学习目标
1．理解采购的定义和采购管理的原则；
2．了解采购计划编制的步骤和要求；
3．了解采购工作的流程；
4．理解与掌握最佳经济采购量的计算方法；（▲）
5．了解仓储的性质与作用；
6．了解仓储管理的主要工作流程；
7．了解物流的定义与现代物流的特点；
8．了解物流管理目标；
9．理解与掌握产品保本期的计算方法；（▲）
10．了解运输作业流程，理解与掌握商品运输计划优化方法；（▲）
11．了解配送实际操作与要求。
关键理论和概念
采购 仓储管理 物流 运输优化 配送 最佳经济采购量 保本点 节约里程法
经营与管理技能要求
1．能编制一个完整的采购计划；
2．掌握最佳经济采购量的计算方法；
3．能编制仓储管理的基本制度；
4．掌握基本的物流运输优化方法；
5．掌握基本的配送方案编制方法。
采购物流管理是否有效，对整个物流费用能否降低、物流经营效率能否提高、乃至整个企业的经营成本，有着非常重要的影响。从企业的角度分析，企业的物流活动包括采购物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物物流。其中，采购物流是企业物流的重要起点，是企业物流管理的主要环节。也可以说，采购是企业的利润之源、质量之本和效率之始。要保证企业物流系统的良性运行，就必须加强和重视采购物流管理，系统地进行采购决策，全面考虑各个环节的成本，进而有效地控制采购物流成本。
一、采购定义及作用
（一）采购的含义
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。根据人们取得商品的方式、途径不同，商品采购可以从狭义和广义两方面来理解。狭义的采购指的就是买东西，扩展开来就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程，其本质就是以货币来换取物品，这种以货币换取物品的方式，就是“购买”，可以说是最普通的采购途径。广义的采购有两种视角：一是除了购买物品以外，加强对供应商的管理并建立长期的合作伙伴，从而适应供应链管理的需要；二是指除了以购买的方式获得物品之外，还可以通过其他的途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的，常见的途径有租赁、借贷、交换和外包四种。
租赁即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权，使用完毕或租期满后将物品归还给物主的一种非永久性的行为。常见的企业生产经营中所租赁的物品有厂房、车辆、生产设备、仪器、办公用品等。借贷即一方以无须支付任何代价的方式取得他人的物品的使用权，使用完毕，仅返还原物品。交换即以物易物的方式取得物品的所有权及使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款。换句话说，当双方交换价值相等时，不需要以金钱补偿对方；当交换价值不等时，仅由一方补偿差额给对方，如生产物料的交换、机器设备的交换等。外包是企业将一些与企业核心业务关联性不强的业务外包给别的专业公司，以取得专业优势，从而降低成本的一种新型采购方式。这种方式的优势非常明显，能有效地减少资金的占用率，化解投入大量资金建设生产线所引起的高额投资风险；可以大大缩短产品获利周期；有利于提高企业的核心的竞争力。
（二）采购的作用
1．采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分
有资料表明，在企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从这个比例我们可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。所以，把采购成本作为企业控制成本的首选，可以达到对成本控制事半功倍之效。
2．采购是企业获取利润的主要资源
采购对于一个企业来讲不仅仅是买东西，而且是企业经营的核心环节，是企业获取利润的主要资源，它对企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理都起着极为重要的作用。许多企业都将供应商看做自身企业产品开发与生产的延伸，从而与供应商建立合作伙伴关系。在自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。这样一方面可以节省资金、降低投资风险；另一方面又可以利用供应商的专业技术优势和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力，扩大产品生产规模。因此，采购工作是企业运营的重大环节。一项采购工作的成败直接关系到企业短期的成本和盈利空间。
3．采购工作关系到物流过程的成败
一个完整的采购流程和一套完善的供应链体系能否建立则关系到企业的兴衰成败。采购工作是物流中的重要环节，而且也关系到物流过程的成败。如果采购工作做得不好，如采购方式不当或者是管理不得力，所采购的货物和咨询服务就达不到项目要求，这样不仅会影响物流的顺利实施，而且还会影响物流预期效益，甚至会导致物流的失败。
4．采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量
从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。一方面，从商品生产和交换的整体供应链中我们可以看出，每一个企业都既是顾客又是供应商。另一方面，顾客的需求也越来越高，要求企业按库存生产，随时满足顾客需求，但是库存的增加会使企业的成本也相应地增加，同时，激烈的市场竞争又要求企业按订单进行生产，这样一来就产生了一对矛盾。为了解决这对矛盾，企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动。这样既可减少整个供应链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转化成最终产品以满足客户的需要。
因此，我们要从传统采购的误区中走出来，正确地认识采购的地位。这既是现代企业在全球化、信息化的激烈竞争中赖以生存的一个基本保障，也是现代企业不断发展壮大的必然要求。
经营实践12－1
胜利油田的采购改革
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让企业决策者头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如，供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因[1]。
二、采购管理原则
采购是一种经济活动，追求采购经济效益的最大化。采购管理是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理所面对的是整个企业，而不仅仅是企业中的采购人员，因为企业组织的其他人员也要进行有关采购的协调配合工作。采购管理的使命是保证整个企业的物资供应，同时也拥有调动整个企业资源的权利。采购管理过程中要遵循哪些原则，才能使采购效益最大化呢？采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，也就是从合适的供应商（Right place）那里，在确保合适的品质（Right quality）下，在合适的时间（Right time），以合适的价格（Right price），购入合适数量（Right quantity）的商品。
（一）合适的价格
价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关，同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉状况也有关系，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙骗”采购人员。
（二）合适的质量
