经营计划的制订

学习目标

1．了解经营战略决策的本质；

2．掌握市场导向战略计划的构成要素；

3．学会制定经营目标；

4．学会经营环境分析的五力模型；

5．学会制订经营计划；

6．学会创建竞争性定位；（▲）

7．了解竞争优势来源：核心能力；（▲）

8．了解长期竞争过程和持续竞争优势构建。（＊）

关键理论和概念

经营战略　市场导向　战略计划　五力模型　市场定位　核心能力　竞争优势　竞争循环　动态竞争

经营管理技能要求

1．了解市场导向企业战略制定的过程；

2．学会应用五力模型来分析经营环境；

3．学会建立企业竞争性定位的方法；

4．理解核心竞争力构建过程。

所有企业都面临着经营战略的挑战：一些公司是为了把握新机会，如苏宁电器开辟网络购物平台——苏宁易购，另一些则是为了克服一些严重的问题，如杭州绿城在2012年国家房产宏观调控时逆向扩张造成资金链紧绷面临破产威胁。经营战略体现了一个组织的使命以及业务的长期发展方向，又受到环境因素和可用资源的影响，进而直接影响企业运营层面的决策。所以，如何制定经营战略，并通过战略的执行来获取竞争优势，已成为组织生存与发展的首要问题。

但是，不管怎样的经营战略，都是为了支撑企业并致力于创造和留住满意的顾客，这是企业获得全球竞争的基础。而且，成功的公司和高绩效的业务都应该知道怎样适应不断变化的市场环境并作出反应。本章将阐述在激烈变化的环境中如何制订市场导向的战略计划，以及为每个具体的业务单元制定营销战略，并创建能够获得差异化优势的竞争性定位。

一、经营战略决策的本质

多年来，制定和实施经营战略的过程一直使用不同的术语来加以描述，包括预算编制、长期规划、战略计划和战略市场管理等。作为企业和市场之间的连接，市场经营方面的决策越来越引起企业的注意，如品牌资产、产品定位、顾客需求分析等。作为战略层面的考量，企业必须将组织的资源和经营活动与其运营环境进行“匹配协调”——这有时被称为战略适应（Strategic Fit）。战略适应是指设法识别经营环境中存在的机会，对其配以相应的资源和能力以充分利用这些机会，并在此基础上制定发展战略。因此，企业面向市场的经营战略必须注意以下几点。

第一，面向外部市场。组织需要面向外部——顾客、竞争对手、市场和市场环境。经理们应当对他们的行业在10年后将会是什么样子有清楚和共同的理解，并且有在那样一个世界里开展竞争的战略。

第二，主动性的战略。管理层对于未来应具有出色的眼光和深远的见解，而不是一般的和被动反应的看法。主动性的战略力图影响环境中的事件，而不是当环境事件发生后才作出反应。

第三，构建核心战略。高级管理层将重点放在重新构建核心战略上，而不是重新构建核心工作过程上。

第四，市场导向。营销能否真正地发挥作用，很大程度上取决于企业能否成功地从过去的营销活动（策略层面），转向在公司范围内真正地以顾客为中心（文化层面）和竞争性定位（战略层面）。

第五，寻找合适“定位”。在确定经营战略时，寻找合适的定位非常重要。当然在考虑定位时，需要考虑外部环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和影响。由此产生的一系列问题对制定未来发展都是至关重要的。

对于企业面向市场的经营战略的构成，阿克（Aaker）认为包括四个方面。[1]

产品—市场投资战略；顾客价值要素；资产和能力；以及各个部门的战略和计划。第一个方面决定了企业到哪里去竞争，而其余三个方面指出了如何去获得竞争的胜利。

1．产品—市场投资战略——到哪里去竞争

业务的范围以及在该范围内的动态变化，体现了最基本的战略考虑。业务范围由以下因素来决定：企业所提供的产品，或者是它不提供的产品；它打算提供服务的市场，或者是它不提供的市场；它选择与其展开竞争的竞争对手，或者是它要避免与其展开竞争的竞争对手；以及纵向一体化的程度等。

图6－1　企业的经营战略

比业务范围更加重要的是其动态变化情况。在未来几年，我们将进入或退出哪些产品市场？哪些产品市场将发展或衰弱？不管是从内部或是外部产品的资金资源，还是那些非资金资源，例如工厂、设备和人员等，都需要根据这方面的决策来加以分配。哪些业务部门会因为在未来变得更加重要而需要投资？

2000年中期，在A．G．拉弗雷接任CEO的职务之前，保洁公司的股票市值已经损失了一半，其部分原因是对玉兰油化妆品和FitWash这样的新业务投入了大量的资源，而最终结果令人失望。[2]两年后，它从衰落中恢复了元气，尽管在那期间它的股票市值跌落了三分之一多。它起死回生的关键在于将重点放在价值高达120亿美元的品牌产品上的战略，这些品牌包括汰渍、碧浪、护舒宝、佳洁士、福杰仕（Folgers）、爱慕思、帮宝适、魅力、棒迪、潘婷、多尼等。例如，由于不再将资源分散到其他地方，因此护发类产品就能集中到复兴潘婷品牌上去。对Lesser品牌的产品就不那么在意了，而某些不适合战略要求的产品就被抛弃了。

2．顾客价值要素

顾客价值要素是通过企业所提供东西的功能、情感、社会或自我表现等方面的好处而被认知的。一项或多项价值要素需要彼此关心，对顾客有意义，并且反应在产品或服务的定位上，这些价值要素组成了企业的战略类型。顾客价值要素可以包含在下列因素中。

·良好的价值（沃尔玛公司）。

·在重要的产品或服务特点上有卓越表现（对汰渍产品来说，能让衣服干净）。

·最佳的全面质量（雷克萨斯）。

·产品类型广泛（亚马逊公司）。

·提供创新产品（3M公司）。

·对一项活动会产生共享激情［哈雷－戴维森公司（Harley－Davidson）］。

·对全球联系和威望（花旗集团）。

3．资产和能力

那些成为战略基础的战略资产和能力就提供了可持续竞争优势（Sustainable Competitive Advantage，SCA）。所谓战略能力是指一个业务单位特别擅长的、对于该业务具有战略重要性的某种能力，例如制造或促销能力。它通常建立在知识或工艺的基础上。所谓战略资产是指一种比竞争对手强大的资源，例如品牌名称或建立起来的顾客群体。

一项重要的资产和可持续竞争优势在一起就会产生协同效应，它是来自跨产品市场的业务活动。例如，两项业务能够同时分享同一支销售力量或同一个后勤系统时，就减少了成本和投资。当吉列（Gillette）购买了金霸王公司（Duracell）后，将两种产品由同一个销售渠道进行销售，从而产生了协同效应。企业或许能够向零售商／顾客提供组合在一起的配套产品（例如网球鞋和网球）。这样，组合就能创造一种当这两种业务分开时并不存在的价值。

4．各个部门的战略和计划

目标价值要素，或者一系列的资产和能力应当成为指导战略意图的基础，而这些战略意图应当得到各个部门的战略和计划的支持。这些战略计划和部门反过来又要通过许多短期的战术活动而得以实施。

能够推动企业战略实施的各个部门的战略和计划包括以下一些内容：制造战略、分销战略、品牌建设战略、沟通战略、信息技术战略、全球战略、市场细分战略、质量战略、顾客关系战略。

IBM公司“即求即得”的价值要素引导全公司所有部门都来开发“即求即得”的产品和服务，而这种内部的主动性使得IBM公司本身成为一家“即求即得”的公司。例如，服务器的软件小组开发出了一旦需要就能够支持对计算机硬件进行访问的产品。为了成功地确定这种新的“即求即得”的业务领域，并且把它与IBM公司联系在一起，这项战略就不能仅仅是时髦的口号或空洞的大话，而必须制定出各项计划来加以贯彻落实。

二、市场导向的战略计划

所有的经营战略必须是市场导向的。美国营销科学研究院（MSI）在20世纪90年代所进行的研究中，试图将营销哲学转化为现实，即实现市场导向的具体行为。经典的科利和贾瓦斯基对市场导向的定义是：市场导向要求：（1）有一个或多个部门致力于了解消费者当前和未来的需求，以及影响这些需要的因素；（2）将对顾客的了解传递给组织内各个部门；（3）各个部门共同为满足所选择的消费者需要作出自己的努力。换句话说，市场导向指市场情报在整个组织内的生成、传播和响应。[3]

这种市场导向的观点要求整个组织内部发展所谓的市场知识，而要找出积累市场知识的途径，对经理们而言无疑是一个巨大的挑战。对于市场导向的具体构成要素，另外两名著名的学者纳瓦和斯莱特认为包含以下五个方面。

