职位晋升激励

第五节　职位晋升激励

对劳动者的激励不仅表现为物质上的激励，如提高工资，而且表现为精神上的激励，如评优表扬。而有的激励是兼有物质激励和精神激励两个方面，虽然侧重的程度有所不同。一般认为劳动者对物质激励会更看重一些，但是当物质收入达到一定水平以后，人们会逐渐对精神激励产生反应。从人的基本需要来分析，这时候人们更多地追求社交、自我价值实现的需要，所以会看重社会地位和精神生活。

职位晋升就是一种兼顾物质激励和精神激励的手段。一般认为，它更多地体现为精神激励，调查表明，即使不增加薪水、单纯提高劳动者的职位也会让许多劳动者乐于接受，并对劳动者的工作产生很强的激励，这说明劳动者更看重的是由职位带来的社会地位、个人成就感。

当然，有些时候由晋升带来的物质收入是潜在的，并不一定表现为工资水平的提高。例如，总经理享受的在职消费：舒适的工作环境、公司给配置的豪华轿车等。这些物质利益也是很多人看重晋升的原因。

晋升的早晚会对劳动者流动产生影响。如果劳动者在这个企业中工作多年，仍看不到晋升的希望，就会选择跳槽到其他企业工作。如果劳动者很早就得到提拔，并且将来发展前途更好，他就会愿意长期在该企业中工作。

早晋升尤其会对年轻的劳动者形成激励和稳定作用，因为年轻人的劳动流动性很强，如果不能适时得到提拔，他们会更容易跳槽。员工一般在进入公司4～5年后有第一次被提拔的机会，而到了15年左右，又会有第二次提拔机会。从国际比较来看，日本员工的提拔时间比较晚，第一次提拔期在进入企业7～8年以后，而美国和德国的员工一般在3～4年后就获得第一次提拔；日本的第二次提拔期要在20年左右以后，而美国和德国在10年左右以后。就是说，在日本，科长的年龄一般在30～44岁，而部长的年龄在45～54岁，都相对年长一些。从生命周期的劳动供给和工资收入来看，日本的这种制度安排很容易形成年轻劳动者和年长劳动者的工资差异，年功序列制与此有关。它不利于激励年轻人的工作积极性。

晋升是从企业内部提拔还是从外部公开招聘也是一个重要的问题，主要从企业内部提拔的晋升制度会鼓励劳动者在同一个企业中长期就业，因为只有在本企业积累到足够的经验，才可能获得晋升。日本劳动研究机构（1998）曾发表了日本、美国和德国三国部长、科长晋升方式的调查结果，晋升方式包括内部晋升和外部采用，其中内部晋升又分为以前没有跳槽经历的和有跳槽经历的两种情况。结果如表6-1所示，三国的晋升方式都以内部晋升为主，其中尤以日本为甚，97%晋升的人员来自内部职工。而德国和美国从外部采用的经理约占25%左右。在内部晋升之中，也存在差异，日本被提拔的人员82%是始终在企业工作的职工（无跳槽经历），而美国和德国被提拔的大多是有跳槽经历的职工。其中的原因或者是日本更倾向于提拔长期在本企业工作的职工（对本企业的劳动者更了解，而对外部劳动者的信息掌握不足），或者是因为后两个国家大部分劳动者都有跳槽经历，因而提拔只能在这一范围内进行。^[14]日本的内部晋升方式与劳动者流动率低、长期雇佣是有一定关系的。在既定的体制框架下，劳动力缺乏流动，晚晋升反而会强化对劳动者的激励。

表6-1　晋升方式（内部晋升还是外部采用）的比较（日本、美国、德国）

资料来源：转引自［日］小池和男：《工作的经济学》，日本东洋经济新报社，1999年版，第79页。

在晋升的问题上存在着逐渐攀升的过程，从科长到部门经理，再到总经理。每一阶段的晋升早晚都会对以后的晋升产生影响。例如，早晋升为科长的人将来会更快地得到提拔，晋升为部门经理。而晚晋升为科长的人以后早晋升为部门经理的比例很低。在晋升的问题上，个人前期的履历很重要，往往成为考查提拔与否的重要参考指标。在信息不充分、不对称的情况下，更是如此。虽然以往的业绩并不代表将来的成功，能做好科长也不代表能做好部门经理，但如果没有更好的判断指标，以往的晋升经历就会承袭下来，使得个人晋升也存在着所谓的“路径依赖” 。

除了工资激励、晋升外，还有福利费用的激励。如果公司能够提供丰厚的福利，也会给劳动者形成很好的激励。例如，企业提供住房、医疗保险、退休金。看上去这些企业的福利措施与社会福利事业的发展是不相适应的，但它也有优点。例如，按照企业的员工规模集中购房、集中购买医疗保险，会有规模经济存在。更重要的是福利对职工的激励作用，它可以吸引劳动者长期为企业工作。因为只有工作到一定年限，才能够享受到优厚的福利。许多员工为了将来获得公司的福利而不愿意轻易辞职。与工资激励相比，这种激励措施更容易形成长期稳定的雇佣关系。