一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：来料品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用；来料品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率；因来料品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度；若因来料品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受各种损失，严重的还会丢失客户。因此，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色，在日常的采购工作中要安排时间去推动供应商改善、稳定物品品质。
（三）合适的时间
对某些企业来讲，交货时机很重要。企业已安排好生产计划，若原材料未能如期达到，往往会引起企业内部混乱，即产生停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情。故采购人员要扮演协调者与监督者的角色，去促使供应商按预定时间交货。
（四）合适的数量
批量采购虽有可能获得数量折扣，但太少不能满足生产需要，太多又会积压采购资金，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。
（五）合适的地点
天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择合适供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本。越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”，即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商，这对企业长期的发展有着不可估量的作用。
需要说明的是，只有综合考虑上述“5R”原则，才能实现最佳采购，这需要采购人员在长期的实际操作中积累经验。例如，若过分夸大品质，供给商就不能以市场最低价供货，由于供给商在品质控制上投入了很多金钱和精力，它必定会把这方面的投入转嫁到它的客户身上。因此，采购人员必需统揽全局，正确地掌握企业对所购物品各方面的要求，以便在与供给商谈判时提出合理要求，从而争取有更多机会获得供给商合适的报价。
三、采购计划与采购工作流程
（一）采购计划
1．采购计划的含义
采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上，对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划属于生产／销售计划中的一部分，也是公司年度计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划是公司年度营业计划的起点，然后生产／销售计划才随之确定。而生产／销售计划则包括采购预算（直接原料／商品采购成本）、直接人工预算及制造／销售费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。
2．采购计划的分类
（1）按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。
（2）按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。
（3）按自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。
3．采购计划的作用
（1）可以有效地规避风险，减少损失。
（2）为企业组织采购提供了依据。
（3）有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。
4．编制和执行采购计划时注意的问题
（1）在制订采购计划时，要把货物、工程和咨询服务分开。编制采购计划时应注意的问题有：采购设备、工程或服务的规模和数量，以及具体的技术规范与规格，使用性能要求；采购时分几个阶段或步骤，哪些安排在前面，哪些安排在后面，要有先后顺序，且要对每批货物或工程从准备到交货或竣工需要多长时间作出安排；货物和工程采购中的衔接；如何进行分包／合同段，其中包含哪些具体工程或货物品目。
（2）建立强有力的管理机构，并保持领导班子的稳定性和连续性。切实加强领导，保证项目采购工作的顺利进行；要根据市场结构、供货能力或施工力量，以及潜在的竞争性来确定采购批量安排、分包及合同段划分。在确定采购时间表时，要根据项目实施安排，权衡贷款成本，采购过早、提前用款，要支付利息，过迟会影响项目执行。因此，项目采购部门及采购人员要权衡利弊，作出统筹安排。
（3）及早做好采购准备工作。根据采购周期以及项目周期和招标采购安排的要求，一般来说，在采购计划制订完毕之后，下一步要做的工作就是编制招标文件（包括在此之前的资格预审文件），进入正式采购阶段。通常，最理想的安排是，在项目准备和评估阶段就要开始准备招标文件，同时进行资格预审，到贷款协议生效之前，就完成开标、评标工作，待协议一生效就可以正式签订合同。同时，尽早编写招标文件，也对采购进度有相当大的促进作用。
（4）选择合适的采购代理机构。采购代理机构的选择要根据项目采购的内容、采购方式以及国家的有关规定来确定。通常，属于国际竞争性招标的，要选择国家批准的有国际招标资格的公司承担。对属于询价采购、国内竞争性招标、直接采购的，要视情况而定，可以选择国际招标公司，也选择外贸公司作为代理，还可以由项目单位自行组织采购。
（二）采购工作流程
一个完整的采购工作流程分为以下几个步骤。
1．信息收集
（1）充分了解请购材料的品名、规格、参数、数量。
（2）调查市场行情。
（3）收集有关生产厂家的资料。
（4）收集有关替代品的资料。
（5）收集有关品质及其他方面的资料。
（6）核定资金预算。
2．询价
（1）选择询价对象。
（2）询问价格。
（3）整理报价资料。
（4）选择议价对象。
3．比价、议价
（1）经成本分析后，拟定底价，设定议价目标。
（2）决定采购条件（向厂商详细说明品名、规格、品质要求、数量、扣款规定、交货期、地址、付款办法、运费问题等）。
（3）其他厂家价格是否比较低。
（4）考虑价格上涨下跌因素。
（5）估算运费、保修费及关税。
（6）核对付款条件。
（7）比较交货期限。
4．评估
（1）同规格产品宜有几家供应商询价、比价、议价。
（2）是否为信誉良好的生产厂家。
（3）是否有必要办理售后服务。
（4）厂商的供应能力是否能按期交货和品质是否有保障。
（5）是否有必要开发其他厂商或外购。
5．索样
（1）索取样品。
（2）整理检验结果并进行比较。
6．决定
（1）选择适当的供应商。一般情况下，要求参与竞争的供应商不得低于3个。
（2）签订采购合同。选定供应方后，经谈判，买卖双方签订合同。
7．请购
（1）按物料计划计算请购物料数量与交期。
（2）请购单上应详细注明与供应商议定的买价条件。
（3）分批交货者应在请购单上注明分批交货时间表。
8．订购
（1）把订购单传真至供应商。
（2）再次向厂商确定价格、品质要求、交货期等。
9．协调与沟通
（1）对能否达到交货期，供应商要及时回复。
（2）不能达到者及时协调联络，以确定一个合适的交货期。
10．催交
（1）无法在约定日期交货时联络请购部门（物料控制组）并进行交期异常控制。
（2）已逾期交货者应加紧催交。
（3）督促收料部门签交收料单。
（4）控制长期合同的交货。
11．进货验收
（1）进货的品质验收。
（2）进货的数量验收。
12．清理付款
（1）核对各种手续是否完备。
（2）发票抬头与内容是否相同。
（3）发票金额与请购单价格是否相同。
（4）是否有预付款或暂借款。
（5）是否需要扣款。
【例12－1】某企业准备采购一批办公用品（包括电脑、磁盘、桌、椅、沙发、中性笔、铅笔、笔记本等）。请为其制订一套采购方案、领用方案及管理方案。
解：（1）采购方案：根据公司的实际情况，制订需求。电脑、桌、椅、沙发这类比较大件的，应制定申请制度，按需采购。如，首先配备目前在岗人员的，对于新入职员工，由其部门领导或者文员或者本人，在其到岗后再申请购买。中性笔、铅笔、笔记本按月或者季度采购，根据使用需求，每月或者季度发放，多采购一部分做安全库存备用。采购完成，取得发票的当期入账，作为费用或者固定资产。
