组织设计方案

学习目标

1．了解组织理论的演进过程；

2．理解影响组织设计的因素及组织设计的原则；（＊）

3．掌握几种常见的组织设计方案；（＊）

4．理解集权与分权、直线和参谋之间的关系；

5．掌握组织变革的动力及阻力、变革的过程及模式选择；（＊）

6．战略管理的含义与特征；（＊）

7．企业战略的类型；

8．战略管理过程。（▲）

关键理论和概念

组织结构　组织设计　部门化　矩阵式组织结构　虚拟组织　组织变革　战略　战略管理

经营与管理技能要求

1．掌握进行企业组织设计的方法和技巧；

2．掌握基本的战略分析和制定过程。

每个企业都有战略，有战略意识的公司会把战略系统化、目标化，并制定清晰的计划来执行。为保证此战略的执行力，企业需要配套设计相应的组织结构、流程和职务部门系统。20世纪60年代，钱德勒（Chandler）在其著名的《战略与结构》著作中提出了环境决定战略，组织结构适配战略的思想，成为当今企业战略规划和组织设计的圭臬。毫无疑问，企业战略的变化必将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。本章将重点探讨组织设计的基本原则及方案、组织变革的动力与模式，以及战略管理的过程与类型。

一、组织结构和组织设计的概念

组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织，等等。组织具有三个基本要素，分别是目标、人群和系统结构。要成为一个组织，首要条件就是必须要有目标，引领前进方向和奋斗目标；其次，构成一个组织需要至少2个成员；最后，组织中还必须有一个系统的结构，形成权利体系，以便有效利用各类资源，实现最终目标。

组织是企业的主体。企业由不同利益、不同思维方式、不同沟通习惯和行为特点的各种不同类型的人员组成，由此而搭建了企业的利益结构、知识结构和组织结构，形成了组织的价值取向、思维方式、沟通和运作风格。组织的价值取向和思维方式是企业生存发展的主导力量，决定着组织的目标、产品及服务定位、资源配置规划，从而确定了企业的基本业务流程和组织结构模式，决定着企业的实际运营能力。

为了使企业流程良好运行，企业设立了组织结构，设置了工作职位，制定了管理制度。由此，组织中的每个成员都明确自己的责任范围和相应的职权，掌握自己的工作职责和他人工作职责的关系，以及自己的工作职权和他人工作职权的关系。

一般而言，组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。组织结构一般用组织结构图表示，该图可以清晰地显示出一个组织内部各个部门的职权、职责以及相互的工作关系，如图2－1所示。

图2－1　某单位组织结构图

组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。组织设计的着眼点和基本问题是确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置。所谓“适当的位置用适当的人”，做到“因事设人，人得其位；各尽所能，共扬所长”。若位置不当，则难免“贤才变闲才”“能人变庸人”。

一个健全的组织必然要求动态的组织设计。组织实际上是某种“再组织”（reorganization），因而组织设计是滚动式的持续规划过程。

二、组织设计的理论演进与发展

组织理论和体系的变化是与当时的社会经济环境相匹配的。

工业时代初期的企业规模比较小，劳动力是主要的生产力，劳动的分工与组织可以提高企业的生产效率，亚当·斯密在当时提出了劳动分工理论。19世纪中叶，美国铁路公司首创了现代企业管理机制。工业时代后期，随着企业的组织制度的建立和发展，费雷德里克·泰勒、亨利·法约尔和马克斯·韦伯等一批学者开创和丰富了组织理论。20世纪初期，随着一些产业链较长或产品线较长的公司的出现，例如，杜邦公司经营炸药、化工和纺织等产业，通用汽车公司生产从高档的凯迪拉克到普通的雪佛兰汽车，此时产品职能部门事业部模式的等级组织出现了。20世纪中期以来，新能源、新材料尤其是IT的发展，极大地提高了社会生产力，大规模的跨行业、跨国经营的公司越来越多，世界正在进入以经济全球化和网络化为标志的知识时代。管理科学出现了前所未有的大发展，涌现出了各种不同观点的管理理论流派。

总体而言，组织设计呈现出由塔层制到网络化，由机械化到有机式的变化趋势和轨迹。

（一）劳动分工论

工业时代初期的企业规模比较小，劳动力是主要的生产力，劳动的分工与组织可以提高企业的生产效率。亚当·斯密的劳动分工理论就是建立在小规模的企业组织之上的。

斯密认为分工有两种：一种是按产品分工，一种是按职业分工。分工的优势在于：（1）分工提高了工人劳动的熟练程度和劳动生产率，在单位时间内能够生产出更多的产品；（2）分工使工人节省了因为经常变换工作或变换生产活动中的不同操作而损失的时间；（3）分工促使大量有利于节省劳动的机器的问世。

（二）管理分工论

19世纪80年代后，美国铁路公司、电报公司需要扩张它的组织规模来管理跨越广大地区的企业。而后随着工业化的进程而产生的宝洁、西门子等一批大公司，都需要扩张它的组织规模来协调遍布美国国内外的大批量的生产。因而，它们需要建立新的组织结构来管理规模庞大的企业，由此，“纵向一体化”的组织模式和严格的等级制度产生了。

1．泰勒的贡献

美国人费雷德里克·泰勒（1856—1915）是一名工程师、企业高级管理者，也是一名学者。他的《科学管理原理》[1]一书总结了18—19世纪企业管理的经验和研究成果以及自己的管理创新，奠定了管理科学基础，使企业管理成为一门独立的学科。

泰勒在组织理论上的贡献是，将管理职能中的计划职能和执行职能分开。计划职能由企业设置的计划部门承担，其主要任务是：进行调查研究，制定工作定额和标准化的操作方法，拟定计划，发布命令，并进行控制。工人按计划部门制定的方法工作，并完成规定的工作计划和定额。泰勒的职能分工将管理工作从生产活动中分出来，成为一个专业职业。

泰勒还为组织管理提出了一个重要原则——例外原则。其内容是：企业高级管理人员要把一般的事务性的工作授权给下属人员处理，自己专注例外事务的处理，即把握对企业重要事项的决策权和控制权，例如制订企业战略规划以及任命中上层管理人员等。

2．法约尔的贡献

法国人亨利·法约尔（1841—1925）与同时代的费雷德里克·泰勒一样，是一名工程师、企业高级管理者，也是一名学者。他在长期的管理实践和研究中创立了组织管理理论。亨利·法约尔的主要著作是《工业管理与一般管理》[2]。

亨利·法约尔将企业的经营活动分为六类：进行生产、制造和加工的技术活动，实施销售、采购和交换的商业活动，筹集、控制和使用资金的财务活动，保护企业财、物和人身的安全活动，记账、算账、成本核算和统计的会计活动，计划、组织、指挥、协调、控制的管理活动。

亨利·法约尔首先将管理和业务细分。技术活动、商业活动、财务活动、安全活动和会计活动是具体的业务职能活动，而管理活动是保障业务活动顺利实施的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。然后，亨利·法约尔将经营和管理细分。经营是利用企业的资源，实现组织的目标。管理就是优化资源配置，实现组织目标的保证。

亨利·法约尔将泰勒称之为“军队式组织”的直线组织和泰勒设想的职能工长式组织结合，设计成直线职能式组织。

3．韦伯的贡献

马克斯·韦伯与费雷德里克·泰勒、亨利·法约尔是同时代的人，所不同的是，他未曾做过工程师，也没有做过企业高级管理人员。马克斯·韦伯是一位经济学家和社会学家。由于马克斯·韦伯对组织理论的发展具有深远的影响，被管理学界称为“组织理论之父”。韦伯19岁时曾经接受过1年法定的军事训练，此后又三度回到军队参加军事训练。韦伯对德国军队的组织制度有相当的了解，这必然在他建立的组织理论中烙上了“军队组织的痕迹”。韦伯认为组织应建立“科层制结构”（一种金字塔形的结构），科层制结构的要点是：（1）分工，为了组织目标的实现，要把实现目标的全部活动进行分工，直至组织中的每一个成员；（2）明确规定职位和职务，按等级建立职位和职务制度，每一个职位都有相应的职权范围和相应的工作职责及任务，下级服从上级，接受上级的指挥和监督；（3）有明确的规章制度，用以保障组织运作的规范性和组织活动的协调。