·顾客导向：不懈地深入了解顾客，为顾客创造卓越的价值。

·竞争者导向：了解竞争对手短期和长期的能力。

·各职能之间的协调：利用公司的一切资源为目标顾客创造价值。

·组织文化：将员工和管理行为与顾客满意联系起来。

·关注长期利润：以此作为公司最重要的目标。

越来越多的证据表明市场导向一方面与卓越的绩效相联系，另一方面也为公司带来大量的内在利益，如员工尽责和团队精神。但实际情况可能是，经理们不得不面对在根本不是市场导向的公司中制定并推动营销战略，这成为经营战略制定和执行的难题。正当营销经理们对如何理解市场导向的含义（包括如何评估和创建它）备感困惑时，战略管理领域发生的一场变革对其产生了影响。

在20世纪80年代，战略领域的主导观点是哈佛商学院的波特等人提出的竞争战略思想，该范式认为战略的关键在于行业的动态变化和特征，一个行业的结构力量（五力体系）决定了行业内部的竞争状况和平均利润率。但是，企业资源基础观和核心竞争力观点（哈梅尔和普拉哈拉德，1990）认为企业的绩效差异本质上是由组织的资源组合决定的，拥有并合理地配置独特的、难以模仿或受保护的资源是高绩效的来源。[4]

市场导向的战略计划（Market－oriented Strategic Planning）是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立保持一种可行的适应性管理的过程。此战略计划要求在三个关键领域开展活动：第一个关键领域是把公司业务的管理作为一项投资组合来管理，每项业务都有不同的利润潜力；第二个关键领域是要测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位及适合性。第三个关键领域是战略，为每一个业务单位制订一个营销计划。营销计划的制订分为两个层次：战略营销计划和战术营销计划。战略营销计划（Strategic Marketing Plan）在分析当前市场情境和机会的基础上，描绘范围较广的市场目标和战略。战术营销计划（Tactical Marketing Plan）则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务。

三、企业经营目标或使命的确定

确定组织目标或使命是许多组织在制定战略时首先要考虑的问题。要确定企业的经营目标或使命，首先必须对莱维特在半个世纪前所提出的两个问题进行思考：（1）公司现在的业务是什么？（2）公司期望进行什么业务？

（一）使命陈述

一个好的企业使命陈述要言简意赅地表达成能在组织上进行交流沟通的箴言。它不仅能使所有成员目标一致，而且能为未来的决策制定、资源分配提供指导。它包含以下五个方面的内容。

一是战略意图。即组织期望在可预见的未来实现的愿景目标。如IBM从硬件和软件供应商转变为“电子商务的解决方案”；日本小松公司的战略目标是“包围卡特皮勒公司”。

二是组织的价值观。为指导企业运作，确定伦理和道德的基调。

三是组织特长。使命陈述必须清楚说明公司与同类公司相比，有什么不同，即组织的与众不同之处是什么。

四是市场定义。确定公司明确参与的主要竞争范围，服务哪部分主要目标顾客，包括行业范围、产品与应用范围、能力范围、市场细分范围、垂直范围和地理范围[5]。

五是必须说明组织目前和期望的市场定位。

（二）经营目标

对一个企业来说，选择一个好的经营目标十分重要。惠普的创始人之一比尔·休利特说过，惠普从来没有把利润最大化作为经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑的问题之外。惠普有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）；持续增长（有动力和潜力）；员工发展；团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。惠普最重视的就是培养、发展忠诚的客户。

对企业内、外部环境条件进行分析和对未来环境条件进行预测的正式程序能够选择一个好的经营目标的需要。一方面，一项对在美国和欧洲的大公司供职的100名高层管理者的研究表明，虽然许多公司具有正式的经营目标，但大多数经营战略问题却都是首先以模糊和不确定的形式出现的。该研究表明，企业战略变革的需要常常以模糊的形式被认识到和表述出来。战略变革的发起信号可能会来自于任何一个地方，而且很难被认识到。然而，任何企业的成功和失败都取决于管理者能否及时认识到需要战略变革的能力，选择清晰的企业经营目标。

一般来说，企业的经营目标选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而击败竞争对手以获取可持续的竞争优势。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、信息的不对称性以及人的有限理性，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果并不能完全达到预期的结果，必须重新思索具体的战略实施结果来不断调整企业的战略。因而，企业的最优经营目标是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态的调整过程。

企业长期经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到企业长期经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少，这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少一样过于狭隘。在我们的企业长期经营目标里应该不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。

企业经营战略的有效性在很大程度上取决于战略人员对企业目标确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确，以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆。”这里的知己就是了解内部条件，知彼就是了解外部环境。在管理中存在的问题是，他们可能经常对竞争有一种狭隘的看法，即只将注意力集中在直接竞争的对手上。但是，环境中还有很多影响竞争力的其他因素。迈克尔·波特（Michael Porter）提出的五要素竞争力模型有助于识别行业或者部门内部竞争的来源，可以用来分析企业经营环境。

（一）波特五力分析模型简介

五力分析模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。它用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。[6]五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

（二）波特五力分析模型详解

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前处于同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图6－2所示。

图6－2　波特五力模型[7]

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素。当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量。

供方行业为一些具有比较稳固的市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客。）

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较好的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量。

购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主。）

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小。它取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者。）

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、通过降低成本来降低售价或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．同行业内竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的。作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争加剧：行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入就相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、通过先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（三）波特五力分析模型的缺陷

实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的。

·制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的。

·同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

·行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断地开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。

经营实践6－1

英国移动电话行业的五力分析

竞争对手

到2000年网络运营商之间的竞争越演越烈。在英国花样各异的促销措施层出不穷。如果用户以退网相威胁，运营商为挽留该用户，就可能赠送其一部新的移动电话和几个月的月租费。在逐渐饱和的市场上，竞争的重点是成本、信号的覆盖范围、新产品和服务的推出以及总体客户服务水平。

购买者的力量

消费者讨价还价的能力很强。运营商的危险在于：推出过于复杂的服务，令消费者混淆。一些相对独立的公司【比如英国的车载电话商店（Carphone Warehouse）】与网络运营商【比如沃达丰电讯公司（Wodaphone）】所拥有的零售商店进行竞争。其他公司通过报纸广告和互联网提供价格更低的服务。

供应商的力量

设备制造商为市场份额而竞争。大型制造商（如诺基亚、摩托罗拉和爱立信）已经担心市场会饱和。相对于手机短信息的成功来说，WAP电话最初的失败意味着：在某种意义上，消费者对设备制造商开发产品新功能的能力失去了信心。移动电话的潜在发展领域是嵌入式多功能芯片和智能卡，以及支持移动商务（M－Commerce）。现在技术升级远比市场份额重要。

替代品的威胁

在20世纪90年代，主要的替代品威胁是“技术回归”——消费者因为移动电话费用过高而改用固定电话；到2000年移动电话费用的下降和人手一机的“需求”减少了这种威胁；更大的威胁在于移动电话技术和个人数字助理设备（PADs）以及互联网技术的融合——之所以说这三者的融合可能会带来更大的威胁，主要是很难预测市场对这些新技术的接受程度；另一个威胁是移动电话中的定位技术（它使得移动电话用户很容易被追踪）。当然，这种技术对于销售者来说，也可能是个市场机会（该技术能用于紧急情况的救援和失踪人员搜救）；但是，这也会带来隐私权减少等负面影响。

进入者的威胁

由于高额的牌照费用（仅英国的牌照费用就达220亿英镑）和运营商对3G（宽带）技术的投资，进入者的威胁较低。竞争力的大小取决于谁能在3G的比赛中跑在前面；将来的能力竞争很可能体现在放松政策管制、技术升级和新功能的推出方面。

一个企业的经营战略包含了由四个方面要素（产品—市场投资战略、顾客价值要素、资产和能力，以及各个部门的战略和计划）组成的。针对具体的业务单元，尽管在任何情况下都可能存在无数的企业战略变量，但是有一些战略类型是最经常被使用的。对于那些得到资产和能力以及各个部门战略和计划所支持的特定产品市场来说，战略类型是一种特殊的价值要素。一些常见和最重要的战略类型如质量、价值、创新、重点和全球化等将在此被深入讨论。

一、产品的特点与设计

（一）产品的特点

如果一项产品和服务的某个特点是顾客购买和使用它的核心要素，那么它的战略类型就是强用它，甚至独自拥有它。沃尔沃汽车公司（Volvo）通过设计它的汽车以及将其品牌定位于安全上，因此它在这个特点上就拥有极高的声誉。品客所提供的产品，无论是形式还是包装，都既方便又易于储存。