（2）领用方案：固定资产，制作固定资产卡片，设置专人管理，记录具体使用人。低值易耗品，上月（季度）由各部门申请本月使用数量，按申请数量发放给部门文员或者其他负责人，再发放给员工。高价低损耗用品备案，比如计算器等。
（3）管理方法：每半年、年度盘点固定资产，个人使用损毁、丢失的，视具体情况追究当事人经济责任；每半年核对低值易耗品的购买、库存、领用情况。员工离职，其固定资产收回，重新分配；低值易耗品高价部分，由部门文员或者其他负责人管理，或者收回。
（三）最佳经济采购量的计算方法
1．最佳经济采购量的含义
最佳经济采购量，也称最佳进货批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。采购费用是随采购次数变动而变动的费用，包括差旅费、业务费等。该费用与采购批量成反比关系，即采购批量越大，采购次数越少，从而使采购费用下降。储存费用是随储存量变动而变动的费用，包括仓储费、占用资金利息费用、商品损耗费用等。该费用与采购批量成正比关系，因为采购批量越大，平均储存量越大，储存费用越高。在采购过程中，既不能不考虑采购费用的节约，也不能不考虑储存费用的节约，应当力求使二者之和最小。
2．最佳经济采购量的计算方法
最佳经济采购量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。经济订货批量模型是目前大多数企业最常采用的货物定购方式。该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下一个存储周期，形成多周期存储模型。
最佳经济采购量的计算公式如下：
其中，Q＊为经济订货批量；C为单次订货成本；R为年总需求量；H为单位产品的库存成本；P为单位产品价格；F为单位存货占单位产品价格的比例。
【例12－2】假设某公司预计全年需耗用甲零件5000件。该零件的单位采购成本为20元，单位年储存成本为单位采购成本的10%，平均每次订货成本为50元。假设该零件不存在缺货的情况。要求：（1）计算甲零件的经济订货量；（2）计算经济订货量下的相关总成本和全部总成本；（3）计算经济订货量的平均占用资金；（4）计算年度最佳订购次数；（5）如果订货批量为400件，请计算全年订货成本和储存成本之和。
解：（1）经济订货量
（2）经济订货量下的相关最低总成本
经济订货量下的全部总成本＝与批量相关最低总成本＋购置成本＝1000＋5000×20
＝101000（元）
（3）经济订货量平均占用资金
（4）年度最佳订购次数
3．经济采购批量的限制条件
经济采购批量运用必须符合一定的条件要求，主要包括以下几点。
（1）商品的采购需要量应当均衡稳定，计划期（如一年）的采购总量是一定的，并且是已知的；
（2）货源充足，库存量不允许发生短缺；
（3）商品单价和运费率固定，不受采购批量大小的影响；
（4）每次的采购费用和每单位商品的储存费用均为常数；
（5）仓储和资金条件等不受限制。许多日用工业品适合用经济批量法采购。因为大多数日用工业品属于常年生产、销售均匀的周转性商品。
经营实践12－2
海尔的采购策略
海尔的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
一、仓储概述
（一）仓储的概念与性质
1．仓储的概念
“仓”也称为仓库，是为存放、保管、储存物品的建筑物或场所的总称，它可以是房屋建筑物，也可以是大型容器、洞穴或者特定的场所等，其功能是存放和保护物品；“储”表示将储存对象储存起来以备使用，具有收存、保护、管理、以备交付使用的意思，也称为储存物品的行为。“仓储”就是指通过仓库对物资进行储存和保管的活动，即根据市场和客户的要求，为确保货物的不损耗、不变质和不丢失，以及为调节生产、销售和消费活动和确保社会生产、生活的连续性，而在仓库内对原材料等货物进行储存、保管、管理、保养、维护、供给的一系列作业活动。
仓储是社会产品出现剩余之后产品流通的产物，是商品流通的重要环节之一，也是物流活动三大支柱之一。当产品不能被即时消耗掉，需要专门的场所存放时，就产生了静态的仓储。将物品存入仓库并对存放在仓库里的物品进行保管、控制、提供使用便成了动态仓储。可以说，仓储是对有形物品提供存放场所，对物品存取、保管和控制的过程，是人们的一种有意识的行为。
2．仓储的性质
（1）仓储是物质产品生产过程的持续。这是因为仓储活动是社会再生产过程不可缺少的环节，产品从脱离生产到进入消费，一般都要经过运输和储存。
（2）物质产品的仓储提升了物质产品的价值。仓储中劳务的消耗，资产的消耗与磨损，即仓储发生的费用要转移到库存商品中去，构成其价值增量的一部分，从而导致库存商品价值的增加。此外，仓储活动中的有些环节提升了产品价值，例如加工、包装、拣选等活动就提升了产品价值。
（3）仓储活动发生在仓库这个特定的场所。
（4）仓储的对象既可以是生产资料，也可以是生活资料，但必须是实物动产。
（5）仓储活动所消耗的物化劳动和活劳动一般不改变劳动对象的功能、性质和使用价值，只是保持和延续其使用价值。
（二）仓储的作用
1．仓储是社会物质生产的必要条件之一
仓储作为社会再生产各环节之中以及社会再生产各环节之间的“物”的停滞，构成了上一步活动和下一步活动衔接的必要条件。例如，在生产过程中，上一道工序生产与下一道工序生产之间免不了有一定时间间隔，上一道工序的零件总是要达到一定批量之后，才能经济合理地给下一道工序加工，而下一道工序为了保持生产的连续性，也总是要有必备的最低的半成品储备保证，于是，仓储无论对哪一道工序来说，都是保证顺利生产的必要条件。
2．仓储是物流的主要功能要素之一
在物流中，运输承担了改变空间状态的重任，而另一个重任，即改变“物”的时间状态，是由仓储来承担的。所以，在物流系统中，运输和仓储是并列的两大主要功能要素，被称作物流的两根支柱，物流的另一根支柱为配送，而配送活动一般来说，是必须要把仓库作为配送平台的。
3．仓储可以创造“时间效用”
时间效用是指同种物品由于使用时间不同，物品的效用即使用价值也不同。在物品的使用最佳时间内，其使用价值的实用限度可发挥到最佳水平，从而最大限度地提高产出投入比。通过仓储，使物品在效用最大的时间发挥作用，就能充分发挥物品的潜力，实现时间上的优化配置。从这个意义上来讲，也就相当于通过仓储提高了物品的使用价值。
4．仓储是“第三利润源”的重要源泉之一
仓储是“第三利润源”中的主要部分之一，这是因为对于任何一个企业来讲，仓储作为一种停滞，必然会冲减企业经营利润，但是很多企业经营业务又离不开仓储，既然是这样，那么，谁的企业能将库存成本控制得当，谁的企业就能大大地节约物流成本，仓储成本的降低便成为物流的一个重要的利润来源。其次，现代化大生产不需要每个企业均设立仓库，其仓储业务可交与第三方物流管理，或者采用供应链管理环境下的供应商管理库存等方式，而这些合作方式的普及，必然会极大地体现出仓储是“第三利润源”中的主要部分之一的作用。
知识链接12－1
仓储的增值服务功能
作为仓储业来讲，除了经济利益和服务利益外，还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。这种情况对于配送中心、公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说，仓库增值服务主要集中在包装或生产上。
最普通的增值服务与包装有关。在通常情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里来的。所以，这种存货基本上没有什么区别。一旦收到顾客的订单，配送中心的仓库管理就要按客户要求对产品进行定制和发放。如制造商把未贴标志的电池发送到仓库中，向仓库的作业人员提供了销售所需带有的商标牌号的包装材料。接到订货仓库作业人员按要求将标志图案贴到电池上，然后用定制的盒子将其包装上。所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是零售商实际收到的是已经定制化了的产品和包装。由于支持个别零售商需求所需要的安全储备量较少，所以该配送中心可以减少其存货。与此同时，还可以相应地减少市场预测和配送计划的复杂性。