（三）部门分工论

20世纪初期，随着一些产业链较长或产品线较长的公司的出现，艾尔费雷德·斯隆曾长期担任美国通用汽车公司的总经理和董事长。如何对多产品的企业进行管理，斯隆在《组织研究》的报告中提出了在中央的控制和检查下，实行分权管理和经营的主张，创立了事业部管理体制。

斯隆提出两条原则。（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。组织具备完备的必要的功能，能够充分发挥主动性和得到合理的发展。也就是说，事业部具有产品经营权。（2）某些公司职能部门对公司活动的合理发展的恰当协调是绝对必要的。也就是说，公司的职能服务部门在专业化工作上向事业部提供意见，并对他们的工作进行评估以便考核事业部职责的执行情况。

（四）现代组织理论

1．各种管理理论流派及其观点

20世纪中期以来，新能源、新材料，尤其是IT的发展，极大地提高了社会生产力，大规模的跨行业、跨国经营的公司越来越多，世界正在进入以经济全球化和网络化为标志的知识时代。管理科学出现了前所未有的大发展，涌现出了各种不同观点的管理理论流派。

（1）管理过程学派。亨利·法约尔开创的管理过程学派经美国管理学家哈罗德·孔茨等管理学者的发展，成为现代管理理论的主流学派。哈罗德·孔茨的组织工作原则有15条：目标一致原则、效率原则、管理制度原则、分级原则、授权原则、职责绝对原则、权力和责任对等原则、统一指挥原则、职权管理层次原则、分工原则、职能明确原则、检查部门和业务部门分设原则、平衡原则、灵活原则、便于领导原则。

（2）社会系统学派。社会系统学派侧重研究组织的决策过程。社会系统学派的创始人是管理学家切特·巴纳德，他指出任何组织都包含3个要素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。组织由个人组成，没有协作意愿，就不可能协调组织的活动，而共同的目标是员工协作意愿的前提。信息沟通将员工的目标和意愿相互联系，组织就是通过信息沟通认同共同目标的协作系统。

（3）决策理论学派。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙是决策理论学派的主要代表人物。西蒙认为决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。组织就是作为决策的个人组成的系统，其主要职责就是能够弥补个人的有限理性，作出令人满意的决策。西蒙在组织理论中提出一个重要的观点，他认为在当代社会中职能的重要性将愈来愈大，而等级地位的重要性将愈来愈小。学习型组织已经印证了西蒙的观点。

（4）经验主义学派。经验主义学派以向企业经理人提供企业管理的成功经验和科学方法为目标。彼得·杜拉克是国际著名的管理大师，是经验主义学派最主要的代表人物。经验主义学派重视组织结构的分析和系统研究，他们认为战略决定结构。战略决定组织的目标，决定组织的关键的业务活动内容。组织结构的设计就是保证这些业务活动的实施，并取得成效。德鲁克认为目前组织有5种结构：职能结构、事业部结构、矩阵结构、分权制造结构和系统结构。德鲁克正确地阐述了IT对组织结构的影响。德鲁克指出，新的IT将不仅改变组织的工作，还会进一步改变组织的结构。企业、特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。

三、影响组织设计的因素

哪些因素导致不同行业、不同企业在组织结构方面的差别呢？从事组织研究的学者提出若干重要的情景因素（contextual factors），包括外部环境、组织目标与策略、规模、科技及企业文化等，都对组织结构有明显影响。

权变理论强调，组织结构必须配合上述情景因素。若配合得宜，企业可以发挥优势，提高效能。因此，管理人员需明确这些情景因素与不同结构之间的关系，从而合理地设计组织结构。

（一）企业战略

为了从竞争中取胜，不同企业采用不同的战略，争取本身独特的优势。各项策略自有其先决条件，同时需要在结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。

波特[3]指出，竞争战略大致可分为三种，分别是：（1）成本领先战略，即凭着高效率营运、低劳动力成本、经济规模、技术专长等，加上生产过程紧密控制，造成比竞争对手成本较低的优势；（2）差异战略，主要通过优质产品、上佳服务、创意设计或崭新科技，并刻意将商品或服务的独特性呈现于消费者眼前；（3）聚焦战略，将企业焦点放在一个较狭窄而独立的市场（或顾客对象），再从不同方面去满足这个市场内顾客的需要。

值得注意的是，要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（即高度分化、制度化程度高且中央集权）的结构去配合，以方便控制运营；另一方面，当企业采用差异战略，它必须提高弹性及应变能力，因此，结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度。

（二）外部环境

卡斯特曾把结构称作是组织的外部环境与其内部各子系统之间的纽带。组织结构的设计与所处环境的不确定程度关系密切。环境较为确定的组织与部门，可采取较为稳定的机械结构；而环境较不确定的组织与部门，则应采取有弹性的有机结构。劳伦斯和洛奇对两者所作的比较如表2－1所示。

表2－1　机械结构与有机结构的比较

（三）科技条件

概括而言，科技是指在生产过程中（包括生产商品或提供服务）中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高（复杂）与低（简单）对组织结构有一定的影响。

佩路指出，我们可从两方面去探讨作业所采用的科技的性质。其一是工作多元性，即生产过程是否出现很多的不可预料而奇特的情况；其二是工作活动的可分析法，即工作能否按部就班，依循固有规则即可完成。当一个企业的营运情况简单而重复，鲜有不可预测的处境，并且生产过程是根据既定程序进行，则该企业采用“常规科技”，如家用电器、纺织及制衣工厂便是明显例子。与常规科技配合的结构特点包括：高度的形式化及标准化，中央集权及低的专业化程度。与此相反，当一个企业的营运过程既有高的多元化，难于预测，且分析性低，工作活动变化万千，无章可循，则企业应采用“非常规科技”，例如，商业研究、公关及市场策划工作。在该种科技情况下，企业应采用一个具有弹性的组织结构，下放权力，提高专业化程度，减低形式化程度，使企业变得更为灵活。

（四）组织规模

一般来说，组织规模是以雇员人数多寡来显示的。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监管，大企业会多设层级和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。此外，在大规模的企业内，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，故此，有下放权力的趋势。

（五）企业文化

企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人。如前所述各处境性因素，企业文化需要组织结构互相配合，方可发挥其效用。例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松且有弹性的结构，减低形式化、标准化集权程度。相反，若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准及中央集权去加强内部控制。保持内部稳定状态。

经营实践2－1

杜邦的组织结构变迁

杜邦公司自1802年成立，在整个19世纪中杜邦实施单人决策式经营；实施严格的铁腕式管理；亨利·杜邦控制所有权力，从大事到每一张支票的签发具有其本人亲自负责。这种担任决策式管理成功的原因：公司规模不大；经营的产品单一（火药）；产品质量占绝对优势；市场环境相对简单。

20世纪初，这种方式终于使杜邦陷入困境。杜邦开始实施集团式经营的管理体制。在美国，杜邦是第一家把担任决策改为集团式经营的公司。在董事会下成立“执行委员会”，是公司的最高管理机构，并成立多个职能部门（直线—职能制）。在集团式管理制度下，权力集中，实施统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，使公司秩序井然，效率显著提高。20世纪初，杜邦的炸药在美国市场的占有率为64%～74%；无烟军火炸药占100%；第一次世界大战中协约国军队40%的火药来自杜邦。

战后，杜邦实施多元化经营，但每次收购都带来亏损。主要原因在于公司原有的组织对成长缺乏适应力。开始实施多分布组织结构（即事业部制）。政策制定与业务运营分开。新的组织结构使杜邦发展迅速：从20世纪30—60年代，被杜邦首先控制的、有重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料登，甚至包括原子弹、氢弹。

20世纪60年代开始，杜邦接连遇到难题：专利到期；道氏化学等新的竞争对手；同时，公司发现各部门的经理独立性太强。于是杜邦再次进行相应的变革，即建立“三头马车式”组织结构：总经理由非家族成员担任；财务负责人由非家族成员担任；保留董事长职位（后来也让出）。科普兰（20世纪60年代杜邦的总裁）说：“‘三头马车式’集团体制，是今后大规模企业不得不采取的安全设施。”

一、组织设计的关键技术

罗宾斯（Stephen P．Robbins）认为结构界定了对工作任务进行正式分解、组合与协调的方式。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化，如表2－2所示。

表2－2　在设计适当的组织结构时需要回答的六个关键问题

（一）工作专门化

20世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一个员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的左前轮，有的只负责安装右前轮。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就生产出一辆汽车。