长期拥有一个特点的另一个办法就是为该特点设立一个品牌，并且积极地管理这个品牌和它的承诺。例如在1999年，威士汀连锁旅店创建了一个“天国之床”，这是一种由顾客所设计的床垫，它成为该连锁旅店的品牌差异点。它推出的第一年，装备了天国之床的旅店的客户满意率就提高了5%，并且清洁状况、房间的布置和维护得到了显著改变，入住率也提高了许多。威士汀连锁旅店由此积极地管理天国之床这个品牌。

（二）产品的设计

产品和服务可以给予人们的美好体验，在提供功能上好处的同时，提供自我表现的机会。捷豹汽车长期以来一直遵循这个战略，以至于在那些看起来似乎过于相像，仿佛它们都在使用同一个车间的竞争对手中间独树一帜。苹果公司半透明的iMac计算机表面，使得人们发现即使是计算机也能在设计上出彩。人们引用乔布斯的话说：“设计是人造物品的灵魂”。

追求设计类型要求企业对设计抱有真正的热情，以及真正支持有创新精神的设计团队来工作。对于以设计为推动力的企业而言，创造那样一种文化和基础结构是获得成功的关键。创建一个设计发源地是十分困难的，另一个办法就是与设计企业建立联盟，这样，当需要时，就可以造访那些具有最佳设计创意的设计师。

二、扩宽产品种类

一个令人感兴趣的价值要素就是产品种类的宽度。百思百公司为购买电子商品提供一站式购物体验。赛百味（Subway）成功背后的原因之一是其菜单上的品种繁多。

特别是在企业对公司领域内，许多企业正在力图从零部件的供应者向系统解决方案的供应者转化。其中一个原因就是，一个以系统为基础的企业更有可能把握好与顾客的关系。另一个原因就是需要获取更大的优势，因为零部件多半会成为有用的供应品。但是，简单地将产品捆绑在一起是远远不够的，为了向顾客提供价值，企业不仅需要提供多种多样的产品，而且要提供系统化的东西和专门的知识。

三、公司的社会责任感

很多CEO们相信，公司的社会责任感是会取得回报的。一项研究发现，90%以上的人认为，处理好社会责任感能够为股东创造价值。在另一项研究中，从2002年10月开始的两年期间，那些被认为在社会责任感方面做得好的企业，具有略高一些的股票回报率。[8]

有很好的理由可以说明为什么公司的社会责任感会影响盈利。从根本上说，许多人希望与那些值得信赖的好人打交道，而他们认为公司的社会责任感计划就能反映该企业的价值观。因此，许多企业都开展着有力且显而易见的社会责任感计划。英国石油公司非常认真地对待它的箴言——超出石油之外，积极地开展资源保护和向清洁能源进行投资。美体小铺（The Body Shop）通过看得见的对第三世界生态的承诺和其他目标建立了一支追随者队伍。本吉里（Ben ＆Jerry’s）以多种方式来支持环境项目，从而提高自己的形象。惠普则包含了对于所涉及的员工、顾客和供应商的承诺。

实施公司的社会责任感战略面临着许多挑战。其中一个或许是最严重的一个，就是对它抱有不切实际的期望。如果一个企业在社会责任感方面的所作所为是人人都看得见的和积极的，那么人们会希望是完美无缺的。然而，考虑到这个问题的复杂性，一个企业可能取得了很大的成绩，但是仍然受到批评。另一个挑战是让公司的社会责任感计划为广大顾客所知，并且与顾客发生关联。许多顾客会发现，企业的社会责任感活动与它所提供的产品或服务的特点和好处相距甚远。

四、品牌的熟悉度

对品牌是否熟悉本身就会成为购买的理由，并且成为与顾客建立关系的基础。对可乐和花生奶酪的口味实验表明，对品牌的认知会影响人们的评价，即使他们从来没有买过或使用这个牌子的产品。品牌意识是存在、承诺和本质的象征，这些特点即使对于高价物品的行业买主，以及耐用品的消费者买主也是非常重要的。它是一种极为持久，而且可持续的资产。要将一个已经占据了主导地位的品牌驱逐出去是非常困难的。达特桑（Datsun）牌汽车的名字在改名后的4年里，仍然与它的后继者日产汽车名字一样响亮。[9]

由于大众媒体中所存在的分裂和杂乱情况，要想建立品牌意识，而且是以经济和有效的方式来建立，这种挑战是十分巨大的。关键在于熟练地运用外部正规媒体渠道，通过使用竞赛项目促销、公开发布、采样，以及其他吸引注意力的手段来开展活动。例如，三星公司对奥林匹克运动会的赞助，耐克公司的展示商店，以及斯沃琪公司从法兰克福和东京的摩天大楼上悬挂一个长度为165码的表等做法。

五、顾客的亲切度

所有的企业都将重点放在其顾客身上。但是，少数创造了一种经验，它将企业的产品或服务与顾客的关系建立在更加包容和热情的基础上。对这些企业来说，顾客的亲切度是一种战略类型。星巴克的愿景是成为给人们带来舒适和安全感的喝咖啡的“第三个地方”，它让许多顾客把到星巴克去喝咖啡看做一天的一个高潮。

那些创造了高亲切度的企业对顾客有更加深入的了解。它们能提供超出功能上的好处之外，还包括情感的、社会的和自我表现等多方面的满意体验。例如，与骑哈雷－戴维森摩托车在公路上飞驰相联系的是重要的社会和自我表现手段。

真正地面向顾客和提高亲切度的关键也许就是要解决好市场上未满足的需求，也就是发现那些顾客因为别无选择而不得不加以容忍的烦恼。亲切度也可以来自未曾料到而带来的欣喜。例如，哈雷－戴维森公司的摩托车晚会、维珍航空公司的头等舱座位等；或者亲切度也可以通过超一流的产品，例如，In－N－Out公司的汉堡包，或者是苹果公司的iMac计算机等。

通过亲切度战略建立起高度忠诚，甚至是狂热的顾客群体需要积极地加以培养和支持。如维珍航空公司继续增加新的特色服务，以便支持其作为一个在努力向顾客提供令人愉快的体验方面打破常规、有创新精神的航空公司。

六、质量

正如雷克萨斯车口号——“热烈地追求卓越”所表明的那样，被感觉到的质量可以成为企业战略的一种推进剂。但是，施利茨公司的故事却证明：当被感知的质量发生摇摆时，它会变成一场大灾难。

（1）被感知的质量与财务业绩。被感知的质量是一种强大的东西，它一直与企业的财务业绩相关联。

对一个包含3000多家企业的数据库的分析表明，在被感知的质量方面，排列在最前面的20%企业的平均ROI几乎是排名最低的20%企业的两倍。[10]被感知的力量之所以会直接影响ROI是因为它减少了保留住顾客的成本，而之所以会间接产生影响是因为它可以提高产品的价格和市场份额。

相关研究表明，被感知的力量是如何推动了真正能反映一个企业长期业绩表现的股票收益的。[11]他们分析了全方位研究公司的权益趋势数据库中的35个品牌每年的被感知的情况。对这些企业来说，其品牌价值的销售占据了它们销售额中的绝大部分。他们发现，被感知的质量对股票收益的影响几乎与对ROI的影响一样大。它意味着，投资者能够对影响到像被感知的质量这样的无形资产计划予以察觉和做出反应。图6－3给出了被感知质量与股票收益之间的关系。

图6－3　被感知质量与股票收益

（2）全面质量管理。为了保证质量战略类型获得成功，企业必须在它所提供的质量方面与竞争对手有所区别。这就要求有一个综合性的、一体化的，以及得到整个机构支持的、以质量为核心的管理系统。这种系统被叫做全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。[12]它由以下一些方法和观点组成。

·通过花费大量的时间来强调TQM的价值观来体现高层管理人员对质量的承诺；

·通过跨部门的、得到授权的质量小组发起和实施质量改进工作来进行改革；

·应当注重过程而不是结果，重点在于开发和改善能够产生高质量的过程，小组应当采用能解决问题的方法和工具来制订质量计划；

·一整套系统，例如建议系统、测评系统和认证系统等；

·重点放在顾客抱怨和不满意的内在原因的问题上；

·跟踪关键的质量测评指标——包括顾客满意度、最终质量标准等；

·通过对供应商的审核、评级和认证等工作，将供应商也包括到该系统中来，并且要求他们参加小组的工作。

（3）高质量的外在标志。对于顾客来说，大多数质量尺度，例如性能、耐用性、可靠性和可维护性等，即便可能，也是很难做出评价的。结果，消费者倾向于去注意质量的外在标志。匹配度和光洁度可能就是这样的质量标志。了解是什么影响到对质量的感受，从而去关心那些细小的、但是可以被看到的东西是非常关键的。不同市场上的例子如下。