此外，配送中心仓库可以通过优化包装来提高这种增值服务，以满足整个渠道的顾客需求。例如，仓库可以通过延伸包装和变换托盘来增值。这种做法可以使配送中心只处理一种统一的商品，与此同时，延期包装，以使包装需求专门化。另一个有关仓库增值的例子是在商品交付给零售商或顾客以前，解除保护性包装。在大型机械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要零售商或顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此解除或回收包装材料是提供的增值服务。
配送中心还可以通过改变包装特点来增值，诸如厂商将大片的防冻剂运到仓库，由配送中心对该商品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。这类延期包装是存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃瓶包装的产品而言）。
另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。配送中心可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程，这样产品可以按照市场的状况成熟。
提供增值的仓储服务，是配送中心经理对监督合同的履行承担特别的责任。尽管外部活动及其经营管理可以提高存货的有效性和作业的效率，但他们也要承担厂商控制范围外的责任。例如，仓库包装需要仓库经营人严格符合厂商内部所适应的质量标准。因此，仓库必须按相同的质量运行，并符合外部厂商的服务标准。
二、仓储管理
仓储管理的主要工作流程为入库管理、物资保管、出库管理和其他仓储管理工作。
（一）入库管理
1．入库管理内容
（1）供货商按照订单要求将货品送到商场收货处。
（2）商场验收人员利用终端调用后台数据库中相应的订单存盘，与供货商送来的商品逐一检查对照，并进行确认，包括：商品编码、商品数量、生产地、品种、规格、包装时间、保质时间、旧价格、新价格、变更时间、条形码标准等信息。
（3）商场验收人员在终端上按［确认］键，将信息上传到后台服务器，并同时记录收货时间和收货人。
（4）终端可以现场实时调用后台数据库中供货商的历史订单，逐一查验对照核算。
（5）通过终端无线驱动打印机打印收货清单。
（6）在查验过程中出现问题，可以拒收货物。
2．入库管理注意事项
（1）物料进仓时，仓库管理员必须凭《送货单》《检验合格单》办理入库手续；如属回收物资应凭回单办理入库手续，拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。
（2）入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在“待检区域内”，经检验不合格的物资一律退回，放在“暂放区域”，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。
（3）一切原材料的购入都必须用增值税专用发票方可入库报销，无税票的，其材料价格必须下浮到能补足扣税额为止。同时要注意审查发票的正确性和有效性。
（4）入库材料在未收到相应发票前，仓管员必须建立货到票未到材料明细账，并根据检验单等有效单据及时填开货到票未到收料单（在当月票到的可不开），在收到发票后，冲销原货到票未到收料单，并开具货到票到收料单，月底将货到票未到材料清单上报财务。
（5）收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与发票单位一致，如属票到抵冲的，应在备注栏中注明原入库时间，成品件收料单上还应注明单重和总重。收料单上必须有保管员及经手人签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的不含税金额一致。
（6）因质量等原因而发生的退回货品，必须由生产部相关人员技术人员填写《退货处理单》，办妥手续后方可办理入库手续。
（二）物资保管
1．物资保管的内容
物资保管是仓库管理的中心环节，其主要内容是：建立仓库管理责任制，实行专人管理，专人负责，严格出入库手续；对入库物资，按照安全、方便的原则，进行合理分类，便于存、取、查核、实行货位编号；对不同类型物资，进行合理保管，区别一般与贵重物资，大体积与微小零星物资，固体和液体物资，有毒与无毒物资，大宗与小宗物资，采取相应措施，分别妥善存放。在此过程中，必须坚持“预防为主，防治结合”的原则，保持仓库整洁，使仓库符合安全、防冻、防腐、防潮、防火的原则。
2．物资保管的原则
物资保管就是对物资进行合理地存放和充分的管理。合理地存放是将物资存放在适宜的场所和位置，充分的管理是对物资的实体和物资信息两个方面进行科学管理。物资保管原则为：
（1）尽量减少物资的保管损耗；
（2）物资存放应按照生产的要求进行，分期、分批、分层、材质不混；
（3）物资的存放要便于盘点和发放；
（4）物资存放地点要留有合理的通道，便于人员出入、车辆出入和搬运；
（5）物资存放要符合防火和安全的要求；
（6）物资存放要有利于提高仓储利用率。
（三）出库管理
1．出库管理要求
物品出库要求做到“三不”“三核”“五检查”。“三不”是指未接单据不翻账，未经审单不备库，未经复核不出库；“三核”是指核实凭证、核对账卡、核对实物。“五检查”是指对单据和实物要进行品名检查、规格检查、包装检查、件数检查、重量检查。
2．出库过程管理
所有的出库必须有公司授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。
（1）商品出库，保管人员要严格核对商品的《配送单》日期、所列的名称、规格、型号、单价、数量等内容。
（2）配送商品出库时必须凭《配送单》出库，确认无误后办理出库手续。
（3）库管人员出库时，拿《配送单》提货，库管人员与配送员核对商品，并向配送员交代配送商品运输途中的注意事项。
（4）在交付货物时要严格把关，坚持“五不出库”制度，即：破包、散箱不出库，亏量短斤不出库、破损残次不出库，霉烂变质不出库，保质期过不出库。
（5）商品出库实行“先进先出、推陈出新”的原则，搬运、装卸过程中轻拿轻放，平搬平放，减少残品，保证商品质量。
（6）手续不全不予出库。
（四）其他仓储管理工作
1．货位管理
（1）采用条码解读器读取商品条形码，查询商品在货区的具体位置。
（2）通过终端实时地查看货位货量的存储情况、空间大小及商品的最大容量，管理货仓的区域、容量、体积和装备限度。
（3）仓储管理系统可以支持商场货架、工具、固定资产及设备的反复排定和追踪管理；使实际现场的错误堆放或工具、货物的零散管理变得容易；使之有序、易于比较和修正现场与系统管理的信息差异；显示和查询设备、产品的使用历史资料及商品、易损耗品的零用及耗费清单。
2．盘点管理
传统盘点必须关门进行盘点，盘点时间长，投入人力、物力大，效率低，由于人为因素较多，盘点资料不准确，给决策带来极大困难。使用终端进行商品盘点，可以避免传统盘点的这些弊端，而使用RF终端后，后台系统通过无线网络终端在盘点采集资料的同时进行数据处理，更节省时间，灵活性更好。
3．查询管理
（1）在任何时间和地点，都可以通过终端进行查询，查询内容包括：商品信息、库存情况、变价核对、订单校验等。
（2）每次查验可以包括该项诸多信息的逐一核对，并反馈给系统有效结果。
4．追踪调货管理
在商场、仓库、箱位、系列包装及货盘之间实现任意调货功能。
5．交叉驳运
这种作业不对商品进行储存，只处理信息分类。作业接受来自制造商的顾客组合订货，并把他们装运到个别的顾客处去。交叉站台是指多对多的配送体系中的货物调整。直接通过交叉换货后为客户配送，可以避免出入库的麻烦。
6．移库管理
主要是针对不同库区间的货物移动，移入系统可以根据收货系统原则进行处理，移出系统可以根据出货系统原则进行处理。
7．退货处理
（1）退厂通知维护。
（2）退厂通知确认：系统将在库存中自动增加待出量。
（3）将退厂作业资料传送到配送中心，然后等待配送中心回单。
（4）得到退厂资料回单后，执行退厂回单登录，系统将自动调整库存。
此外，还可能有上架、拣选、装运等管理活动。
经营实践12－3
月山啤酒集团的仓储管理