我们用工作专门化（work specialization）这个术语来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细分程度。实质是：每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源。但到了20世纪60年代以后，越来越多证据表明，在某些领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势，如图2－3所示。在这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高生产率。另外，许多公司发现，通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。

图2－3　工作专门化的经济性和非经济性

（二）部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。

对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的人员划分成共同的部门来组织其生产。还可以根据生产过程进行部门化。例如，某工厂的生产过程由五个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。在生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。由于不同的环节需要不同的技术，因此，这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。根据职能进行部门的划分适用于所有组织，它的主要优点在于：把同类人员集中在一起，能够提高工作效率。

工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化。例如，在某石油产品公司中，三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁管辖之下，在公司中与同一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。

还有一种部门化方法，依据地域进行部门划分。例如，营销工作按地域设置部门。如果一个公司的顾客分布地域较广，这种部门化方法就有其独特的价值。

最后一种部门化方法是根据顾客的类型进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司下设零售服务部、批发服务部、政府部门服务部三个部门，比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。根据顾客类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此通过为他们分别配置有关工作人员，可以更好地满足他们的需要。

大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子分公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部，根据生产过程来组织其制造部门，把销售部门分为七个地区的工作单位，又在每个地区根据其服务类型分为四个顾客小组。

20世纪90年代以来有两个倾向较为普遍。一是以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需求，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多企业更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。二是固定的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。随着工作内容日益复杂，所需要的技术日趋多样化，管理人员开始将注意力转向多功能型团队。

（三）命令链

命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”

在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：职权和命令统一性。职权是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置。每位管理者为了完成自己的职责任务，都要被授予一定的职权。命令统一性原则有助于保持职权链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能不得不穷于应付多个主管的不同命令之间的冲突或优先次序的选择。

随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，命令链、职权、命令统一性等概念的重要性已大大降低。计算机技术的发展日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。职权和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念也越来越无关紧要了。当然，仍有不少组织坚持认为通过强化命令链可以使组织的生产率提高，但这种组织今后只会越来越少了。

（四）控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织层次越少，所需配备的管理人员也相应减少，组织效率也就越高。但如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，组织的绩效会受到不良影响。

近来的趋势是加宽控制跨度。例如，通用汽车公司控制跨度已达10人至12人，是15年前的两倍。加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等趋势是一致的。为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到，自己的下属充分了解工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以加宽控制跨度。

（五）集权与分权

集权化是组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式职权，也就是说，某个职位的固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议。这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。

（六）正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无须考虑其他行为选择。

二、常见的组织设计方案

图2－5图解了一般组织设计的七种方法。从组织设计中的关键因素出发，对这些方法以及它们最可能有效的条件作了比较。环境因素构成了垂直轴上的一个连续体，变化范围从简单、稳定的环境到复杂、动态的环境。技术上的相互依赖构成了水平轴上的一个连续体，变化范围从分享的相互依赖关系到互惠的相互依赖关系。在这个连续体的一端是一组在顾客、技术以及地域上都比较划一的选择，这样的公司例子有美国阿维斯汽车出租公司（Avis Rent－a －Car）、好事达保险公司（Allstate Insurance Company）；在连续体的另一端是一组在顾客、技术以及地域市场上富有多样化的选择，这样的公司代表有宝洁公司、杜邦公司，以及通用电气公司等。

图2－5　现代组织设计的方法

比较框架广泛描述了组织设计如何由于环境和技术因素多样而不同和变化。最简单的环境（左下）可能比较适合某种职能组织设计，最复杂的环境（右上）可能比较适合某种网络组织设计。一般而言，随着组织从职能设计向网络设计移动，设计也变得越来越复杂。而且，随着组织设计越来越复杂，组织设计也需要人们及其行动有越来越多的协调。

（一）职能设计

职能设计涉及基于特定活动来设计职位和部门。对员工按照职能来进行划分是应用最广也是最为接受的部门化形式。尽管各组织的职能变化很大（如美国银行就没有生产部门），但根据职能对任务和员工进行划分还是既有效又合算。

1．重要特征

拥有一条生产线的典型制造公司的部门经营是按照职能来划分的——工程、人力资源、制造、装运、购买、销售以及财务。任务经常也被使用过程按照职能来划分——收受、印花、电镀、装配、油漆以及检查。支持职能设计的一个主要观点就是无论何时，都希望使重复性任务标准化和变得例行。这个方法有助于减少错误和降低成本。管理者于是可以将注意力集中在例外事情上，以消除缺漏或重叠。

图2－6　职能设计的范例

2．实践上的重要性

职能设计既有优点，也有缺点。从正面来说，它允许对责任进行清晰的确定和分配，从而员工能容易地理解。人们一起工作，做相似的事情，面临相似的问题，这样也增加了交流的相互支持的机会。职能设计的一个缺点就是助长只关注部分任务的狭隘视角。员工也许不能从整体上来看组织。随着公司服务的地理区域越来越宽，提供的产品和服务范围越来越广，跨职能部门的水平整合也变得越来困难。除了营销部门，以职能来设计的组织中大多数员工与顾客没有直接的联系，于是会与达成或超过顾客期望的需要离得越来越远。

（二）产品项目组织设计

项目组织（project organization design）的应用近年大为增加。这种组织是在一定时间内，集中人力和资源完成某一特定项目的复杂任务，当任务完成后，组织即行撤销。这种组织的主要优点在于项目管理人员及在其领导下的团体可以专心致力于他们特定的任务，不因组织中各种业务的调整而受到影响。不过，这种组织形式的适用性也有局限。斯图尔特（J．M．Stewart）曾对项目组织的应用提出了几项特殊要求：第一，应有特定的目的；第二，应是现有组织所不熟悉的特殊任务；第三，各项工作之间确有相当复杂的相互依存关系；第四，其成果对组织具有关键性的利害关系；第五，属于临时性质。

进行项目组织设计，要制定该项目的目标，征集所需的人员，选定组织结构，并设计一项控制制度，以期取得所需的反馈资料。项目的组织虽较通常的直线——参谋组织灵活，但仍需一一确定职权与责任。

经营实践2－2

联合技术公司以产品设计为主题的组织设计

比起纯粹职能组织设计，它可以减少管理者超载的信息。在一个纯粹的职能设计中，联合技术公司专管营销的副总裁要有能力营销多种产品，掌握许多行当的竞争力量，以及在每个行当都要精心制定竞争策略。当公司生产的产品或提供的服务多样化到一定程度时，就不得不多设几名营销的副总裁，这样才能有效地应付业务的复杂性。每个分公司自己评价自己的绩效。而且，当每个产品线的环境和技术因素都不同时，采用产品设计的组织通常开始时是采用职能设计，然后当它们开始在新的地域市场提供产品或服务时，就在组织设计中加入一些地域设计的特征。最终，顾客的多样化导致单单由职能设计及地域设计解决不了的管理问题。投入新产品线、多样的顾客以及技术进步都会增加组织商业环境的复杂性和不确定性。然而，当组织向产品设计转变时，它们也常常并不完全抛弃职能设计或地域设计。相反，产品设计会融入职能设计以及地域设计的特征到组织的每个产品分部。例如，奥的斯升降机（Otis Elevator）公司在俄罗斯、日本、韩国等国的国际工厂都有广告、金融、制造以及分配等职能部门。

图2－7　联合技术公司以产品设计为主题的组织设计

（三）地域设计

地域设计是指按照地域来建立组织的主要单位，同时也保留了职能设计的重要方面。一个地区的所有职能部门都在一个地方。在宝洁公司采用新的产品线结构前，该公司就是按照地域来设计组织的，主要关注全球的四个区域，因为公司的高层认为每个地区面临独特挑战。那些密集营销、需要对本地市场环境或顾客需要作出反应的公司一般都采用地域设计。

1．重要特征

许多在一个地域里进行的任务都应该由一名经理来掌管，而不是拥有不同经理的职能部门，也不是把所有任务都交给一个重要的办公室。诸如，美国航空公司、联邦快递（FedEx）、好事达保险公司之类的大公司在设置区域办公室时都是采用地域设计。相似的，诸如联邦储备委员会、联邦法庭以及美国邮政等政府部门也都应用地域设计来提供服务。