宽带供应商：安装小组所表现出来的专业性的工作方式意味着高质量。

番茄汁：稠的番茄汁被认为是高质量的。

清洁剂：柠檬香味意味着清洁能力强。

超级市场：创造新鲜感意味着被认为总的质量水平高。

汽车：关门时厚重的声响被认为工艺水平高，车体结实安全。

服装：价格越高，被认为质量越高。

经营实践6－2

希尔顿旅馆的质量

由20人组成的小组制订了一份叫做“希尔顿旅客满意系统”的服务改进计划，该系统包括几个方面：

1．顾客满意目标。要求员工友好地感谢旅客的到来，回答旅客的问题，并且预先想到旅客的问题和需要。要对员工在这些方面的表现进行测评，对好的员工给予奖金和表扬等奖励。

2．聘用。观察对录像机可能存在的故障作何反应，可以帮助人事部的人挑选出真正热情对待客人的员工。

3．培训。一系列培训计划，包括帮助员工处理困难情况的角色扮演培训。

4．测评。根据旅客调查表对服务项目，例如床铺舒适度、照明情况，以及与员工的交往等问题进行评分，每个季度报告一次。

5．不间断的小组会。评价表现、改正问题，以及制订改进计划等。

6．奖励。每个季度内，表现最好的旅馆和改进最大的旅馆将成为希尔顿“主席俱乐部”的成员。

七、重点类型

重点战略在本质上避免了冲淡或转移战略目标，所以它更有可能产生可持续的优势。当内部的投资、计划和文化都始终只向着一个单一的目标，并且团结了机构中的每一个人的时候，其产生的结果就是创造了市场需要的资产、能力和各个部门的战略。

重点产品战略可以提高这些产品的技术优势。在大多数企业中，主要的员工都只对少数产品有经验或有兴趣。推动一家电子消费产品企业建立和管理的，可能就是一个对音响质量孜孜以求的人。一个时装厂背后的推动力量可能就是那些对高档妇女时装感兴趣的人。但是，随着产品种类的扩大，这些产品就会被仿制，从而无法提供价值。在这种情况下，只有依靠继续保持重点产品不变，并且通过抵制产品扩大的意志力来加以克服。

那些缺乏在广大的产品市场上开展竞争资源的企业，为了获得有效竞争所需要的影响力，就必须有重点。重点战略提供了绕开竞争对手的资产和能力的可能性。尽管在小市场中得到的收益要比在大的、正在增长的市场里小，但是小市场的竞争不那么激烈。当然，这种做法自然也会限制有潜力的业务发展，结果，就会错过那些能够盈利的买卖。所以，此项战略的关键是市场重点必须与企业意义深远的可持续竞争优势的战略相联系。

八、创新

创新可以在几个方面向顾客提供价值。通过提供新的或改进了的特点和性能来逐步创新通常会提高价值要素。但是对于顾客而言，其价值要超出具体的好处之外，因为一个被认为能够创新的企业，它常常也被认为具有其他一些可取的优点，而这些优点将影响顾客的购买意愿和忠诚度。如一个创新企业常常被认为在它的产品领域内是可信的，而这一点就会成为顾客购买的信任和信心。

创新能够产生先下手为强的优势。竞争对手将在技术上成为后来者。如果它们减少创新，随着技术进步不断发展，就要冒再次落后的风险。同时，创新者可以在几个方面建立顾客的忠诚度。其一就是熟悉度，另外，顾客可能已经被诱惑，或者要求长期使用该产品和服务，这样作出改变就会冒风险。

《礼记·中庸》一书中有这样一句话：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，要想成就任何一件事，必须要有明确的目标，认真的准备和周密的安排。对一个企业来说，粗犷式的经营管理方式，在市场呈现景气的时候，也许会有良好的业绩表现，在不景气或突遇变故的时候，长期积累的各种问题将使企业无法及时做出有效回应，史玉柱的巨人集团、三株药业集团及三鹿奶粉都是我们耳熟能详的例证。所以在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须通过建立学习型的企业组织，来不断寻求最佳的科学方法，以夯实自己的经营管理基础。

一、经营计划的概念与分类

经营谓之“筹划经管”，计划是指“制订行动方案，以规划未来”。“计划”在古文中是分开使用的。《说文》对“计”的解释是“会算也”。计还有“计谋”“计策”的含义。《管子》有“计数刚柔也，轻重也，大小也，实虚也，远近也，多少也，谓之计数”的论述。从中也可以看出古人对“计”的重视。现代管理学上对企业经营计划定义是，为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。本文所指的经营计划，是指在企业战略的指引下，按照企业的方针，结合企业内外部环境分析，企业如何支配自身资源，来达到经营预期而制订的一系列行动方案。

经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、基层作业计划和业务计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划起到承上启下、上传下达的作用。

（一）企业经营计划的分类

企业经营计划按时间可分为长期计划、中期计划和短期计划，按管理层次可分为总部计划、职能部门计划和分部计划，按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资计划等。根据实际情况与多年工作经验，按时间分类的计划较为常用，主要有长期计划和年度计划。

1．长期计划的内容

长期计划规定企业3—5年以上的发展方向规模和主要技术经济指标的纲要性计划，又称战略计划或远景计划。它是根据国家的方针、政策、法令、发展国民经济长远计划对企业提出的任务和社会需求，同时考虑市场环境和技术发展以及企业自身条件和变化等情况而制订的。

长期计划的内容因行业和企业的特点而有所不同，一般包括以下几点。

（1）科研和新产品开发计划，规定企业产品品种发展方向、新产品开发和老产品整顿任务和有关探索性的科研项目等；

（2）企业改造和固定资产投资计划，规定企业在一定计划期限内的设备更新、技术改造、产品品种结构调整和环境保护等项目及其完成的进度、费用预算和预期达到的目标等；

（3）生产能力利用计划，规定设备、厂房、仓库、运输工具等设施的报废、更新、处理、添置等的数量、时间和费用预算等；

（4）人才开发和职工培训计划，规定智力投资、人才开发、职工教育和技术培训的人数、时间和费用预算等；

（5）企业主要技术经济指标的发展计划，规定利润目标、产品质量指标、产品成本指标、劳动生产率增长指标、流动资金周转速度指标、能源消耗和材料利用指标等；

（6）职工生活福利设施计划，规定职工宿舍、托儿所、医院、俱乐部、食堂等公共设施的发展计划。

2．年度计划的内容

年度计划由企业的年度销售、生产供应财务、成本等计划构成的综合性计划。它是长期经营计划的具体化和实施方案。20世纪50年代初以来，中国企业年度综合计划采用生产技术财务计划的形式。20世纪70年代末开始改革经济管理体制，企业扩大了自主权，成为社会主义商品生产的相对独立的经济实体。在国家计划指导下，主动从事生产经营的全部活动。企业开始编制年度经营计划，取代已往的生产技术财务计划。年度计划时间跨度为1年。

年度经营计划主要解决以下问题。

（1）确定年度目标；

（2）规划年度活动；

（3）确定经营对策。

年度计划一般包括9个方面的内容：销售计划、生产计划、劳动工资计划、新产品试制计划、物资供应计划、产品成本计划、财务计划、技术组织措施计划、其他计划。

（二）企业经营计划的作用

计划工作是全部管理职能中最基本的职能，也是管理过程中的首要职能（见图6－4）。组织的设置、包括人员配备，指挥，协调，控制，都有赖于计划这个前提。计划工作的一个重要任务，就是在充分利用机会的同时，使可能的风险降到最低限度。没有计划就没有经营，为了使企业中的各种活动能够有节奏地进行，必须有一套严密统一的计划。

图6－4　计划是其他管理活动得以开展的前提

知识链接6－1

企业“计划”认识误区

在对待计划的问题上，古人早就对计划的重要性有了深刻的认识。“计者，事之本也。”（《战国策·秦策》）“父母之爱子，则为之计深远。”“计者，所以定事也。”（《韩非子·存韩》）“深计远虑，所以不穷”（《素书》）。作为现代企业的经营管理者，要想企业经营获得好的绩效，没有理由不重视计划工作。

可是在当下的不少企业中，并不是所有企业都能够把计划的作用看得如此重要，在实际工作中把计划放在“事之本”的位置上。

1．对计划的不同认识和做法

在对待经营计划的问题上，不同的企业有着不同的态度。

（1）有无计划无所谓

“计划永远赶不上变化”“铁匠没样，现打现象”，根本不制订计划。有的企业计划的是一套，实际工作中却是另外一回事，即使定了计划也是一纸空文。企业的资源不清，员工不知企业的努力方向，整天忙于例行性事务。管理者却穷于应付各种突发事件，对企业是“头痛医头，脚痛医脚”。