月山啤酒集团在几年前就借鉴国内外物流公司的先进经验，结合自身的优势，制订了自己的仓储物流改革方案。首先，成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。其次，以原运输公司为基础，月山啤酒集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的投入和最经济的运送方式，将产品送至目的地。第三，筹建了月山啤酒集团技术中心。月山啤酒集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统，筹建了月山啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。
通过这一系列的改革，月山啤酒集团获得了很大的直接和间接经济效益。首先，集团的仓库面积由7万多m2下降到不足3万m2，产成品平均库存量由12000吨降到6000吨。其次，这个产品物流体实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制订销售计划，仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。第三，销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益，经过一年多的运转，月山啤酒物流网取得了阶段性成果。实践证明，现代物流管理体系的建立，使月山集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高。
一、现代物流概念
（一）物流的含义
对于“物流”的概念，不同国家不同机构在不同时期有所不同，关于物流活动的最早文献记载是在英国。1918年，英国犹尼利弗的哈姆勋爵成立了“即时送货股份有限公司”，目的是在全国范围内把商品及时送到批发商、零售商和用户手中。二战期间，美国从军事需要出发，在战时对军火进行的供应中，首先采用了“物流管理（Logistics Management）”这一词，并对军火的运输、补给、屯驻等进行全面管理。二战后，“物流”一词被美国人借用到企业管理中，被称作“企业物流（Business Logistics）”。企业物流是指对企业的供销、运输、存储等活动进行综合管理。物流是随商品生产的出现而出现，随商品生产的发展而发展，所以物流是一种古老的传统的经济活动。
物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程。在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
物流就是利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。物流也是供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。
（二）物流的主要类型
由于物流对象不同，物流目的不同，物流范围、范畴不同，形成了不同类型的物流，物流的分类如表12－1所示。
表12－1 物流的分类
（三）现代物流的特点
现代物流不仅单纯地考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。现代物流具有以下几个特点：电子商务与物流的紧密结合；现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一；电子商务物流是信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的结合；物流设施、商品包装的标准化，物流的社会化、共同化也都是电子商务下物流模式的新特点。
电子商务时代的来临，给全球物流带来了新的发展，使物流具备了一系列新特点：信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化以及绿色物流。电子商务物流又称网上物流，就是基于互联网技术，旨在创造性地推动物流行业发展的新商业模式；通过互联网，物流公司能够被更大范围内的货主客户主动找到，能够在全国乃至世界范围内拓展业务；贸易公司和工厂能够更加快捷地找到性价比最适合的物流公司；网上物流致力把世界范围内最大数量的有物流需求的货主企业和提供物流服务的物流公司都吸引到一起，提供中立、诚信、自由的网上物流交易市场，帮助物流供需双方高效达成交易。目前，已经有越来越多的客户通过网上物流交易市场找到了客户，找到了合作伙伴，找到了海外代理。网上物流提供的最大价值，就是更多的机会。
经营实践12－4
沃尔玛完整的物流系统
20世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
如今，沃尔玛的美国本土已建立了62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%～65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第三方物流”，相对独立运作，不仅包括配送系统，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样蔚为壮观。
沃尔玛公司拥有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上，一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛要求所购买的商品必须带有条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需要的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。
为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需求，沃尔玛公司在国内配备近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货车卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77．5亿箱，总行程6．5亿公里。合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。
沃尔玛全球4500多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。
二、物流管理目标
（一）物流管理的定义
物流管理是指以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理也可以理解为，在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
物流管理强调运用系统方法解决问题。现代物流通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方法就是利用现代管理方法和现代技术，使各个环节共享总体信息，把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供有竞争优势的客户服务。系统方法认为，系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。系统方法意味着，对于出现的某一个方面的问题，要对全部的影响因素进行分析和评价。从这一思想出发，物流系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，因为物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。因此，系统方法强调要进行总成本分析，以及避免次佳效应和成本权衡应用的分析，以达到总成本最低，同时满足既定的客户服务水平的目的。
（二）物流管理的目标
