人员甄选的标准

一、人员甄选的标准

现在最为广泛使用的人员甄选的标准是基于职位分析之上的胜任特征模型，也可以称做素质模型。在胜任特征模型产生之前，人员甄选标准可以说是各式各样，没有一个统一的形式。

胜任特征模型产生之前，人员的甄选标准有以下几种：①强调工作能力的能力素质要求。②强调道德品质的道德素质要求。③强调对工作无限忠诚、辛勤付出。④强调工作业绩。文化不同，企业性质不同，所处的历史阶段不同，企业所强调的甄选标准就会不同。比如新中国在成立之初，强调政治立场、观点作风、政策水平、遵纪守法、联系群众和工作态度，我们从中可以看出对道德品质的重视。这就是由新中国所处的特定的历史阶段所决定的。西方的一些国家主要是强调工作的能力和工作的业绩，道德是次要的，只要能够为企业带来绩效和利润，就可以考虑录用。日本更为强调的是对工作和企业的忠诚，这是由日本的国家文化所决定的。

上述甄选标准在一定程度上保证了所选出的人员符合企业的发展要求，但是也存在许多弊端。首先，这样的甄选标准是不系统的，往往只强调一个或两个方面，而忽略了其他方面。其次，甄选标准缺乏科学性。有些标准难以细化，也就难以用科学的方法去测评，不能起到实实在在的作用。另外，传统的甄选标准往往是以工作分析与候选人“过去做过什么”作为考察候选人是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。可以说，胜任特征模型的出现成功地解决了以上问题。

（一）胜任特征及胜任特征模型

胜任特征（Competency）的概念最早是由美国学者麦克莱兰于1973年提出的。麦克莱兰认为胜任特征是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最显著特征，是决定工作绩效持久的品质和特征。较为权威的研究胜任特征的框架是Spencer & Spencer （1993）所提出来的。他们认为，胜任特征是指一定的工作情景中与出色的或者有效的工作绩效有因果联系的潜在的、深层次的个人特征。他们运用冰山模型将这些胜任特征分为7个层级（见图4-9和表4-2）。

图4-9　胜任特征的冰山模型

表4-2　胜任特征的等级

胜任特征模型（Competency Model）一般是指一定的工作情境中所应具备的胜任特征的总和。按照胜任特征的构成要素，通常可将胜任特征分为基础胜任特征与特殊胜任特征两类。其中，基础胜任特征是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛胜任特征”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础胜任特征是指了解产品的基本知识、填报发票与送货单的技能等。特殊胜任特征指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的胜任特征。例如，在确定目标的过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种胜任特征就是区别绩优与一般绩效的关键胜任特征。

表4-3　胜任特征分类

另外一种分类方法是按照企业所需的核心专长与技能，将员工素质分为企业通用胜任特征、可迁移胜任特征与专业胜任特征三类。其中专业胜任特征是指员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等。而作为可迁移胜任特征的核心，管理者胜任特征是指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质，例如影响力、成就导向、培养人才等。作为企业的通用胜任特征，主要是指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的胜任特征。

基于胜任特征的甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的胜任特征对其未来的绩效的指引作用来实施甄选。这种基于胜任特征的甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的甄选决策程序的同时，提高了甄选的质量。同时，整个甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成长最为重要的人员及其素质得到了重视和强化。胜任特征模型在甄选工作中的应用体现了它相对于其他传统甄选标准的优越性。

（二）如何建立胜任特征模型

建立胜任特征模型的方法有很多，包括直接观察、问卷调查、专家小组等。目前普遍采用的、比较有效的主体方法是行为事件访谈的方法，其他的方法可以作为辅助性的方法。行为事件访谈法主要是让被访谈者给出自己如何开展工作的具体行为性事例。最常见的操作方法是让被访谈者讲述自己实际工作中最成功的几个事例和最不成功的几个事例，针对每个事例，访谈者都会进行不断探测，引导被访谈者提供关于当时处于什么样的情境、所要完成的任务目标是什么、实际采取了哪些行动、最终的结果怎样等信息，并且注意区分被访谈者所想的和实际所做的。访谈的对象包含绩效出众者，也包括绩效平平者。根据被访者提供的行为事件信息，研究者将按照特定的程序和标准进行编码、归纳总结，最后得出胜任特征模型。

通常建立胜任特征模型包括以下几个步骤（Spencer & Spencer，1993）：①界定绩效标准：即根据什么区分绩效出众者和绩效平平者。②选取研究样本：包括绩效出众者和绩效平平者的样本。③收集信息：主要运用行为事件访谈法，辅之以其他方法。④识别胜任特征：编码、整理关键事件信息，抽取出胜任特征，建立各项胜任特征的行为性描述。⑤验证胜任特征模型：选取其他的样本对胜任特征模型进行验证。⑥完善和应用：完善模型，在人力资源管理与开发的各个领域应用，其中包括在甄选工作中的应用（见图4-10）。

（三）胜任特征举例

从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。表4-4是一个关键胜任能力的界定的例子。

然后，要确定各个职位的关键胜任特征，并对在该职位上的各个胜任特征应该达到什么样的水平进行界定。通常来说，可以画出每个职位胜任特征的轮廓图（见图4-11）。有了这样的职位轮廓图，就可以清楚地知道在人员甄选中应该对候选人的哪些胜任特征进行考察，对不同候选人的比较也主要是依据这些胜任特征进行的。

图4-10　胜任特征模型建立步骤

表4-4　人际理解能力的界定

图4-11　一个客户服务中心经理的胜任力轮廓图

注：重要性表示的是该胜任力对于一个职位来说的重要程度是怎样的，是对该职位上的成功有决定性作用的因素，还是有一定影响的因素。水平一栏中实线部分是一个基本合格的任职者应该具备的水平，虚线部分是一个优秀的任职者应该达到的水平。

因此，有了这样的职位轮廓图，就可以清楚地知道在甄选中应该对候选人的哪些胜任特征进行考察，对不同候选人的比较也是主要依据这些胜任特征进行的。

胜任特征模型与传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同。胜任特征模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质模型往往不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，胜任特征模型提供了一种新的人力资源的理念和思想。