（2）计划是老板们的事

企业最高管理者把公司的战略和发展计划视为自己的最大任务，“员工层只能是执行，没有必要参与计划的制订”。“发展是老板们才能拍板的事，作员工的干好自己份内的事就不错了。”广大员工“只能埋头拉车，不准抬头看路”。计划制订的工作，成了“肉食者谋”的专项任务，员工对企业有无战略和计划一概不知。

有的部门领导也认为公司的发展问题与自己无关，做好本部门的工作才是自己的本职工作。什么战略、计划都是大老板或者CEO们的事。

（3）企业计划只是老板的想法

“战略战略，属下最多只能知道个大略”“计划计划，老板要怎么样计，老总们就怎么样划。”计划的制订成了“一言堂”式的“命令”，也成了老板想法的书面化。决策层与员工层的断层行事现象十分突出。

（4）计划是考核工具

有的公司也制订了公司的发展计划，可公司的管理者却不把公司的发展计划向员工们说明，而让下属去揣测。员工猜对了，就认为这员工“慧根不浅”“孺子可教”。猜不对，就认为员工是“榆木脑袋”“饭桶一个”。在员工们不知道企业发展方向的情况下，员工如何能与领导一起共商大计，同舟共济呢？

（5）计划只是经验的数字化

企业经营者凭自己多年在商业上摸爬滚打得来的经验，来估测来年经营方面的趋势。新一年的销售额将达到多少，毛利率应是个什么样的水平、进货成本有无降低空间，或者现金流的稳定性等重要方面的量化，仅此而已。企业领导凭经验估测企业的发展，对公司来年的经营只有一个数字上的概念，却没有对应的执行措施和应对方案，计划在执行过程中缺乏控制力，目标的达成也就无法保障。

（6）计划是企业经营的“火车头”

计划是公司所有人的事，要全盘考虑，全体参与来制订。在制订经营计划的过程中，以策略为导向，从企业外部环境、内部能力等方面进行全面地分析。结合行业变化，在企业战略的指引下，根据中长期规划的部署，设定企业的年度目标及策略，然后分解到各职能部门，制订出各种弹性方案，接下来广泛征求员工的意见，经过自上而下和自下而上的几番讨论和修改，最后拟定出各部门的详细执行方案和行动计划，确定大家都认可的未来一年的经营计划。这样的经营计划，有战略作指引，也有行动方案，有进度安排，也有资源保障，同时凝聚了公司所有人员的集体智慧，在实际执行过程中具有更强的操作性和执行力度。

二、经营计划的构成要素

企业经营的目标，在于企业价值的最大化。在制订企业经营计划的时候，也要围绕如何为企业创造价值这一问题来展开。计划是其他管理活动赖以开展的前提，这就要求在制订计划的过程中，对管理的各个环节都要进行系统地考虑，围绕提升企业的价值来展开内容，因此，在编制企业经营计划内容的时候，要在以下方面有所规定。

1．当年经营分析

对企业在本年度的经营管理成果进行盘点，回顾当年业绩与原定计划及竞争同行的差距，确认当年未实施的经营目标，总结经验教训。明确“企业做成了什么，没有做成什么”。

涉及要素参考如下。

（1）本年度企业自身经营回顾和经验总结：根据当年的业绩表现，对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，分析企业存在的问题和可能的机遇，从中归纳出经验教训以备在下年度实施。一般包括以下要素：产生影响的领域、影响程度的量化，如销售、质量、计划达成率等。

（2）本年度未实现目标的回顾：回顾在当年经营计划中未达成的经营目标并分析其延迟原因，考虑是否适合作为下一年度的经营目标。

（3）本年度同行业对比和经验总结：对比自己与同行的经营业绩和管理之间的差距，通过标杆比较指明本企业滞后的绩效项目。对于竞争者的重要领先优势，进行重点分析，分析自身企业滞后的原因。

2．企业实力分析

在当年经营分析的基础上，结合企业的过去发展，对企业的实力进行客观的评估，包括企业内部环境分析等，说明“目前企业处于什么状况”，以明确企业的优势和劣势，进而明确“企业今后能做什么”。

3．外部环境分析

是对企业所面临的大环境、行业环境及竞争环境的分析，以找出环境的变化给企业带来的确定的或潜在的机会与威胁，进而明确“企业今后必须做什么”。对企业所处的大环境分析，可使用PEST分析法，对行业及竞争环境分析可借助迈克尔·波特的五力分析模型进行。

4．SWOT分析

有了上述1～3的分析结果之后，把企业自身的优势与劣势，面临的机会与威胁结合起来，也就是将企业“能做什么”与“必须做什么”结合起来，设定企业在下一年度的应对策略，为企业目标的确定作铺垫。

5．目标预设

为下一年的经营管理设定总体目标要求，并明确关注的重点，明确“企业今后应该做什么”。

6．组织设置

企业组织架构的设置及调整说明，明确“企业用什么机制来实现目标”。

7．预算编制要求

明确预算编制过程中各项成本、费用的预算基准，相关费用的归口管理及划分标准，来推演“企业的目标是否合理”。

8．管理要求

对企业在本年度管理方面存在的问题进行说明，对下一年管理方面哪些方面要加强提出要求，明确“管理上是哪些因素制约目标的实现，如何来克服”。

9．行动计划

作为年度计划指引，有必要明确由管理层来确定行动计划，重点是企业在下一年度重要活动及时间安排，以方便各计划编制单位在制订本部门的计划时，对自己的实施方案和行动计划进行更合理的部署，让各计划单位明确下一年“企业在什么时间有什么事必须要做”。

10．企业筹融资计划

这是对企业目标预设、预算编制在资金需求方面所作的计划，是站在整个企业的角度，安排在下一年度经营过程中要实现的目标，如何满足资金上的需求，明确“企业下一年有多少钱必须到位”，才不会影响下一年整个企业经营的大局。

一、竞争性定位的层次

公司的竞争性定位描述了目标市场（即公司在什么市场上开展竞争）以及差异化优势（即公司将如何竞争）。它是企业战略的外在表现，具体地体现了一个企业相对于它的竞争对手和市场而言，渴望别人（它的顾客、员工和合作伙伴等）如何看待它。企业的战略定位推动了战略的发起和宣传计划的产生。

竞争性定位的基本原则是，关注不同市场中的消费者如何看待竞争性企业及其产品／服务或品牌。事实上，定位可以分为三个层次。[13]

对企业来说，首要的是业务定位，它与企业的营销职能无关，而是与企业的战略远景和使命有关，它要回答的是德鲁克提出的企业存在的基本命题“企业做什么”。本质上这是企业的产业选择，也可称之为“产业定位”。以波特为代表的战略定位学派强调企业的利润取决于所处行业的结构分析和所处的竞争位置选择。比如，海尔原来做白色家电，后来定位为“一个海尔，一个家”，为家庭提供全套电器设备及解决方案。

其次，是企业产品和服务层面的定位。比如美国西南航空公司为实现低成本运营战略所设计的系列独特的运营活动和实施方式；瑞典宜家面对自己的青年消费群体，所提供的独特价值组合：低价和可组合家具。

最后，是品牌传播领域的定位。从品牌个性角度来讨论竞争性定位是最常见的。比如可口可乐和百事可乐，前者定位为“正宗可乐”，后者定位为“新一代的选择”。

表6－2　有关“定位”思想的层次性

（资料来源：任寒青、楼天阳，《质疑定位迷信》，载《企业管理》2005年第3期，有修改）

实践表明，三者彼此关联，这几个不同层次的定位都非常重要。艾克认为，所谓企业的战略定位必须具有三个特点：必须是有战略意义的，能反映出为了获得竞争对手的优势而进行的长期努力方向；企业战略的外在表现，反映当前顾客心目中的形象不同；要针对竞争对手和市场来加以确定。[14]从某种意义上说，竞争性定位可以被认为是企业努力为自己的产品和服务建立有效竞争差异的结果。

二、市场定位的原理

（一）市场定位的概念

20世纪70年代，美国营销学家艾·里斯和杰克·特劳特提出了市场定位这个概念，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。我们知道，里斯和特老特的定位思想起始于传播领域，主要是外在概念的包装和传播，后来借鉴战略定位思想，上升到对细分市场（Market Segment）的判断和目标市场（Target Market）的选择。

表6－3　波特定位思想和特劳特定位思想的比较

（资料来源：任寒青和楼天阳，2005）

市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。一个广泛接受的定义：定位就是设计公司的市场提供物和形象，使其能在目标顾客心目中占据一个独特的、有价值的位置的行动。

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。

三、市场定位的步骤与策略

（一）市场定位的步骤

市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成。

1．分析目标市场的现状，确认本企业潜在的竞争优势

这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何？二是目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么？三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么？要回答这三个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。