（1）现代物流管理以实现客户满意为第一目标，这里的客户不仅指物品的需求方，还包括物流服务的接受方，即物流业务的委托方。客户满意是一个综合指标，具体包括效率、质量、速度、成本、安全等等。具体表现为“7R”原则，即适合的质量（Right quality）、适合的数量（Right quantity）、适合的时间（Right time）、适合的地点（Right place）、优良的印象（Right impres－sion）、适当的价格（Right price）和适合的商品（Right commodity），为客户提供恰当服务。
（2）现代物流管理以整体最优为目的，这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实施优化管理，处理好物流各要素之间的“二律背反”关系，在保证物流系统效率与质量的前提下，实现物流成本的最小化。
（3）现代物流管理既重视效率更重视效果，即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素，积极发展当今潮流的绿色物流。
（三）产品保本期计算
保本点是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称，即在该业务量水平下，企业的收入正好等于全部成本；超过这个业务量水平，企业就有盈利；反之，低于这个业务量水平，就会发生亏损。也就是说，保本点越低越好。在我国，保本点又被称作盈亏临界点、盈亏平衡点、损益两平点、够本点等。它是指企业经营处于不赢不亏状态所须达到的业务量（产量或销售量），是投资或经营中一个很重要的数量界限。近年来，盈亏平衡分析在企业投资和经营决策中得到了广泛的应用。
1．保本点的计算
保本点时，企业的收入正好等于全部成本，因此，不难推出：
保本点销售量＝固定成本总额÷（产品单价－单位变动成本）
又因为：产品单价－单位变动成本＝单位贡献毛益，则上式又可写成：
保本点销售量＝固定成本总额÷单位贡献毛益
盈亏平衡点收入＝年固定成本总额÷（1－变动成本率）
其中，变动成本率＝（单位变动成本÷销售单价）×100%
则单位变动成本＝（销售单价×变动成本率）×100%
（生产单一产品企业）保本点销售额＝固定成本÷贡献毛益率
（生产多种产品企业）保本点销售额＝固定成本÷加权平均贡献毛益率
【例12－3】生产某一产品的固定成本是86000元，售价为每台65元，每台的材料费是20元，工资为7元，其他变动成本为4元。求（1）求该企业盈亏平衡点的产品产量？（2）由于市场竞争激烈，产品必须降价销售，现价格下降10%，此时盈亏平衡点的产量为多少？
解：保本点＝86000／（65－20－7－4）＝2539
降价后保本点＝86000／（65×0．9－20－7－4）＝3127
2．保本点的表现形式
单一品种的保本点有两种表现形式：一种是保本点销售量（简称保本量），一种是保本点销售额（简称保本额）。计算保本点时，我们假定单价、固定成本、单位变动成本，诸多因素均保持不变，但是这种状态平衡是不能维持很久的。
（1）价格变动对保本点的影响。单位产品销售价格的变动是影响保本点的一个重要因素。在本利量图（又称为盈亏临界图或损益平衡图）上，基于一定的成本水平，单位产品的售价越高，表现为“销售总收入线”的斜率越大，保本点就越低，这样，同样的销售量实现的利润就越多，或亏损越少。
（2）单位变动成本变动对保本点的影响。新的变动成本线的斜率大于原来变动成本线的斜率，使保本点有所提高，生产经营的盈利性相应降低；反之，则是保本点水平相应降低。
（3）固定成本变动的影响。由于固定成本增加，销售总成本线上移，使保本点有所提高，生产盈利性相应降低；固定成本减少，销售总成本线下移，保本点相应降低，盈利性提高。
（4）产品品种构成变动对保本点的影响。当企业同时生产多种产品时，由于不同产品盈利性通常不同，因此，产品品种构成的改变，将改变企业加权平均贡献毛益率，从而使企业的保本点发生相应变动。
三、运输作业流程
运输是现代物流中的最重要部分，运输的费用是构成供应链和物流体系的重要成本，一个成功的物流运输体系必然离不开一个高效率、低运输成本和高反应能力的运输网络，运输网络的优化问题是对运输网络体系的运输线路及日程安排的规划，随着电子商务和送货上门服务的发展，运输网络在制造业、零售业和现代物流企业中的地位越来越明显，它们的管理者面临在开展物流活动时的一系列问题：如何经济合理地组织送货；如何保证运输系统高效和低成本的运作；如何更好地使运输战略与企业的竞争战略一致等。可以说，现代物流企业合理的优化运输网络和企业供应链的成功有着很大的关系，在现代物流企业中的地位日益重要。
（一）货运企业运输作业流程
为了保证第三方物流业务的有序进行，确保货物的运输更加安全及时准确，使运输资源得到更合理有效的运用，许多货运公司都制订了货物运输作业流程。
1．下单
甲方（托运人）向乙方（承运人）下达运输任务，甲方根据货物的情况（数量、体积、重量）向乙方下达运输任务。为了更好地完成运输任务，甲方需提前通知乙方货物的运输情况及提货时间，以便乙方能够更及时地调动运输资源，完成运输任务。下单的方式可由甲方以电话和传真提货单的形式完成，在这个过程当中，甲方需确切通知乙方货物的情况（结构、数量、体积、重量）以及提货的准确地址，提货时间，提货时的联系电话及担当人，以便乙方完成运输任务，如甲方对提货有特别要求（提货车型的要求，提货时间的临时变更等）需及时通知乙方，以便乙方及时调整，有效完成运输任务。
2．受理
乙方根据甲方下单提货通知，确定货物情况，根据货物的情况及提单要求合理安排提货车辆，乙方需注意货物运输的情况（数量、体积、重量），提货时间，提货地点，提货车型及到货时间合理安排，使运输的过程有效、安全、及时。
3．运输作业
（1）提货。提货人员到提货现场提货时注意货物的核对，注意提单与实际提货数量与型号的核对，尤其需要注意货物目的地为几家，货物型号又繁杂的情况，要将目的地不同的货物以标签或标记区分，保证货物运输的准确。提货时提货现场发现意外情况如货物的实际数量与提单的数量、重量、型号不对时要立即与公司业务受理人员联系，受理人员要与甲方确认，妥善处理。如发现货物的包装有破损时要及时与现场担当人反映，调换货物或在提单上注明破损情况。提货人员要根据货物的实际情况合理摆放货物，依据最基本的重货在下泡货在上原则，装车时应确认车辆在行驶途中货物不会倒塌损坏，确保货物在途的运输安全。
（2）运输。调度人员在货物提回公司后要合理安排货物的发车时间，保证货物按照甲方的到货时间要求，安全、准确、及时地到达目的地。如货物在途运输时发生任何突发事件，使货物不能够及时到达目的地的，乙方需第一时间通知甲方，以便采取相应的补救措施，尽量避免损失。运输车辆到达目的地后，目的地办事处人员要按照运单要求及时通知客户提货或安排送货，保证货物运输的及时性。
（3）签收回单。货物到达目的地，收货方对货物验收无误后，要及时签收回单，同时办事处人员将回单带回货运公司，运输作业完成。
4．货物跟踪
乙方需对所承运的货物及时进行跟踪，保证货物运输过程安全、及时、准确、有序。乙方需将货物的在途运输信息及时告之甲方，如货物因突发事件不能及时到达目的地时，乙方需及时通知甲方，以便采取相应的补救措施，尽量避免损失。
（二）运输方案的优化：以节约距离法为例
运输方案的优化有很多种，由于本书的针对性及篇幅所限，本节仅选择节约距离法。
节约距离法的主要思路是根据运输中心的运输能力及其到客户之间的距离和各客户之间的相对距离来制订总的运输车辆数达到或接近最小的规划方案。
节约距离法的基本思想见图12－1，设P0为运输中心，分别向用户送货。P0到Pi和Pj的距离分别为D0i和D0j，两个用户Pi—Pj的距离为Dij，送货方案有两种：即P0向Pi和Pj分别送货和P0向Pi和Pj同时送货。比较两种运输方案：
方案（a）运输路线为：P0—Pi—P0—Pj—Pj，运输距离为：Da＝2D0i＋2D0j
方案（b）运输路线为：P0—Pi—Pj—Pj，运输距离为：Db＝D0i＋D0j＋Dij
方案（a）比方案（b）节约里程为：S＝Da－Db＝D0i＋D0j－Dij
图12－1 两种配送方案路线图
根据节约距离法的原理，如果一个运输中心分别向N个客户运输货物，在汽车载重能力允许的前提下每辆汽车在运输路线上经过的客户个数越多，里程节约越大，运输路线越合理。
【例12－4】某物流公司运输中心收到来自13个不同客户的订单，运输中心位置、客户的坐标及每个客户所定货物规模见表12－2，中心一共有四辆卡车，载重量是200单位，要求将不同的客户送货分配到每辆车上，并为每辆卡车设计行驶线路，达到减少总运距的目的。
