推荐读物

1.李慧波：《团队精神：企业真正的核心竞争力》，新华出版社，2004年。

2.赵庆波、封展旗：《现代管理学：知识经济背景下的管理理论》，山东大学出版社，2005年。

【注释】

[1]资料来源：福建三木集团股份有限公司。