2．准确选择竞争优势，对目标市场初步定位

竞争优势指企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。

3．显示独特的竞争优势和重新定位

这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象。为此，企业首先应使目标顾客了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在顾客心目中建立与该定位相一致的形象。其次，企业应通过各种努力强化目标顾客形象，保持与目标顾客的了解，稳定目标顾客的态度和加深与目标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。最后，企业应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱和误会，及时纠正与市场定位不一致的形象。企业的产品在市场上定位即使很恰当，但在下列情况下，还应考虑重新定位：（1）竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近，侵占了本企业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降；（2）消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤减。

重新定位是指企业为已在某市场销售的产品重新确定某种形象，以改变消费者原有的认识，争取有利的市场地位的活动。如某日化厂生产婴儿洗发剂，以强调该洗发剂不刺激眼睛来吸引有婴儿的家庭。但随着出生率的下降，销售量减少。为了增加销售，该企业将产品重新定位，强调使用该洗发剂能使头发松软有光泽，以吸引更多、更广泛的购买者。重新定位对于企业适应市场环境、调整市场营销战略是必不可少的，可以视为企业的战略转移。重新定位可能导致产品的名称、价格、包装和品牌的更改，也可能导致产品用途和功能上的变动，企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题。

（二）市场定位的竞争选择

1．迎头定位策略

迎头定位策略是指企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的消费者，彼此在产品、价格、分销及促销等各个方面差别不大。迎头定位策略就是与市场上最强的市场竞争对手“对着干”。

优点：竞争过程中往往相当惹人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。

缺点：具有较大的风险性。

2．避强定位策略

避强定位策略是指企业回避与目标市场上的竞争者直接对抗，将其位置定在市场“空白点”，开发并销售目前市场上还没有的产品，开拓新的市场领域。

避强定位策略的优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心中尽快树立起一定的企业形象。由于这种定位策略市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采用。

3．重新定位策略

重新定位策略是指企业变动产品特色，改变目标消费者对其原有的印象，使目标消费者对其产品新形象有一个重新认识的过程。市场重新定位对于企业适应市场营销环境，调整市场营销战略是必不可少的。企业产品在市场上的定位即使很恰当，但在出现下列情况时也需考虑重新定位：一是竞争者推出的产品市场定位在本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降；二是消费者偏好发生变化，从喜欢本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的品牌。

4．创新定位策略

寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。如日本的索尼公司的索尼随身听等一批新产品正是填补了市场上迷你电子产品的空缺，并进行不断的创新，使得索尼公司即使在二战时期也能迅速地发展，一跃而起成为世界级的跨国公司。采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利。

（三）市场定位的方法

各个企业经营的产品不同，面对的顾客也不同，所处的竞争环境也不同，因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲，市场定位所依据的原则有以下四点。

1．根据具体的产品特点定位

构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位自然不会一样。同样，不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同，也是难以令人置信的。

2．根据特定的使用场合及用途定位

为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有不少的新产品代替了小苏打的上述一些功能。我们曾经介绍了小苏打可以定位为冰箱除臭剂，另外还有家公司把它当做了调味汁和卤肉的配料，更有一家公司发现它可以作为冬季流行性感冒患者的饮料。我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又发现不少顾客购买是为了馈赠，又将其定位为礼品。

3．根据顾客得到的利益定位

产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。1975年，美国米勒（Miller）推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖的人的需要。

4．根据使用者类型定位

企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。美国米勒啤酒公司曾将其原来唯一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收入妇女。后来发现，占30%的狂饮者大约消费了啤酒销量的80%，于是，该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。

事实上，许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，市场定位必须是多维度的、多侧面的。

知识链接6－2

定位操作方法

一个理论从天上降到人间，靠的是具体应用时的实际操作手法。纵观《定位》《新定位》《区隔或消亡》这几本书，特劳特等列举了他们所认为的所有可能的定位方法或者手段，见表6－4。我们可以看出所有这些操作方式本质上都是传播层面的；同时我们也可以看出，很多操作方法在应用上存在诸多的局限，并不存在通用的定位方式，或者说试图总结出几种通用的“定位”操作方式本身就是可笑的，就像波特的三种通用竞争战略所遭受到的批判一样。而像“广受欢迎”“热销”这些一时的促销手段能否成为企业定位的基石实在有待商榷。

表6－4　有关“定位”所有操作方式的分析

一、什么是核心能力

企业要获取竞争优势的来源到底是什么？20世纪90年代以后，企业核心能力成为全球企业管理的热门话题之一。核心能力的重要性最早由Prahalad和Hamel提出，其1990年发表在哈佛商业评论上的《公司的核心竞争力》一文指出，从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力（Core Competence）。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力，同时对工作进行组织和提供价值。

核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

为判断企业是否具有核心能力，需把握其本质特征。Prahalad和Hamel认为：首先，核心能力能为公司进入多个市场提供方便；其次，核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；最后，核心能力应当是竞争对手难以模仿的。

1994年美国管理学者对核心能力的本质特征作了7个方面的界定：核心能力是知识与技能的综合；具有应变力和进一步利用、扩展的空间；有限数目；在价值链上具有独特的杠杆作用；企业可以控制或者主导的领域；顾客长期认为重要的因素；根植于企业的系统等。

1995年美国管理学者从竞争优势可保持性的角度提出了它的四项标准。

·核心能力必须是很少企业拥有的。核心能力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

·有价值的能力。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

·是竞争对手不可替代的。由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

·难以模仿与学习的能力。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。

二、企业未来市场的竞争是核心能力的竞争

从决定性意义上讲，核心能力是企业的一项竞争优势资源，它使企业具有排他性的竞争优势并能为顾客带来利益。保持竞争力的源泉不是企业过去已有的资赋，而是在于该企业的综合能力。未来的市场竞争表现为能力的多重竞争。这种能力的多重竞争主要表现在四个不同的水平层次上。

第一层次：不断开发以获得能力和技术的竞争。此层次竞争的目标是要开发成组的相关技术能力以形成企业的核心能力。这类竞争常出现在技术市场、人才市场、合作伙伴市场和知识产权市场上。致力于公司在新领域中核心能力的培育，可使公司与其他有关利益伙伴建立起有特惠权的且排他的良好交易关系。这种核心能力包括：设法与政府、高校科研单位签约，与其他有相关技术能力的公司形成风险共担机制；重视专利权和专有权的法律保护，防止自己的专利被别人抢先注册。在这一层次的竞争中，资源的影响来自于企业从外部获取并吸收技能和技术的能力。

第二层次：综合能力的竞争。核心能力犹如各种技术、技能结成的丝织式挂毯，综合能力是多种技能、工艺技术和知识的集合体。一种分散技术的集合并不能形成综合能力。如同吸收与发明同等重要一样，将各种技术进行综合具有同等的重要性。

第三层次：核心产品市场占有率最大化的竞争。这一层次的竞争是围绕“核心产品”进行的。就服务业来说，是围绕“核心柜台”展开的。“核心产品”与“核心柜台”是最为典型的介于核心能力与最终产品之间的中间产品。这种力量一般是“借”助于同行业下游企业的分销渠道和品牌而获得的。核心产品有时被作为零部件出售，有时被组装进最终产品中以另一公司品牌而出售。

第四层次：终端产品市场占有率最大化的竞争。目前几乎很少有企业能准确描述核心能力市场占有率、核心产品市场占有率与品牌市场占有率之间的差别。一般来说，在各种市场占有率中，高级管理人员往往最看重的是品牌市场占有率，这种看法实际上是不恰当的。同时，当一个公司的品牌市场占有率远远高于其核心产品或核心服务市场占有率时，它就有能力摆脱控制自身命运的一些风险。

当一个企业千辛万苦地建立起自己的竞争优势，或者是低成本优势，或者是某种质量优势等时，却依然面临一个问题，即在长期发展过程中竞争优势最终会消失的事实——因为竞争要素和环境会发生变化，竞争对手也总能克服不利的因素。所以说，优势或多或少总是一种暂时的状态，虽然具体时间长短可能会有所不同。当然，组织会针对其竞争优势的丧失采取相应的行动，创造所谓的竞争循环。竞争循环可以不断升级到一个新的竞争基础，所以，大量以成本和质量为基础的竞争行为和反击行为导致了市场的融合，在这个融合的市场里，每一家公司都会改变竞争基础。

图6－5　竞争循环图

资料来源：R．A．D．Aveni，Robert Gunther，Hyper－competitive rivalries：competing in a highly Dynamic Environment，Free Press，1995，P．11T．