2．实践上的重要性

地域设计有一些潜在的优点。每个部门在分公司直接和本地的顾客联系，从而更能适应他们的需要。对组织而言，应用地域设计的一个最大的优点就是快速反应。对于美国Hoechst Celanese化学品公司而言，地域设计意味着把工厂建立在离原材料和供应商比较近的地方。这样做的潜在收益也许包括降低原料、装运以及（也许是）劳工的成本。1998年，Hoechst Celanese在新加坡开了一家新工厂，以满足公司对该产品不断增加的需要。它节约了数百万的装运成本（从美国装运），并且能比以前更快地向中国香港、马来西亚、老挝等国家和地区的顾客提供产品。对于销售而言，离顾客越近意味着更低的成本以及（或）更好的服务。销售员能有更多的时间销售，更短的时间用于旅行，离顾客更近可以帮助他们更精确地制定营销策略，从而在该地区更可能成功。

以地域来设计组织会使控制和协调问题明显增加。如果地区单位有不同的人事、购买和分配程序，管理层也许会难以达成整合的目标。而且，各地域经理都想控制他们自己的内部活动以满足顾客。员工可能会强调他们自己单位的目标和需要，而不是从整个组织入手，为了确保一致和协调，诸如美国国内税务局（IRS）、梅塔格公司（Maytag）、三洋（Sanyo）、希尔顿酒店之类的组织都大量使用可以用在所有地方的规则。

（四）跨国设计

跨国设计尽力维持产品、职能以及地域间的协调。要满足三个方面的广泛合作需要是很难的，因为各分公司被地域和时间分割开了。更深层次的含义就是管理者经常被文化和语言隔离开来。如果这是可能的话，一个“完美的”平衡需要一个非常复杂的矩阵设计。因此，大多数跨国设计都特别强调地域和产品设计。

1．重要特征

图2－8在达成一个跨国设计时可以选择的各种组合形式。它也表明了主要基于地域或产品设计可能会带来的效果。在美国Camp－bell Soup公司，对各个国家或地区的经理充分授权，让其有对当地食品偏好作出反应和适应的权力。相反，生产线上的经理拥有的权力集中在生产方面实现综合效能（整合）以及一致（标准的）产品。

图2－8　跨国设计的基本选择

2．实践上的重要性

引发许多大公司进行程度较大的全球整合的因素包括：（1）全球竞争者和顾客越来越多，也越来越重要；（2）全球对产品的需求越来越多；（3）新信息技术；（4）一些有能力的工厂能为全球的顾客制造产品。公司的全球产品分公司在应付这些因素时，很可能占主角，同时无法抗拒基于分公司的地域利益。来自国家政府和当地市场的压力可能很强大，经常需要跨国组织在它服务的主要国家销售所有的产品线。如果它们不与当地政府达成一致协定的话，市场机会可能不再对这些公司敞开。因此，一个全球范围的产品线分公司在开辟新市场时可能按地域来设计分公司更有效，因为地区经理能对当地政府所关心的问题作出更有效的反应。

（五）矩阵式组织设计

当一个项目结构叠加在一个职能型结构上时，就形成矩阵式结构，所以矩阵式结构是一种混合式的组织，它合并了项目结构和职能结构两者的特性，如图2－9所示。矩阵结构有时也被称为项目结构，虽然事实上两者差别极大。主要表现在：矩阵结构中的成员并不专门设置，而是从职能组织中抽调借用。因此，这个组织中的人员几乎都有双重的责任：第一，他们仍需对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍然是他们的上级；第二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有“项目职权”。

1．重要特征

在矩阵组织中，项目经理没有完全的职权，存在着“职权差距”（authority gap）。项目经理对他所领导的队伍不拥有直线职权或直接职权，必须通过向他提供人力支持和职能经理，才能顺利进行他所负责的项目。他必须与职能经理保持密切关系，说服职能经理支持他的项目。项目经理为了弥补项目职权的不足，克服其职权差距，必须具备适当的领导艺术，重视横向关系以及非正式组织的有效运用。

图2－9　职能职权及责任的垂直流动矩阵组织的结构

矩阵组织的优点在于决策点集中，对专业人员的使用富有弹性，同时在项目作业中有内在的控制和平衡。在项目组织与职能组织之间也建立了沟通渠道，可以不断协商谈判，故在时间、成本与绩效方面均能获得较佳的平衡。因而，这一组织形式在西方大公司中相当流行。美国得克萨斯仪器、通用电气、壳牌石油公司都已采用这一组织形式。

矩阵设计是以多支持系统和权力关系为基础的，在这种设计中，一些员工向两个而不是一个上级汇报。如图2－10所示，矩阵设计通常是通过使用双重权威、信息以及报告关系和风格把职能设计和产品设计结合起来。每个矩阵都包含了三套特殊的角色关系：（1）总经理，他掌管和平衡双重命令链；（2）职能部和产品部经理，他们一起共享下属；（3）既向职能部门经理报告，也向产品经理报告的管理者（或专家）。对一个在全球都有大量业务的组织而言，在公司的每个主要地域（例如，欧洲、南美、北美、太平洋环岸以及中东地区）都可指派矩阵经理。

2．实践上的重要性

当员工对职能或产品线（或地域）问题要有高度反应时，当组织面临复杂、动态而需要员工大量数据和信息不明技术时，当组织有很多的产品，同时资源有限时，采用矩阵设计是合适的。这种类型的设计使所有项目都可获得专业化的、职能化的员工知识。而且，当员工被分到职能和产品部门去的同时，它也可以随意地使用员工。

图2－10　矩阵设计

注：这些生产经理也对与他们自己产品线有关的营销活动负全责

矩阵设计需要大量的来自管理层的支持，同时员工要学会如何在一个新的组织中工作。学习可能要2～3年，因为在态度和行为方面将会有重大的变化。习惯于统一命令、明晰权威结构，以及从上至下命令的员工对矩阵设计所要求的双重权威结构会不适应。因此，为了推行新的设计，就有必要对其进行特殊的培训。为了正常的工作，矩阵设计必须在许多方面（例如，职能专家和生产线）维持一个持续的张力，这个张力，反过来需要沟通、冲突解决以及协调等方面的有效的人际技能。

（六）网络设计

网络设计就是为了克服这些缺陷，使牵涉多部门和多员工的高度多样而复杂的组织的管理变得容易。所有别的组织设计主要关心的是如何在职位、团队、部门以及分公司中分配权威和资源。网络设计则主要关心在员工和部门中共享权力、责任以及资源，这些员工和部门为了实现共同的目标经常需要合作和沟通。当要完成的任务和要实现的目标发生变化时，网络组织也必须应用各种设计（职能、产品或地域）。

1．关键特征

网络设计有时也经常称为蛛网或群集组织（像美国伊斯曼化学公司那样）。它好像是由相互依赖的部门和管理过程组成的马赛克。这种马赛克不能从传统的表现出垂直权威和报告关系的组织中编织出来。只有当下列因素相互支持时，网络组织才会存在。

（1）出众的能力。组织以新异的方式对主要来自组织不同部分的资源进行整合，实现创新和适应，从而保持优势。

（2）责任。在完成任务中要合作的员工分享责任。组织设计包括广泛建立跨功能团队、特殊目的团队，以及自我管理团队。

（3）目标设定。制定能满足一个或更多外部利益人（例如，顾客或客户、供应商、股东、借贷者）需要的目标。绩效较少是内部驱动的，更多的是满足顾客的需要加速产品的发展。

（4）沟通。主要的焦点是横向沟通而不是垂直沟通。对作出决策有必要的信息被广泛分享和分配，并且沟通标准就是开放。

（5）信息技术。许多信息技术（包括组件）都帮助网络内部的员工（例如组织中可能被远距离等地域因素分隔开来的员工）或者外部的人员（例如顾客、供应商以及其他的人员）。一般的信息技术与相关的组件包括电子邮件、特殊的有助于决策的PC软件、有声邮件、移动电话、传真、远程交换、远程会议、当地的以及广泛地域的计算机网络和其他类似的技术等。

（6）组织文化。文化中有一个偏见，以为组织层级越少越好。这是对团队中个人创造力和合作的有力支持。

（7）均衡的观点。个人、团队以及分公司并不将自己视为孤岛，他们视自己与他人是有共同目标和奖赏的。在整个过程中，基于过去绩效的历史，协作和信任的形式不断演化。对信任的一个基本假定是：每个人或部门都依靠他人控制的资源，通过共享资源和寻求双赢的解决方案可以获得共同的收益。

