基于流程的战略目标控制

三、基于流程的战略目标控制

传统的战略目标分解从企业的总体战略出发，将其分为阶段性企业目标和职能部门目标，有的甚至分解到岗位目标。对企业的部门甚至岗位进行指标考核，通过部门考核以期获得企业战略目标的实现。但是这种把企业战略目标分解到各个部门考核指标KPI、个人KPI的时候，不可避免地会产生各人自扫门前雪的情况。当个人目标与企业目标产生矛盾的时候，大部分人会关注于自己能够控制的个人目标范围，而不是自己不可控制的企业目标。这种关注于部门的KPI分解具有计划经济的味道，必然不能满足现代企业经营目标的实现，而当我们以流程及其优化作为管理的重点时，则更容易做到关注整体而非局部。

图6-2　企业战略目标分解示意图

由于传统的企业组织在战略目标分解中存在难以逾越的弊端，本书经过大量的分析研究，结合当前企业管理的主流方向，对战略目标分解方法提出一个新思路——基于流程的战略目标分解。

这是因为企业总是由若干流程构成的，企业的运行总是由一个个流程的运行来支撑的。针对传统职能型企业的缺陷，在进行企业战略目标分解时，如果把企业战略目标分解为企业的核心流程目标，核心流程目标又可以继续分解为子流程甚至活动的目标。这样，可通过对流程各层次目标的实施与控制来保证对企业战略的层层实施，使战略目标更能有效地得以实现。

通过分解形成流程目标，是对战略目标的具体化。在战略实施中，企业高层能够把关注的重心下移，关注到流程，增进了战略管理的可操作性。但是，仅仅把战略目标分解到流程，对流程的管理者而言，仍然是缺少操作性的，对流程中各个活动的执行者而言，仍然不能明确自己的任务。因此，需要对流程目标再分解，形成子流程目标，再形成活动目标，从而确定个人工作任务。这样，企业的战略管理才能成为“全员战略管理”，全体员工都认识企业战略，并为之而努力。

流程目标的再分解，与战略目标分解到流程的过程是相似的，通过建立质量屋找出流程目标与子流程的关系，再运用相关表单确立子流程目标。

建立“流程目标分解质量屋”，需要的数据为流程目标、各个流程目标的权重、关键子流程。流程目标在上一步的分解中已经得到。流程目标的绝对重要性也在分解时确立，只需要通过专家打分方式确定其相对权重即可。由于每个流程的子流程不会太多，因此可以略去关键子流程的选择这一步，直接列举各个子流程于质量屋中。通过计算所得到的各个子流程对流程目标的相对重要性，可以成为选择关注重点的依据，这在前面已述。

同样，确立子流程的目标还是需要绘制一个“流程目标分解单”，通过分解者的创造性活动来进行。相对来说，子流程目标的确立过程比流程目标确立过程花费的精力多、时间长，毕竟子流程的数量比较多。此时，可适当下放分解的权利，由流程的管理者进行分解。

检查子流程目标，也是检查四个方面：是否完整、是否可行、是否矛盾重复，以及是否有充分的资源支持。对于分解是否完整，除了在各个流程范围内检查外，还要检查整个企业所有的子流程的目标对企业战略目标的支持情况。目标越往下分，目标的可行性越容易识别。如果子流程目标不能实现，则要修改流程目标，并修改战略目标。子流程目标多而且更细致，出现矛盾和重复的几率更高，检查工作的工作量将更大。由于子流程众多，对资源的需求汇总后，可能超过流程对资源的需求，检查时需要识别合理需求，并权衡各子流程。

确定子流程目标后，还需要再分解，以确定更细一层的流程目标和活动目标。其分解的方法步骤同上。当流程中各个活动的目标都已经确定后，整个企业的战略目标分解完成，形成了一个严格的目标体系，在战略实施中，就是要控制这些目标的实现了。

通过严格控制这些目标的实施过程和结果，企业就能够时刻把握企业的发展变化和目标完成的情况，使企业时刻处于战略目标可控的状态。