表12－2 配送中心收到13个不同客户坐标、订货需求情况表
续表
解：（1）计算出配送中心与顾客、顾客与顾客之间的距离，见表12－3。
（2）计算出节约里程，见表12－4。
表12－3 距离矩阵情况表
表12－4 计算确定出节约矩阵表
续表
由表12－3可知，最大的节约来自顾客6和11，节约量为34．2，两者总运量为107，小于200，因此将6和11合并。与6或11相关的下一个最大的节约是7，节约量为33．5，三者总运量为163，小于200，因此将6、11、7合并。又因为只有顾客2和8的订货需求小于37，且顾客8与11、7、6的节约量更大，所以将顾客6、11、7、8合并。
同理可得：顾客1、3、4合并；顾客5、10、12、13合并；顾客2、9合并。
（3）优化送货路线
排定每辆货车的初始送货线路。本例中采用最近插入法排定初始送货线路，且不考虑时间窗问题。
对于第一组｛6，11，7，8｝，从运输中心出发后距离最近的客户是8，新增距离为8，将8纳入线路中来。接下来如果纳入11，新增最小距离为13．3；如果纳入6，新增最小距离为20，如果纳入顾客7，则新增最小距离为14．6；因此先纳入11，再接下来纳入7，则新增最小距离为5．8，如果纳入6，则最小增加距离7；因此先纳入7，最后纳入6。
因此，第一组初始送货路线为：
DC—8—11—7—6—DC（DC表示配送中心）
同理：第二组为：DC—1—3—4—DC
第三组为：DC—5—10—12—13—DC
第四组为：DC—2—9—DC
送货行程安排如表12－5所示。
表12－5 送货行程安排表
知识链接12－2
运筹学有关方法简介
线性规划及其解法——单纯形法的出现，对运筹学的发展起了重大的推动作用。许多实际问题都可以化成线性规划来解决，而单纯形法有是一个行之有效的算法，加上计算机的出现，使一些大型复杂的实际问题的解决成为现实。
非线性规划是线性规划的进一步发展和继续。许多实际问题如设计问题、经济平衡问题都属于非线性规划的范畴。非线性规划扩大了数学规划的应用范围，同时也给数学工作者提出了许多基本理论问题，使数学中的如凸分析、数值分析等也得到了发展。还有一种规划问题和时间有关，叫做“动态规划”。
库存论是一种研究物质最优存储及存储控制的理论，物质存储时工业生产和经济运转的必然现象。如果物质存储过多，则会占用大量仓储空间，增加保管费用，使物质过时报废从而造成经济损失；如果存储过少，则会因失去销售时机而减少利润，或因原料短缺而造成停产。因而如何寻求一个恰当的采购，存储方案就成为库存论研究的对象。
图论是一个古老的但又十分活跃的分支，它是网络技术的基础。图论的创始人是数学家欧拉。1736年他发表了图论方面的第一篇论文，解决了著名的哥尼斯堡七桥难题，相隔一百年后，在1847年基尔霍夫第一次应用图论的原理分析电网，从而把图论引进到工程技术领域。
排队论又叫做随机服务系统理论。它的研究目的是要回答如何改进服务机构或组织被服务的对象，使得某种指标达到最优的问题。
可靠性理论是研究系统故障、以提高系统可靠性问题的理论。可靠性理论研究的系统一般分为两类：（1）不可修系统：如导弹等，这种系统的参数是寿命、可靠度等；（2）可修复系统：如一般的机电设备等，这种系统的重要参数是有效度，其值为系统的正常工作时间与正常工作时间加上事故修理时间之比。
对策论也叫博弈论，前面讲的田忌赛马就是典型的博弈论问题。作为运筹学的一个分支，博弈论的发展也只有几十年的历史。系统地创建这门学科的数学家，现在一般公认为是美籍匈牙利数学家、计算机之父——冯·诺依曼。
决策论研究决策问题。所谓决策就是根据客观可能性，借助一定的理论、方法和工具，科学地选择最优方案的过程。决策问题是由决策者和决策域构成的，而决策域又由决策空间、状态空间和结果函数构成。研究决策理论与方法的科学就是决策科学。
搜索论是由于第二次世界大战中战争的需要而出现的运筹学分支。主要研究在资源和探测手段受到限制的情况下，如何设计寻找某种目标的最优方案，并加以实施的理论和方法。
四、配送实际操作
配送中心的作业流程是规划配送中心的基础。通常，向上游供应商发出订单以后，供应商会根据订单的要求很快组织供货，配送中心接到通知后，就会组织有关人员接货。供应货车到达码头开始，经“进货”作业确认进货品后，便将货品“储存”入库。为确保在库货品受到良好的保护管理，要定期或不定期的“盘点”检查。当配送中心收到和汇总门店的订货单后，首先要确定配送货物的种类和数量，然后要查询配送中心现有库存中是否有所需的现货，这就是“订单处理”作业。如果有现货，则转入“拣货”作业；如果拣货区现货数量低于标准，则必须由储区来“补货”。如果整个储存区的存量也低于标准，则要及时通知总部采购部门，由采购部门向供应商发出订单进行订货。从配送中心拣出的货品经整理后即可准备“出货”，等到一切出货动作就绪，司机便可将出货品装上配送车，“配送”到各个客户点交货。另外，在所有作业的进行中，都涉及到“搬运”作业。
虽然不同的配送中心在特性或规模上不一样，其营运涵盖的作业项目也不完全相同，但其基本作业主要有进货作业、搬运作业、储存作业、盘点作业、订单处理作业、拣货作业、补货作业、出货作业、配送作业等。配送作业的一般流程如图12－2所示。
图12－2 配送作业的一般流程
在配送中心，物品经由入库作业，然后经过储存、搬运等作业，最后再出库作业送至消费者手中时，其中每一个环节的作业都对最后产生的物流效果产生影响。因此，了解每个物流作业的内容及管理内容对于配送中心的运作管理是非常重要的。
（一）进货作业
进货作业包括把货品做实体上的接收，从货车上将其货物卸下，并核对该货品的数量及状态（数量检查、品质检查、开箱等），然后将必要信息给予书面化等等。
为让搬运者安全有效率地卸货，使配送中心能迅速正确地收货，在规划进货计划时要注以下原则。
（1）多利用配送车司机来卸货，以减轻公司作业员负担及避免卸货作业的拖延。
（2）尽可能将多样活动集中在一个工作站，以节省必要空间。
（3）尽可能平衡停泊码头的配车，例如按照进出货需求状况制订配车排程，不要将耗时的进货放在高峰时间。
（4）将码头月台至储区的活动尽量保持直线流动。
（5）依据相关性安排活动，使距离最小化或减少步行的机会。
（6）安排人力在高峰时间使货品能维持正常速率地移动。
（7）考虑使用可流通的容器，以减少更换容器的动作。
（8）为方便后续存取及能方便查询的需要，应详细记录进货资料。
（9）为小量进货准备小车。
（10）在进出货期间尽可能省略不必要的货品搬运及储存。
（二）搬运作业
搬运就是将不同形态的散装、包装或整体的原料、半成品或成品，在平面或垂直方向进行提起、放下或移动，或是运送、重新摆置物料，而使货品能适时、适量移至适当的位置或场地存放。
考虑货品搬运成本时，有两个很重要的基本原则：（1）距离原则，要求距离越短，移动越经济；（2）数量原则，要求移动的数量越多，每单位移动成本越低。
（三）储存作业
储存作业主要任务在于把将来要使用或者要出货的物料保存，且经常要做库存品的检查控制，不仅要善于利用空间，也要注意存货的管理。尤其配送中心的储存与传统仓库的储存因营运形态不同，更要注意空间运用的弹性及存量的有效控制。
储存保管的目标是要做到最大化的使用空间；有效利用劳动力及设备；可以在任何时间方便地存取货物；安全经济地搬运货物；良好地保护和管理货物。
在储存作业中一般应遵循下列原则。
（1）依照货品特性来储存，大批量使用大储区，小批量使用小储区。
（2）能安全有效率储于高位的物品使用高储区。
（3）笨重、体积大的品项储存在较坚固的层架及接近出货区。
（4）轻量品储存于有限的载荷层架。
（5）将相同或相似的货品尽可能接近储放。
（6）跑量慢的物或小、轻及容易处理的品项使用较远储区。
（7）周转率低的物品尽量远离进货、出货及仓库较高的区域；周转率高的物品尽量放于接近出货区及较低的区域。
（8）服务设施应选在低层楼区等。
（四）盘点作业
货物储存一段时间后，由于操作不当，如库存资料记录不确实、数量清点有误或盘点出错都会产生料账不符的错误。为了计算企业的损益，评价货品管理的绩效，都需要进行盘点作业。盘点作业的步骤如下。
1．准备
明确建立盘点的程序方法；配合会计决算进行盘点；培训盘点、复盘、监盘人员；让受训人员熟悉盘点用的表单；印制盘点用的表格；结清库存资料。