基于已经详细论述过成功的战略，包括核心能力是可持续的观点和波特的竞争优势理论，本节将重点探讨如何维持可持续的低价或差异化优势。

（一）维持低价优势

低价的竞争优势在于具有较低的成本，但低成本很难维持。如果要维持对竞争对手的价格优势，最雄心勃勃的目标是让竞争对手无法模仿自己的“成本领先者”优势，准备打一场持久的价格战，并取得最终的胜利。如富士康在生产成本及品质管理上的优势让苹果公司不得不找它代工。

成本领先可以通过拥有充足的市场份额优势来实现，原因是相对较大的市场份额可以因为规模经济和市场能力（如购买力）而使组织获取成本优势。此外，经验曲线也很重要：一个以最快速度沿着经验曲线移动、并取得高于竞争对手市场份额的公司，应该可以在相当低的单位成本基础上运营。

但是，曾经领先的市场份额和成本优势随着技术条件、市场环境的变化都有可能被竞争对手所超越。波特对成本领先的定义是：“低成本厂商必须寻找并利用一切可以创造成本优势的来源”。因此，这里关注的重点是通过组织特有的能力，能不断降低价值链的成本，并持续确立成本优势。比如，原材料的价格、更高的生产效率、区域的劳动力成本或分销成本等。

低价竞争所需的能力和竞争力在复杂程度上可能低于差异化竞争所需的能力和竞争力。当然，低价竞争所需的能力和竞争力可以被很大程度地标准化和常规化，以至于组织运营的成本能够被大幅降低，如国际上著名的麦当劳快餐和西南廉价航空公司。或者可以通过外包大幅降低活动成本，这样组织可以把重点放在管理那些自己控制得最好的业务活动上。

在以下两种细分市场上，遵循低价战略实现竞争优势可能是可行的：一是价格低廉很重要；二是公司与在那个细分市场上运营的竞争对手相比具有成本优势。

（二）维持差异化优势

如果目标是可持续的差异化，那么追求容易让别人模仿的“不同”就变得毫无意义。可持续的差异化需要以那些不容易被模仿的竞争优势为基础。如，对于会计事务所来说，差异化可以体现在事务所员工对客户需求的理解程度、与客户建立个人关系的程度、提供统一的服务以满足客户需求的程度等方面。因此，重要的不是某一个具体的优势或差异，而是贯穿价值链不同环节的相互关联的活动、关系和能力的组合（也就是组织的核心能力）。维持差异化的条件包括以下几个方面。

1．建立在核心能力基础上的模仿困难性。主要因为：（1）复杂性：成功的战略所依靠的能力过于复杂，竞争对手无法理解。比如佳能在光学显像上的技术确保了其在相机、显微镜等领域的优势；（2）当能力蕴藏在组织文化中时，就更难以模仿。

2．不完全流动性是可持续性获得的另外一个理由。不完全流动性关注组织的能力和竞争力是否可以买卖——如果可以买卖，差异化就不会持续。如足球俱乐部的竞争优势就是以顶尖球员来获得收益，但这些宝贵的资产会被竞争对手挖走，即他们具有可交易性。比较典型的不能流动的优势如：（1）品牌声誉；（2）转化成本，指购买方改变产品或服务供应来源时的实际成本或感知成本；（3）协同专业化，如一个组织的资源或能力与购买方的组织紧密地联系在一起。

（三）德尔塔模型和锁定

还有一种策略可以帮助维持可持续性策略，即“锁定”（lock－in）。这种情况下，组织在行业内已经获得一定的专有地位，并发展成为行业标准。如微软的操作系统是行业标准，英特尔的奔腾处理器也是行业标准。这些组织所确立的行业标准，并不一定是最好的产品。而是能够在最快时间内得到市场普及的产品。获得“锁定”地位就意味着其他公司为了发展和成功不得不与标准保持一致或接轨，整个行业结构也会围绕发挥主导作用的公司而建立。锁定地位的获得取决于下列因素。

首先，是规模或市场主导地位。其他组织只有看到推广某一标准的组织已经占据市场主导地位时，才有可能去遵循该标准。

其次，标准的形成通常是产品生命周期的早期，而不是晚期。相对市场成熟期，在市场快速增长的时期对市场“锁定”地位的专注追求更容易获得成功。

最后，一旦获得“锁定”地位，这种地位会不断自我加强和扩展。而且，需要公司坚持不懈地保护这种“锁定”地位。如因特尔通过投入巨资支持终端电脑厂商植入“Intel Inside”的广告而获得芯片市场的垄断地位。

不管怎么说，负责经营战略制定的决策者面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境。这种环境被称为“超竞争”，在这种竞争状态下组织需要认识到：所有的竞争优势可能都是暂时的，竞争主要关注的是如何打破现状，以致没有一个组织能够轻易获得长期优势。

本章小结

在市场上不只一家企业提供顾客所需要的产品和服务，企业必须比竞争对手提供更加优越的价值，也就是要获取竞争优势，进而能够根据此竞争优势来制定相应的经营战略以获得市场的成功。本章首先定义了经营战略决策的本质，它由产品——市场投资战略、顾客价值要素、资产和能力以及各个部门的战略和计划四个要素组成，这四个要素决定了企业获取竞争优势的路径和方向。

经营战略的制定来自对外部环境的分析和企业内部资源能力的客观认识，所以本文重点介绍了经典的波特五力模型并将其作为产业环境的分析工具，帮助企业获取一个好的战略定位。然后，在此基础上，企业根据能力有选择地去设定自己的战略类型。这些战略类型如产品特点和设计、顾客亲密度、质量、拓宽产品种类、创新、公司社会责任感、重点类型等8个类型经常被企业用到，而且对于提供顾客满意的价值要素非常有效。在明确了企业的战略方向、战略类型后，企业必须清晰地制订可执行的经营目标和计划，这些计划的制定需要有一个严谨的过程。

不管怎样，在竞争性环境下，经营战略的本质都是要创立一个在市场空间中的竞争性定位。当然，此战略定位分为三个层面：包括企业层面、业务层面和传播层面的品牌定位。每种定位所依附的理论也并非一样。从市场经营的角度看，竞争性的定位创立将会帮助企业获取极大的市场收益。

本章最后讨论了面对日益变动和不确定的竞争环境，企业在竞争优势可能失去时应如何应对。总体而言，应注重自己内部核心能力的建设，并做好不断超越自己，维持和新建持续的竞争优势。

思考题

1．经营战略决策的本质是什么？它由哪四个要素构成？

2．波特的五力模型具体包括哪五种产业力量？

3．企业可以选择的经营战略类型有哪些？

4．企业制订经营计划要经过哪几个过程？每个阶段要注意什么？

5．企业创立的竞争性定位的含义是什么？

6．市场定位有哪几种操作策略和方法？

7．什么是核心能力？核心能力的特征是什么？

8．企业应如何培养自己的核心能力？

9．什么是竞争循环？

10．企业应如何维持自己的核心竞争优势？

案例分析（A）

消费品公司的核心能力

决定竞争成败的核心能力可能深藏在组织操作层面的各项工作中。

从1996年到1998年，一家消费品公司从竞争对手那里抢走了几家大的零售商客户。为了找出竞争优势背后的核心能力，公司通过对它的操作流程的层层剖析，分析了自己如何独到地满足了客户对供货商的选择标准。

［讨论］

1．对于其他竞争对手来说，为什么该公司的竞争能力难于模仿？

2．如果想在消费品行业成为一家成功的创新型公司，该公司又需要什么样的竞争能力？

案例分析（B）

天津金茂集团竞争优势的获取与延续

金茂集团，坐落于天津中心城区的核心和平区南市地段，独特的地理位置优势，塑造了企业“金融和平”的发展特色。回顾文飚创业20年的历程，先后涉足家具制造、进出口贸易、餐饮休闲、房地产、物业管理等十余个领域。在天津市河北区成功开发建设“秋星里”“山海花园”两个精品住宅楼盘，是天津民营房地产市场探索与实践的标志。通过20多年的创业、成长和发展过程，文飚把高端地产项目投资、开发和运营作为企业发展的主线，整合以往10余家企业，成立“天津市金茂投资发展有限公司”。

金茂发展到现在，尽管已经形成了一个以房地产开发为核心，餐饮服务和物业服务为辅助的集团化公司，并且也已经初步形成了一套标准的企业管理制度，该制度也确保了金茂在过去五年的成功实践。但是，在现有的一些高管成员中，有人已经开始躺在功劳簿上晒太阳，有人则对未来发展方向认识不清，而普通员工则普遍缺乏向上发展的能动力，公司在执行层面上的管理缺陷暴露无疑。同时，在金茂内部，由于文飚个人的巨大成功，在带来成绩的同时，也使得文飚的个人威望在金茂达到了顶峰，之前在投资廊坊度假村项目并最终失败的时候曾经出现的“一言堂”“家长制”，也开始在不经意间，出现复苏的苗头。于是，如何提高公司的管理能力和执行能力，也开始让文飚头痛起来。