2．实践上的重要性

网络设计在创造弹性的合伙联盟方面特别有效。一个联盟中的合伙者可能是顾客、供应商，以及在不同环境中可能被定义为竞争者的公司。美国Corning公司与西门子（德国）、三星（韩国）、Asahi Chemical（日本）等外国公司建立了23家合资企业，以在越来越多的与高技术有关的市场中竞争。Corning公司以灵活的方式来接近其合作者——让合作的形式由目标来决定，也让合资企业逐步演化——这就是其成功的原因之一。但更为重要的原因是Corning公司的执行官们为长久的、共同受益的关系创造条件时所花费的时间和努力。

图2－11是伊斯曼化学用品公司新网络设计的一个图解描述。“我们的组织图现在被称为比萨饼，因为它看起来像一个比萨饼，上面有很多胡椒粉。”Ernest W．Davenport Jr说道，他是公司总裁，也就是饼中间的那粒胡椒。“我们按照一个圆圈的形式来设计，就是要表明组织中的每个人都是平等的。每一个人统治他人。圆圈中的空白处比中间的线条更为重要。”

个人“切片”中的“胡椒”代表对管理一条重要产品线、一个地域、一个职能部门，或在特定的技术或领域中“核心能力”（例如，创新）负责的主要跨功能团队。“胡椒”周围的空间就是期望发生协作的地方。小的胡椒一般代表支持团队（例如人力资源）或者特殊项目团队，这些团队一般在目标达到之后就解散了。

图2－11　伊斯曼化学用品公司的网络（比萨饼式）设计

（七）虚拟组织

信息技术的发展推动了虚拟组织的出现。虚拟组织就是一个这样的组织，人们能借助它可以不顾时间、距离，以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速而容易地共享知识。在一个虚拟组织中，复杂的个人电脑使用者能轻松地进入公司的数据库，并可以像在一间屋里一样工作。这些电脑具备电视会议的功能，也有电子公告牌、扫描仪、传真机以及组件。这些个人电脑与公司的局域网相连，而公司的局域网包含了许多职能部门和信息资源的主页。

1．四个进步

信息技术的四个进步使组织能采用虚拟设计形式，并促进内部和外部网络的发展。这四个进步是开放的系统、分散的计算机体系、实时性以及全球网络。

（1）开放的系统。现在有了便携的软件和共享的技术，并且已经被广泛使用着。这些能力扩展到供应商、顾客、管制机构，甚至竞争者等的外部网络中。开放的系统也意味着团队能与其他追求共同任务的团队一起自由工作。其他的团队经常代表的是供应商和顾客。

（2）分散的计算机体系。信息通道及其使用已经从仅局限于一些人或一些部门的集中化的计算机系统转变为主要的信息使用者都可以从中获得信息的计算机网络系统。

（3）实时。新信息技术现在能捕捉在线信息，更新实时数据。这些能力为许多过程（例如销售、生产以及现金流）提供了一个迅速、准确的图景。

（4）全球网络。信息网络是虚拟组织的支柱。全球网络使得实时沟通和在全球任何地方随意获得电子方式储存的信息成为可能。例如，在福特公司，公司利用网页作为一种途径，使供应商与实验室或测试站点的设计师更紧密地一起工作。在虚拟设计中，任何个人、团队或部门能迅速与其他个体、团队或部门进行沟通和分享信息。随着办公室越来越成为网络的一部分，而不再是一个地点，工作能在很多地方完成，包括员工的家里。

2．特征

除了持续地再革新组织结构外，虚拟组织还有以下一些特征：（1）员工持续掌握新的制造和信息技术，这加速了生产过程和组织中的信息流动；（2）员工以任何地点和时间都可获得个性化产品，对持续变化的顾客需要作出迅速的反应；（3）员工间是一种互惠的相互依赖关系。所有工人都必须掌握能给顾客提供有效服务所需要的能力；（4）管理者在向员工描述组织目标和目的时，向员工下放权力和责任。

3．在实践上的重要性

虚拟组织设计是管理者用来满足顾客需要的最近的一种发展形式，虚拟组织允许管理者迅速改变组织架构以适应不断变化的条件和情境。内部和部门、工作责任以及权威链都按照需要进行转变，在组织与顾客以及供应商之间的界限模糊。事实上，一些顾客和供应商开始花更多的时间在该组织上而不是它自己的顾客。通用电气公司在20世纪90年代不管内部还是外部，受到顾客和供应商的攻击也变得更加没有界限。

一、组织变革的含义及原因

（一）组织变革的含义

组织变革，是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。实际上，组织变革就是根据变化了的环境对组织结构进行的一次重新设计。

（二）组织变革的动因

任何组织都不会是一成不变的，任何组织也都不会是完美无缺的。随着组织内部条件和外部环境的变化，一个富有生命力的组织为了适应这种变化，必然会及时地作出相应的调整，也就是进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。其主要原因可归纳为：

1．组织外部环境的变化

任何组织都处于一定的社会大环境系统中，它是无法控制外部环境的，而只能主动适应外部环境的变化，其中有以下几个方面会导致组织的变革：（1）科学技术的进步；（2）国家有关法律、法规的颁布与修订；（3）国家宏观调控手段的变化；（4）国家产业政策的调整与产业结构的优化；（5）国际、国内经济形势的变化；（6）国内政治形势及政治制度的变化；（7）国际外交形势及本国外交政策的变化；（8）国际、国内市场需求的变化及市场激烈程度的加剧。

2．组织内部条件的变化

组织自身内部环境的变化也会导致组织变革，主要包括以下几个方面：（1）管理技术条件的改变；（2）管理人员的调整与管理水平的提高；（3）组织运行政策与目标的改变；（4）组织规模的扩张与业务的迅速发展；（5）组织内部运行机制的优化；（6）组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

3．组织成员的期望与实际情况的差异也会导致组织的变革

管理学家毕尔顿认为，成员的期望与组织的实际情况之间至少存在6点差异：（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成员的成长与发展；（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性；（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、人性的尊严和对组织产生的责任，而实际上组织仍在强调着物质的报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要；（4）成员希望从组织的职位中获得目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员如同从前一样，期望获得事后的满足；（5）成员更加关注组织生活的感情面，比如，个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，但组织仍强调理性，不注重情绪方面；（6）成员正逐渐减少竞争的动力，但经理人仍然以成员以往所习惯的高度竞争的方法，来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等。

二、组织变革的阻力及其克服

由于一个组织系统总是会有一个相对稳定的状态。在这个状态下，各层人员形成既定的关系及利益，组织内部的价值观也就逐渐形成，历史越长的企业，其内部文化理念、价值观越稳定，组织员工越不愿意破坏这种既定的状态。因此，变革势必会产生阻力。为了便于分析，我们将变革的阻力源分为个体的阻力源和组织的阻力源两个方面。在实际生活中，两个方面常常是相互交叉的。

（一）个体阻力

个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是结构组织变革阻力的基本单元。人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战、乐于创新、具有全局观念、有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些因循守旧、心胸狭窄、崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强、对未知怀有恐惧、没有主见的员工常常在变革中不知所措而有依附于组织中群体的态度倾向。

除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。

（二）组织阻力

在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，它既包括了组织结构、规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大、地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。

相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。

（三）组织变革阻力的克服

降低阻力的措施。对任何问题都要具体情况具体分析，管理人员应根据本企业的实际情况，分析本企业变革的阻力主要来自何处，再采取相应的措施降低阻力。这里提供六种常见的方法：

1．教育与沟通

通过与员工进行个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等沟通方式，帮助他们了解变革的理由，这样会使变革的阻力减少。

2．参与和融合

个体很难抵制自己参与作出的变革决策。在变革之前，应把持有反对意见的人吸引到决策过程中来，如果参与者具有一定的专业知识，能为决策作出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，并提高变革决策的质量。

3．促进与支持

变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时，给员工提供心理咨询和治疗、新技术培训或短期的带薪休假等，都有利于他们的心理调整。

4．商谈和协商

变革的推动者处理变革的阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减少。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。

5．操作与合作

通过让某个变革阻力群体的关键人物在变革决策中担任重要职位等方式，也可能是一种减少阻力的便捷方法。

6．强制

直接对抵制者实施威胁和压力。例如，如果员工不同意削减工资，而企业的管理者下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略就会具有强制色彩。

