从绩效考核到绩效管理

三、从绩效考核到绩效管理

绩效，是一个组织的生命线。正如著名管理学大师彼得德鲁克所言：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”“从绩效出发，再回归绩效。”在现实生活中，几乎所有单位每年都在进行着某种形式的绩效考核。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理活动都围绕着绩效而展开。

（一）绩效考核的反思：现状与问题

随着经济与管理水平的发展，绩效考核得以在各种组织中充分实施和运用。据有关数据显示，至1988年，美国已有94%的组织实施了绩效考核。在我国，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1999年6月联合颁布企业绩效评价体系，提出企业开展绩效评价的战略部署，标志着我国进入了以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索性阶段。据国务院发展研究中心企业研究所2004年的调查报告显示，我国已有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。机关事业单位也都毫不例外地开展着各种考核工作。我们常常看到，各个单位一到年终就开始张罗着考核，印制表格、量化工作表现、写自我评价、评定等级……这一连串的活动常常给岁末添上一些酸甜苦辣的故事。

当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时，绩效考核的效果并非如人所愿。据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查回馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。国内至少有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核持否定态度，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。从大量的调研结果和现实状况分析，我们认为这些局限与不足带来的问题主要表现如下：

（1）考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

（2）考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法地建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际问题，抓不住工作重点。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力，而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

（3）考核中的公平性难以保证。自20世纪60年代中期开始，学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证，这是因为：首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因。其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇。最后，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己开脱。

（4）考核效果不尽如人意。首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。

（二）从考核到管理：绩效提升的有效方法

面对绩效考核的局限和不足，理论界纷纷展开对策研究。Levinson于20世纪70年代首先撰文指出绩效考核存在的不足；至90年代Spangengerg指出从传统的绩效考核到现代绩效管理发展的必然；Nickols （1997）发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效考核体系，去掉它！ 》的文章；随后不久，Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效考核：为什么会发生，用什么代替？ 》，文中给出了许多废止绩效考核而进行绩效管理的公司实例。Pam menter，Fred （2000）指出应该把传统的绩效考核目的转移到雇员发展上来，为绩效管理定了很好的一个基调；Fandray，Dayton （2001）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。

大量研究表明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。在传统绩效考核改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的绩效管理旨在用更有效的系统管理代替传统的单一的绩效考核。在理论界，自20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念后，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可以说，绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计，世界500强中已有400多家采用了绩效管理。

所谓的绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。它旨在用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核。从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。

系统的绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理系统主要由以下五个环节构成：①结合组织战略，制定绩效计划。②注重持续沟通，指导绩效实施。③制定评价标准，开展绩效考核。④绩效反馈面谈，促进绩效改进。⑤绩效改进与导入。当然，绩效考核的结果也要应用于薪酬及奖金的分配和职务的调整等工作（见图4-17）。

图4-17　绩效管理流程

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，两者的具体区别可见表4-6。

表4-6　绩效考核与绩效管理的区别