另一方面，跟公司的主要竞争对手相比，企业的经济总量上的不足也形成了一个制约，同时，在金茂广场项目完工后，企业的后续项目没有跟上，开始展现出了发展后劲不足的弱点。目前，在天津的房地产市场上，居于主导地位的仍然是那些资金雄厚的大企业，诸如保利、万科、富力、碧桂园等。相对来讲，金茂集团无论从规模、资金实力还是项目储备上来说，都处于弱势地位。根据非官方统计，目前天津不到3000家的房地产企业中，真正做项目的只有大约400家，而项目总数也仅有500个左右。在严峻的市场环境下，金茂集团从前年就开始将目光放在了社会保障房项目和部队住房改善项目上，与主流的商业地产、住宅项目齐头并进，在为企业提供大量的现金流同时，支持集团投资发展“科技小巨人”的规划。

［讨论］

1．什么是企业竞争优势？竞争优势的获取和延续有何不同？

2．天津金茂创业成长阶段完成的资本原始积累这一竞争优势的主要特点是什么？在资本原始积累完成后的金茂突飞猛进的发展阶段，文飚孜孜追求的金茂竞争优势是什么？

3．在当前国内房地产市场政策环境动态变化的背景下，你认为文飚应该如何对金茂集团公司房地产业进行战略设计，才能持续保持金茂在天津地产市场上的竞争优势？

案例分析（C）

捷达航空公司的只提供必要价值和服务的战略

采用多种方式降低成本，为成功实施只提供必要价值和服务的战略奠定基础。

捷达航空公司（捷航）在1995年投入运行，被视为欧洲航空业的后起之秀，但大多数人对它的前景并不看好。2001年，这家位于英国卢顿（Luton）的航空公司已经远远走出了最初的生存阶段：从租用6架飞机、经营一条航线开始，到2000年该公司已经拥有19架自己的飞机，服务涉及4个机场、16个城市。捷航计划到2004年使用44架波音737飞机运行低价格航线。

捷航目睹了一些大型国有航空公司（即机身涂有国旗图案的航空公司）撤离竞争——这些航空公司过去曾试图在欧洲与捷航在低价格和只提供必要基础服务的市场上竞争，它们包括英国Go航空公司和荷兰Buzz航空公司。戴本（Debonair）航空公司因扩张太快，于1999年宣布破产。瑞恩（Ryanair）航空公司成为捷航最直接的竞争对手。

捷航的创始人斯太里奥·哈齐·欧诺（Stelios Haji－Ioannou）解释说，他们的战略是“基于这样的理念，即短途航空运输的需求具有价格弹性——简言之，如果你降价，就会有更多的人乘飞机”。捷航迫使消费者考虑购买奢侈品时的深层含义：“问题不是我该乘英国航空公司还是捷航航空公司的班机去法国尼斯（Nice），而是我该乘英国航空公司的班机去尼斯还是买一条牛仔裤。”

捷航低成本的表面原因是不提供机舱饮食和不区别头等舱、商务舱和经济舱，深层次的原因却是贯穿公司上下的节省成本的理念：从无纸化办公司到无票航班。例如，捷航公司没有进入中转航班市场，而是把乘客从A地送到B地再送回A地，结果他们就能够免去昂贵的订票程序，避开机票代理者（如旅行社）。捷航的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提供一个编号即可，无需机票。机务人员把每次飞行的垃圾袋装入塑料袋中。因为无需考虑转机，捷航可以在一些价格相对便宜的机场（如伦敦的卢顿机场和利物浦机场）运营。单是这几项节省措施就使得捷航的价格下降了25%。捷航还充分利用二级机场在飞行时间段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间；所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，捷航的每架飞机赢得了更多的营业小时和营业收入。

2000年11月捷航将公司25%的股权上市，市价为12亿英镑。斯太里奥认为，捷航面临的下一个挑战是如何为其新飞机找到600万旅客。

维持低价战略：再看捷达航空公司

竞争优势的可持续性对一个组织的长期成功提出了重大挑战。

毋庸置疑，捷达航空公司（捷航）取得了巨大的成功。然而，捷达成功上市后，一些评论家指出了它面临着潜在的威胁——实际上，在捷航2000年的上市招股说明书中，关于潜在风险一项的说明就长达14页。

购买30多架新的波音737飞机和为这些飞机寻找旅客使捷航承受了很大的压力。分析专家指出：戴本航空公司之所以破产，就是因为增长得太快；而在低价格的欧洲内陆航线市场上，已经不太可能挤出太多的旅客量。捷航试图进一步发展，这也意味着捷航将面对竞争对手越来越激烈的竞争，比如来自瑞恩航空公司的竞争；而迄今为止，捷航很大程度上避免了与瑞恩航空公司的竞争。日益增长的竞争还意味着本已微薄的利润将承受更大的压力。

公司面临的第二个风险是公司的雄心壮志。到2001年，公司的业务组合已经包括easy Everything（提供互联网服务的咖啡吧）、easy Rentacar．com（在线汽车租赁公司）、easy Value（在线比价购物）和easydot．com（免费的电子邮件服务），此外，计划中的还有easy Money． com（拟从事在线金融服务）。在延伸公司核心运营的同时，将公司品牌扩张到其他领域将不可避免地增加公司业务的复杂程度，而复杂性又会导致管理成本的增加，更重要的是会消耗管理时间和公司的管理费用——这可以通过将捷航与其主要竞争对手进行比较来验证。

捷航在其航班舱内杂志上自豪地介绍自己的机队安全都由较新的波音737飞机组成。尽管波音737飞机被视为“可靠的空中坐骑”，但终究它是老机型。飞机若有严重设计缺陷（牢记“协和飞机事件”）会使捷航的整个机队瘫痪。所以，单一购买737飞机是捷航的另外一个风险，这等于把所有的鸡蛋放在了同一个篮子里。

此外，2000年捷航与其基地机场——卢顿机场——的所有者在飞机起降费问题上发生了争执。2001年，有一位网上订购捷航机票的旅客发现：收费项目中有一项单独的“大亨”收费；还有报道称，斯太里奥·哈齐·欧诺已考虑把捷航的基地从卢顿迁至利物浦。

还有一部分人认为，捷航将变为成功的牺牲品。成功的战略可以变成一种枷锁，而战略创新者必须用一种开放的姿态去迎接新的、潜在的各种不用的机会。捷航似乎已经沉湎于把玩它已经深谙游戏规则的游戏中。捷航敬业的员工队伍曾经为公司只提供必要服务的战略提供了热情的支持，但他们有可能发现：很难在未来做出任何变化。

［讨论］

1．阅读材料，指出捷航只提供必要价值和服务的战略的基础。

2．大型航空公司（如英国航空公司）模仿该战略的难易程度如何？

3．你认为捷航成功的只提供必要服务的战略是可持续的吗？

4．为保证捷航未来的成功，你会向斯太里奥·哈齐·欧诺提出哪些建议？

[1]戴维·A．阿克：《战略市场管理》，王霞、申跃译，中国人民大学出版社2005年版，第5—10页。

[2]Katrina Booker，The Un－CEO，Fortune，September，16，2002，pp．68—78．

[3]Aiay·K．Kohli ＆Bernard J．Jaworski，Market Orientation：the constnut，Reseach Propositions，and Manageriae Implications．Journal of Marketing，Vol54，April．1990．P1—18．

[4]戴维·J．克利斯、辛西亚·A．蒙哥马利：《凭借资源展开竞争：20世纪90年代的公司战略》，哈佛商业评论，1995（7／8），转引自《公司战略》，中国人民大学出版社2004年版，第33—57页。

[5]科特勒：《营销管理》（第10版），中国人民大学出版社2002年版，第82页。

[6]迈克尔·波特：《竞争战略》，陈小悦译，华夏出版社1997年版。

[7]迈克尔·波特：《竞争战略》，陈小悦译，华夏出版社1997年版。

[8]Stan L．Friedman，Corporate America’s Social Conscience，Fortune，June23，2003，p．S4－6．

[9]David A．Aaker，Managing Brand Equity，New York：Free Press，1991，p．57．

[10]Robert Jacobson and David A．Aaker，The Strategic Role of Product Quality，Journal of Marketing，October 1987，pp．31—44．

[11]Robert Jacobson and David A．Aaker，The Financial Information Content of Perceived Quality，Journal of Marketing Research，May 1994．

[12]关于美国全面质量管理的介绍，参见California Management Review，Spring 1993关于主题的特刊。

[13]任寒青、楼天阳：《质疑定位迷信》，载《企业管理》，2005年第3期，第26－32页。

[14]Katrina Booker，The Un－CEO，Fortune，September，16，2002，pp．68—78．