三、组织变革的过程

库尔特·卢因[4]认为，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长久。所以组织变革包括三个步骤。

（一）解冻

这个阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。解冻可以看作是对所要进行变革的准备。

（二）变革

这一阶段的任务是按照所拟定的变革方案开展具体的变革活动，以使组织从现有结构模式和行为方式向目标模式和新的行为方式转变。这个阶段通常分为试验和推广两个步骤。

（三）再冻结

现状被打破以后，就需要经过变革而建立起新的平衡状态。这种新的平衡状态需要予以再冻结，只有这样才能使之保持一段较为长久的实践。否则，变革可能是短命的，员工的行为又会回到原有的模式之中。

经营实践2－3

华为的组织与管理变革

华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为长期以来不间断管理变革的结果。回顾华为的组织与管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。

自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。

本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。

1988—1998年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年结束。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO－TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度六个方面的变革。

在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。

同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。

复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而，随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。

在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。

从华为的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。

资料来源：《中国房地产报》2010年8月2日

四、组织变革的模式选择

对于组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而，事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

（一）激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加快了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践即是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，打破长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。再进一步通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭，而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

（二）渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对各个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置，等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，又能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

一、战略的含义与特征

战略源于军事，其本意是指对战争全局的谋划和指导。著名战略理论家克劳塞维茨认为战略就是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛泽东曾经说过，战略问题是研究战争全局的规律性的东西。

企业经营战略是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的期望。企业经营战略具有如下特征。

一是全局性。企业经营战略立足于企业全局确定企业的总体目标，谋划企业的总体行动，追求企业的总体效果。

二是长期性。指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。

三是纲领性和相对稳定性。战略目标和发展方向是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，战略一经确定，不会随意改变。

四是战略的实质是获得和维持相对竞争优势。战略实施的最终目的是为了获得和维持相对于同行其他竞争对手的相对优势，并最终实现企业的战略目标。

五是风险性。未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。

二、战略管理的基本过程

（一）战略管理的含义

战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。

（二）战略管理过程

将战略管理视为一个完整的系统活动过程；有助于理解战略管理的全面性和指导性特征，也有助于将战略的制定和实施恰当地联系起来，以战略作为纽带，将企业的各项活动有机地联系为一个整体。战略管理过程大体上可以分为“战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施与控制”三个阶段。图2－12是战略管理过程的总体示意图。

1．战略分析

战略分析阶段的任务是根据企业的宗旨和使命，及内外部环境，确定企业的具体战略目标。具体工作内容包括以下几个方面。

（1）确定或重审企业的使命，决定企业的发展远景。

（2）分析企业所处外部环境的特征和变化趋势。准确界定外部环境为企业生存和发展提供的有利机会，以及对企业生存和发展造成的威胁，对企业所处外部环境进行客观的评价。

图2－12　战略管理过程示意图

（3）评价企业内部能力，根据企业的资源配备潜力和企业具备的核心专长（那些能形成企业区别于竞争对手，并被市场认可是有价值的，因而能成为企业核心竞争力来源的有关职能活动方面），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优势和劣势，从而找出企业的核心竞争力。

（4）综合考虑第（2）、（3）步对于企业所处内外部环境的准确定位，提出企业的战略目标。

2．战略选择

战略选择阶段的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标及实现途径。主要工作包括以下几个方面。

（1）根据战略分析阶段确定的战略目标，在充分考虑企业内外部环境因素的基础上，提出若干备选的战略方案。

（2）根据预先确定的评价标准和评价方法，对各战略方案进行分析评价，找出各方案的优缺点，预计实施过程中需要的资源配合，并从中作出选择。

（3）根据选定的战略，制定具体的实施方案和计划，将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目标和实现目标的方法。

3．战略实施和控制

战略实施阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。主要有以下工作内容。

（1）根据战略的要求调整组织结构。著名的企业管理学家钱德勒就战略和结构之间的关系，经过有关分析研究后得到如下结论：战略决定结构，结构影响战略。新战略的实施必然会对企业的组织结构产生影响，如可能导致企业业务重心的转移，或者业务范围的改变，这就要求企业的组织结构类型进行相应的改变，以适应新的企业战略。

（2）调整或者改变企业的各项职能管理系统，包括人力资源管理体系、营销管理体系、财务管理体系、生产运营管理体系等。

上述各种职能管理系统是企业战略实施的具体体现，是企业战略实施的载体，通过这些具体的职能战略，企业确定的新战略得到实施和贯彻。同时，在具体的实施过程中，需要对这些职能战略进行动态控制，如果发现有不合理的地方或者外部的具体环境和实施条件已经发生了变化，则可能要对相应的战略举措甚至战略定位进行修订。

三、企业战略类型

从企业战略的层次划分，战略可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三大类。如图2－13所示。

图2－13　企业的战略层次

（一）公司层战略

公司层战略又称总体战略，是整个企业高层确定的长期发展目标和发展方向。公司层战略的主要任务是确定在什么领域经营，进入哪些领域及企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类；合理安排各类业务活动在企业业务总量中的重和作用等。大多数组织都有多个业务单位，那些业务单位可能按产品、服务或地理区域划分。这些市场具有不同的需求，需要不同的产品和服务。人们已经发展出一些技术用于评价企业的业务单位是否具有创造利润的能力。

1．波士顿咨询公司：“业务包”理论

波士顿咨询公司（BCG）认为，一个企业内部所有业务的集合可以称作“业务包”，一个企业业务包内的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。

BCG提出，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个基本参数。相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生的现金流量的速率。就是说拥有较高市场份额的业务一般拥有较高的利润并因此提供较高的现金流量。另一方面，业务增长率对企业有双重影响。一是业务增长率影响市场份额获得的难易程度，业务增长率高就容易获得更多的市场份额。二是业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。增长的业务领域为一个企业把现金回投于该领域并获得较好的利润回报提供了机会。还有一个问题是，某业务领域增长得越快，为支撑这一增长所需要的现金就越多。

BCG把企业内的业务单位划分为以下四种战略类型：

（1）现金牛型。该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。利润和现金应当比较高。而较低的业务增长率意味着对现金的需求也比较低。这种业务是成熟期的业务，他们为全公司的现金需求提供来源。对于现金牛业务，要保持其竞争地位，市场份额，但要注意抗拒经常产生的对他们过多的进行再投资的诱惑。

图2－14　波士顿矩阵

（2）瘦狗型。指低市场份额和低业务增长率的业务。该业务为维持其竞争地位所需要的现金往往超过它产生的现金。一般来说，瘦狗最适用的战略是：舍弃，或者清算。

（3）问题型。问题型业务有低市场份额和高业务增长率。高业务增长就需要较多的现金支持，但由于低市场份额产生的现金不是很多。对待问题型业务，应该审慎选择，用有限的现金支持一部分经过挑选的问题型业务，使其获得较多的市场份额后成为下面所说的“明星型业务”。当他的业务增长率慢下来后，就会成为一头现金牛。对另一部分不可能发展的问题型业务，应该实行脱身战略。

（4）明星型。明星型业务具有高业务增长率和高市场份额。它产生的现金和运用的现金数量都很大。明星，一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显，对于明星业务，就要把现金牛业务产生的大量现金最优先地投资进来，保证明星竞争地位的巩固和提高。

2．通用电气九宫格矩阵

电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。也由于该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。

（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。表1（表略）中列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。

（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响作总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（l＝毫无吸引力，2＝没有吸引力，3＝中性影响，4＝有吸引力，5＝极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1＝极度竞争劣势，2＝竞争劣势，3＝同竞争对手持平，4＝竞争优势，5＝极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手作对比的对象。

（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。

定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。

定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。

（4）将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴画为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额成比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

（5）对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。

GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

图2－15　通用电气公司九格矩阵

公司层战略又可分为成长型战略和防御型战略两类。其中，成长型战略主要有集约型成长战略（intensive strategy）、一体化成长战略（integration strategy）、多元化成长战略（diversification strategy）三大类。防御型战略主要有收缩（retrenchment）、剥离（divestiture）、清算（liquidation）战略三种（见表2－3）。

表2－3　常见公司层面战略类型

（二）业务层战略

业务层战略又称为事业层战略，竞争战略。即各业务管理中心（一般为战略业务单位SBU）根据公司层战略决定的各具体业务部门的发展方向和发展战略，包括本业务的具体竞争方式和资源使用重点。

（三）职能层战略

职能层战略又称为职能支持战略，是在上级战略指导下各业务职能部门制定的短期目标和具体实施计划和方案，如：生产战略、市场战略、研发战略等。相对于公司层战略和业务层战略而言，职能层战略的内容要详细、具体得多，其作用在于使业务层战略或公司层战略的内容得以通过各职能的活动而具体落实。

以上三层战略是相互包容和相互补充的，通过三层战略的实施，各级战略之间实现了相互补充和完整：职能战略支持业务战略，业务战略支持公司战略。

重要的职能战略包括人力资源战略、营销战略、生产战略、采购战略、财务战略等。

1．人力资源战略

知识经济时代，人力资源是企业最宝贵和最重要的资源。人力资源战略关系到企业最根本的、长远的竞争能力。人力资源战略的分析内容包括薪酬体系、不同工种和职务的报酬水平流行方式及其发展趋势、有关人力资源方面的法律法规等因素。根据上述领域企业外部的情况和企业内部的具体配置，企业需要制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩薪酬、员工职业生涯规划等方面的规章制度。

2．营销战略

营销环节是企业竞争力得以最终表现和实现的关键途径。营销战略的内容包括企业新产品的推出、主要的营销手段和途径、市场细分的变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品的流动情况和改善服务的方式等。营销战略可进一步细分为：产品战略、新产品开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战略，以及对营销组织的管理等具体的战略。

对营销战略效果的评价可以采用销售额增长率、市场占有率、产品线宽度、用户满意率等指标，还可以通过行业对比和对手对比进行评价。

3．生产战略

生产战略涉及产品制造的整个过程，生产战略包括以下内容：工艺技术方面的决策、生产环境分析、有关产品线决策、有关产品质量决策等。

4．采购战略

涉及与供应商的客户关系维护、采购成本预算、库存成本、采购周期等。

5．财务战略

涉及企业资本预算、并购计划、筹资计划、风险控制等。

四、企业战略评价与选择

根据前文所述的战略管理过程，在运用相关的工具、理论和方法进行战略分析之后，我们就应该对可能的战略进行评价，并进行比较和选择，找到最合适的战略。

（一）战略评价常用方法

英国战略学家理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）提出了战略评价的四条标准，即一致（consistency）、协调（consonance）、优越（advantage）和可行（feasibility）。协调与优越主要用于对公司的外部评估，一致与可行主要用于内部评估。

一致性。一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。鲁梅尔特提出了如下帮助确定组织内部问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则：（1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，可能存在战略的不一致；（2）一个组织部门的成功可能意味着或被理解为另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；（3）如果政策问题被不断地提交到最高领导层来解决，可能存在战略上的不一致。

协调性。协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考察组合趋势。

可行性。依据企业所处外部环境及企业自身资源，考察战略是否可行。

优越性。良好的企业经营战略应该能够为企业带来持续的竞争优势，这种竞争优势能够使企业适应外部环境，并最大限度地利用企业自身的资源和独特能力。

（二）战略选择的影响因素

1．影响战略选择的因素

企业战略的选择是一个非常复杂的过程，会受到众多因素的影响，主要因素如下。

（1）企业过去的战略。过去的战略是企业选择新战略的起点。尤其如果过去的战略比较成功的话，一个常见的决策是继续沿用过去的战略或者只是做小幅改动。一般而言，如果最高决策层组成人员没有大幅度变动，在进行新战略决策时受到以往战略的影响比较大。

（2）战略决策层对风险的态度。企业战略决策层对风险的态度影响着战略类型的选择：风险承担者一般采取进攻性的战略；风险回避者一般采取防御性战略。风险回避者更注重过去的战略，而风险承担者则可能选择新的进攻性战略。

（3）企业利益相关者的影响。企业的众多内外部利益相关者如股东、竞争者、客户、政府、行业协会、所在社区甚至社会都会对企业的战略决策产生程度不同的各类影响。在不同的时期，或者企业处于不同的运营阶段，不同利益相关者对企业的影响程度是不一样的，从而战略决策受到的影响也就不一样。

（4）企业文化。企业进行战略决策时不可避免会受到企业文化的影响。企业文化有强弱之分，强势的企业文化中，企业的战略决策和选择受到原有战略的影响比较大，而弱企业文化中企业受到原有战略的影响就相对比较小。

（5）竞争者的反应。为准确地进行战略选择，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，并充分估计这种反应对企业后续经营带来的影响。

（三）常见战略选择误区

受到多种因素的影响，如战略决策者的有限理性、外部环境的多边性等，实际中的战略选择不可能是十全十美的。常见的战略选择误区有以下几种。

1．盲从

在没有仔细分析企业特有的内外环境条件和自身资源的情况下，盲目地追随行业内成功企业的战略选择或者目前流行的战略态势，忽视或者对企业自身特殊情况的充分考虑，从而造成战略失误。

盲从现象主要发生在两种情况下：一是所在行业正处于上升势头，盲目追随业内其他企业的战略，并且大部分企业会采取发展型战略，这种盲从现象极易导致行业内供大于求的情况出现。二是企业正处于发展上升阶段，企业对自己的估计多于乐观，往往采取多元化的战略，四处扩张，一旦市场环境发生变动，容易导致经营失败。

2．墨守成规

企业容易受到已经成功的战略的影响，而忽视外部环境和企业相对比较优势的变化，缺乏创新和变革，墨守成规。

3．战略规划与执行的非系统性

这里是指战略规划在时间上的连续性，与未来的环境的适应性方面不够系统，例如，战略制定出来实施的时间不长，就遇上主要管理人员的调整，由此造成战略态势的重新选择，使企业战略没有连续执行的效率，变得失去长期的总体效益。

五、战略实施与控制

（一）战略控制的概念与作用

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，依据一定的控制标准，检查各项战略举措的进展情况，与既定的战略目标与绩效标准进行比较，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

战略控制对于保证企业战略的有效实施具有重要作用。战略控制贯穿企业战略实施的全部过程，在实施的每一个环节通过相应的控制标准和控制手段，纠正战略决策和实施的偏差，为战略决策提供重要的反馈，保证战略目标的实现。

（二）战略控制的方式

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类。

1．事前控制

在战略实施之前，依据企业内外部情况，设计有效的战略计划，并在企业内部经过充分沟通后得到最大限度的认同，计划中的有关内容就成为日后战略考核的标准。这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备，等等。

2．事后控制

在企业的经营活动结束之后，就战略结果与事先拟定的控制标准相比较，这是一种事后的补救措施。意在警示今后尽量避免再犯类似错误。

3．过程控制

在战略实施过程中随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

依据控制的具体领域不同，企业的战略控制可以分为相应的不同种类：⑴财务控制。这是使用范围极广的、非常重要的一种控制方式，包括预算控制和比率控制。⑵生产控制。对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制。⑶质量控制。质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的控制过程。⑷成本控制。除了各种有效和严格的成本控制手段和方式之外，在企业中建立成本控制意识才是最重要的，也是最根本的方法。

（三）战略控制有效的条件

建立有效的战略控制系统，需要一定的条件。

1．有经营战略规划

企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。

2．健全的组织机构

组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。

3．得力的领导者

高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。

4．优良的企业文化

企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。

本章小结

在企业战略实施过程中，企业组织设计与战略密不可分。组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。影响组织设计的因素包括企业战略、企业外部环境、企业科技条件、控制跨度、集权与分权、正规化等。

企业组织设计必须遵循一定的原则，一般组织设计方案包括职能设计、产品项目组织设计、地域设计、跨国设计、矩阵式组织设计、网络设计、虚拟组织等。组织变革是由组织内外部环境的变化及组织成员的期望与实际情况的差异所推动的。它是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。在变革过程中不仅有来自员工的个性心理和经济利益等个体阻力，也有来自组织文化、组织结构等组织层面的阻力。组织变革一般包括解冻、变革、再冻结三个步骤。组织变革主要有渐进式变革和激进式变革两种模式，在实践中应当加以综合利用。

战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。从企业战略的层次划分，战略可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三大类。战略管理过程大体上可以分为“战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施与控制”三个阶段。

思考题

1．法约尔对组织设计理论有哪些贡献？

2．影响组织设计的因素有哪些？

3．罗宾斯认为，管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些要素？

4．组织设计的一般方法有哪些，各自的实践意义如何？

5．组织设计的原则有哪些？

6．组织变革的阻力有哪些，应如何应对？

7．组织变革的模式有哪些？它们有何区别？

8．举例说明不同层次的战略类型的含义。

案例分析（A）

A公司的组织变革该如何走？

A公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售额为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。

1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。

一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”

另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权、名副其实的经理。”

“你们两位该不会忘记我们了吧？”一位地区经理插话说，“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

［讨论］

（1）该医药公司为什么要进行组织改革？（2）你认为该公司应如何进行组织改革？

案例分析（B）

DZ公司的组织结构调整

DZ公司是一家民营的高新技术股份制企业，由长期从事IT产品销售的现公司董事长于1999年创立，成立之初依靠某大学机电学院的科研技术水平开展业务，主要从事IT类产品的代理、销售等，产品以硬件为主。董事长兼任总经理1人，1人为总经理助理兼管财务，其余都为销售人员，所有员工，包括总经理自己和助理，都要完成一定的销售任务，年营业额达到300万元。此时，企业的组织结构为直线式的组织结构。

由于企业的员工人数少，产品品种单一，采用直线式组织结构，其特点是总经理对员工实行垂直领导，没有部门，更没有部门经理，员工的工作由总经理直接安排，是典型的面对面管理模式。

任何组织都是社会环境的一部分，复杂而多变的环境对组织效能产生很大的影响。1999—2002年DZ公司面临环境的新挑战：从市场看，软件和网络的需求呈上升趋势；从技术看，软件的研制和开发速度越来越迅速，网络建设和应用技术日趋成熟；从行业看，同类的企业越来越多，行业竞争日趋激烈。此时DZ公司内部出现了以下问题：产品质量问题、延期交货、人才流失严重。

针对这类企业存在的种种问题，组织制度的重新设立是根本的解决办法。只有制度的规范才能保证决策的科学和执行的高效。因此，DZ公司于2002年底进行了两个方面的改革：其一，对公司的组织结构进行重新设计；其二，保持IT类的业务优势，即以IT类产品为主的同时，将业务类型拓展，开始从事化工类产品的代理、研发、经营、工程设计施工以及服务产品推广等业务。DZ公司将公司组织结构形式调整为直线职能式组织结构。直线职能式组织结构的特征非常鲜明：其一，以相同的业务作为岗位各部门的结合依据；其二，职能部门的经理作为总经理的助手。在职能式组织结构中，员工归属于不同的部门并在职能部门经理的带领下完成各自职能部门的工作目标。2000—2002年，DZ公司的年营业额从700万元增加到1600万元，结构调整获得初步成功。

1999—2000年的IT类产品市场需求疯狂增长，导致行业竞争严重，2002年，硬件类产品已日趋饱和，业务量大大减少。在剩余的IT类产品销售市场中，硬件类价格日趋透明，公司在这方面的盈利越来越少。DZ公司人数增加到80人；从公司业务发展来看，公司面对业务量骤减的威胁，为了避免“未老先衰”，经过大量的市场调查，决定拓展新业务。公司收购了两个矿区开始加工玄武岩矿石。由于公司内三种产品类型迥然不同，呈多元化趋势，导致销售、采购、质量管理等部门各自的职责与以前完全不同了。

随着以上企业内外环境的变化，DZ公司出现了几个新的问题：（1）销售部门管理困难，工作效率低下，经常无法完成销售定额；（2）高层经常出现决策堆积和决策执行力不高等问题；（3）部门发展不平衡，化工部门发展迅速壮大，受到总经理重视和关注，相反IT部门的财政紧缩，员工积极性不高，抱怨增多；（4）部门之间缺乏横向信息的传递。

针对企业存在的种种问题，仍需要考虑重新设立企业的组织制度来解决。因此，DZ公司于2004年8月进行了企业组织结构方面的改革，其组织结构类型由直线职能式变成了根据产品类别划分的事业部式，各个产品事业部成为独立核算、自负盈亏的DZ1和DZ2子公司。其次，在总公司设立财务部、人力资源部和信息中心，主要负责研究制定重大方针、决策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度、经营监管等方面的大权，通过利润指标对各分公司实施控制。另外，公司认识到信息是商业企业最重要的资源，专门设立信息中心，不但负责公司数据的分析、网络的维护，而且还提供了公司经营状况的电子展示空间，从而达到对各个分公司甚至各个部门（包括矿区）生产经营情况的有效监控。

总的来讲，经过调整的DZ公司的各个部门、各个分公司之间的责权关系相当明确，在整体上初步呈现出分权化、扁平化的组织结构特征，在一定程度上适应了规模扩张和多元化的组织结构特征，较好地调动了公司上下管理人员和技术人员的积极性，公司的年营业额从2002年的1600万元增加到2004年10月的近3000万元。

由于科学技术的迅猛发展，世界市场发生了重大变化，更为激烈的竞争环境正在形成，不可避免地会对企业组织结构产生重大影响，传统的金字塔型组织结构在新环境下也暴露出致命的缺点：严格的等级制度极大地束缚了职工的创造性、主动性和积极性，缺乏灵活性以及销售成本高、忽略用户满意度，等等。对DZ公司而言，与其等待环境变化后被动地改变组织结构，不如主动调整以应对变化。正是在这一思想指导下，DZ公司在保留事业部的基础上，加入了构建学习型企业的理念。首先，建立实践社区，即组织在某个问题上有共同兴趣和热情的群体在一起相互交流和探讨，以深化他们对知识和技能的理解；其次，建立知识库，实施知识管理，对内外的知识和经验进行收集，采用电子文档方式进行归类整理，加强变革和危机管理，鼓励创新。学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是DZ公司通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念。

DZ公司从1999年初成立到2005年底7年间，企业组织由直线式—直线职能式—事业部式—学习型企业，经历了四个阶段的发展变化。DZ公司随着自身规模的不断扩大，从单一产品发展到多种产品，其组织结构也随之变化，每一次的变革都是为了解决公司继续成长前的管理问题，同时也孕育着新的危机。

［讨论］

1．DZ公司的组织结构经过了怎样变革过程？

2．影响DZ公司组织结构变革的因素有哪些？

3．DZ公司的组织结构变革历程对浙江中小民营企业的组织结构设计有何启示？

案例分析（C）

杜邦的战略和组织结构变迁

两百年间，杜邦公司从一个产品（黑火药）发展为今天有2000个产品，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额约440亿美元，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。

杜邦公司在创业之初是一个实施集权管理的家族企业，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”一直采用专制独裁的“凯撒式”管理。到了20世纪初期，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。

精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年（1850—1899），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但是“杜邦二世”却证明了他的成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了名称。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。

“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接收过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并是经过仔细考虑的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手的产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步，杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开了由一个领导层来取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有4位是杜邦家族成员。

新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手册中。例如，建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等。工业用炸药按不同规格的需要由专家予以协助，帮助顾客安装，开发多种用途，加强安全和节约，集中成立了一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际消费额和可能消费额进行持续的分析。另一个参谋部门是研究部，其重要性日益增长。它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。

20世纪初期，杜邦公司的资产得到了快速增长。1915—1918年，杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它能够投资于通用汽车公司和许多化学品公司。到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。

杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了这样的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。

董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制定的营销策略。每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。

正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后作出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。

财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年，杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35岁到45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，与杜邦输出的人才和管理息息相关。

随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人或家族内的少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。

［讨论］

杜邦的成功主要在于战略决策和组织结构的变革两个方面。联系上述材料，回答下列问题：

1．杜邦在战略决策方面的成功表现在哪些方面？

2．随着外部环境和杜邦内部情况的变化，杜邦的组织结构经历了怎样的变化？

3．联系我国实际，就我国家族企业怎样更好地发展给出你的建议。

[1]泰勒：《科学管理原理》，马风才译，机械工业出版社2007年版。

[2]法约尔：《工业管理与一般管理》，迟力耕、张璇译，机械工业出版社2007年版。

[3]迈克尔·波特：《竞争战略》，陈小悦译，华夏出版社2005年版。

[4]库尔特·卢因（Kurt Lewin，又译为勒温，1890—1947），传播学研究中守门理论的创立者，著名的社会心理学家，其代表作为《解决社会矛盾》等。