2．决定盘点时间
决定盘点时间时，既要防止盘点过久对公司造成的损失，又要考虑配送中心资源有限的情况，最好能根据配送中心各货品的性质制订不同的盘点时间。盘点日期一般会选择在财务决算前夕和营业淡季进行。
3．决定盘点方法
因盘点场合、需求的不同，盘点的方法也有差异，为满足不同情况的需要，所决定的盘点方法要对盘点有利，不至于在盘点时混淆。
4．盘点人员的培训
人员的培训分为两部分：一是针对所有人员进行盘点方法训练，让人员了解盘点目的、表格；二是针对复盘与监盘人员进行认货品的训练。
5．清理储存场地
对厂商在盘点前送来的货物必须明确其数目；储存场所在关闭前应通知各部门预领货品；整理储存场地，预先鉴定呆料、废品、不良品；整理、结清账卡、单据、资料，进行自行预盘，以便提早发现问题并加以预防。
6．盘点
在盘点时，应强指导与监督。
7．差异因素追查
盘点结束后，发现所得数据与账簿资料不符时，应追查差异的主因。可能出现的原因有：
（1）由于记账员素质不高，使货品数目记录不准确；
（2）由于料账处理制度有缺陷，导致货品数目不准确；
（3）由于盘点制度的缺点导致货账不符；
（4）盘点所得的数据与账簿的资料所产生的差异不在容许误差范围内；
（5）盘点人员不尽责；
（6）产生漏盘、重盘、错盘等情况。
8．盘盈、盘亏的处理
货品除了盘点时产生数量的盈亏外，有些货品在价格会产生增减，所以在经主管审核后，用货品盘点盈亏及价格增减更正表。
（五）订单处理
由接到客户订货开始至准备着手拣货之间的作业阶段，称为订单处理，包括有关客户、订单的资料确认单、存货查询、单据处理和出货配发等。
接受订货有两种方式：传统订货方式和电子订货方式。传统订货方式都是人工输入资料而且经常重复输入、传票重复誊写，并且在输入输出间常造成时间耽误及产生错误。而电子订货，由电子传递方式取代传统人工书写、输入、传送的订货方式，也就是将订货资料转为电子资料形式，由通讯网络传送，这就是所谓的电子订货系统。电子订货是传递速度快、可靠性及正确性高的订单处理方式，不仅可大幅提升客户服务水准，对于存货相关的成本费用也能有效地缩减。
（六）拣货作业
将不同种类数量的商品由物流中心取出集中在一起，就是拣货作业。由成本分析的角度来看，物流成本约占商品最终售价的30%，其中包括配送、搬运、储存等成本项目。一般而言，拣货成本约是其他堆叠、装卸、运输等成本总和的9倍，占物流搬运成本的绝大部分。因此若要降低物流搬运成本，由拣货作业上着手改进应可达事半功倍之效。
1．拣货的检查要点
拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，大多是靠人工的劳力密集作业，因此在拣货系统的构筑中，使用工业工程改善手法的应用相当普遍，将可使生产力有效地提高。尤其在进行拣货系统构筑或者现状掌握时，必须掌握下述七个检查要点。
（1）不要等待——零闲置时间。
（2）不要拿取——零搬运（多利用输送带、无人搬运车）。
（3）不要走动——动线的缩短。
（4）不要思考——零判断业务（不依赖熟练工）。
（5）不要寻找——储位管理。
（6）不要书写——免纸张（paper－less）。
（7）不要检查——利用条码由电脑检查。
2．拣货策略
拣货策略的决定是影响日后拣货效率的重要因素，因而在决定拣货作业方式前，必须先对可运用的基本策略有所了解，一般可作如下划分。
（1）订单别拣取。这种作业方式是针对每一张订单，作业员巡回于仓库内，将客户所订购的商品逐一由仓储中挑出集中的方式，是较传统的拣货方式。这种方式的优点是作业方法单纯、前置时间短、导入容易且弹性大、作业员责任明确、派工容易公平、拣货后不用再进行分类作业，适用于大量订单的处理。这种方式的缺点是商品品项多时，拣货行走路径加长，拣取效率降低、拣货区域大时，搬运系统设计困难。
（2）批量拣取。把多张订单集合成一批，依商品别将数量加总后再进行拣取，之后依客户订单类别作分类处理。此种作业方式的特点如下：优点是适合订单数量庞大的系统，可以缩短拣取时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量。缺点是对订单的到来无法作即刻的反应，必须等订单累积到一定数量时才做一次处理，因此会有停滞的时间产生。
（七）补货作业
补货作业包括从保管区域将货品移到为了做订单拣取的动管拣货区域，然后将此迁移作业做书面上的处理。
究竟何时检查动管区存量，何时将保管区的货补至动管区以避免拣货中途才发觉动管区的货量不够，还要临时补货影响整个出货时间的情形？对于补货时机的掌握有如下三种方式，至于该选用哪一种应视公司决策方向而定。
（1）批次补货：在每天或每一批次拣取前，经由电脑计算得出货品总拣取量，再相对查看动管拣货区的货品量，在拣取前一特定时点补足货品。这是一次补足的补货原则，较适合一日内作业量变化不大，紧急插单不多，或是每批次拣取量大要事先掌握的情况。
（2）定时补货：将每天划分为数个时点，补货人员于时段内检视动管拣货区货架上货品存量，若不足即马上将货架补满。这就是定时补足的补货原则，较适合分批拣货时间固定，且处理紧急时间亦固定的公司。
（3）随机补货：指定专门的补货人员，随时巡视动管拣货区的货品存量，有不足随时补货的方式。这是不定时补足的补货原则，较适合每批次拣取量不大，紧急插单多，一日内作业量不易事前掌握的情况。
（八）出货作业
将拣取分类完成的货品作好出货检查，装入妥当的容器，做好标示，根据车辆趟次别或厂商别等指示将物品运至出货准备区，最后装车配送。这一连串过程即为出货作业的内容。
在拣货作业后的物品检查，因耗费时间及人力，在效率上经常也是个大问题，出货检查系属于要确认拣货作业是否产生错误的处理作业，所以如果能先找出让拣货作业不会发生错误的方法，就能免除事后检查的需要，或只对少数易出错物品作检查。以效率及效用来考虑，如今在数量及号码检查的方式上亦有许多突破。
1．商品条码检查法
这种方法最大原则就是要导入条码，让条码跟着货品跑。当进行出货检查时，将拣出货品之条码以扫瞄机读出，电脑则会自动将资料与出货单比对，来检查是否有数量或号码上的差异。
2．声音输入检查法
声音输入检查法是一项新的技术，是由作业员发声读出货品的名称（或代号）及数量，之后电脑接收声音作自动判识，转成资料再与出货单进行比对。此方式的优点在于作业员只用嘴巴读取资料，手脚仍就空着可做其他的工作，自由度较高。但要注意的是，声音的发音要准，且每次发音字数有限，否则电脑辨识困难，可能产生错误。
3．重量计算检查法
它是先利用自动加总出货单上的货品重量，而后将拣出货品以计重器称出总重，再将两者互相比对的检查方式。如果能利用装有重量检核系统的拣货台车拣货，则在拣取过程中就能利用此法来作检查，拣货员每拣取一样货品，台车上的计重器则会自动显示其重量作查对，如此可完全省去事后的检查工作，在效率及正确性上的效果将更佳。
（九）送货作业
送货作业是利用运输车辆把用户订购的物品从制造厂、生产基地、批发商、经销商或运输中心，送到用户手中的过程。送货通常是一种短距离、小批量、高频率的运输形式，它以服务为目标，以尽可能满足客户需求为宗旨。
（十）退调作业
退调作业涉及到退货商品的接收和退货商品的处理。而退货商品的处理，还包含着退货商品的分类、整理（部分商品可重新入库）、退供货商或报废销毁以及账务处理。
经营实践12－5
飞利浦电子公司物流配送管理系统的成功案例
飞利浦电子有限公司是全球最大的电子产品生产商之一，其香港公司需为位于香港地区的19间专门店、超市等配送。公司已经运行SAP的ERP企业资源管理。
客户在物流方面遇到的困难数量大，依靠纸张单据，出错率高，工作量大。手工做配送计划，需要时间长，并需专人负责拣货时漏单和点算错误多，配送结果没有实时跟踪，无法及时处理物流中的问题，计费需大量手工计算，错误率高。
由于易宝深谙物流管理之真谛，易宝能提供从系统平台到服务，从应用到咨询的全面服务，找易宝这家物流服务提供商，就能一揽子解决问题。易宝灵活的二次开发和剪裁策略，能从各个方面满足客户的各种需求。所以，飞利浦电子公司选择易宝作为一家物流服务提供商。把SAP的电子数据从企业内部延伸到物流流程，大幅降低抄单和手工作业的人为错误率配送计划自动化，缩短配送时间采用条形码（Barcode），提高生产效率，降低出错率采用PDA和无线GPRS，配送单自动下载及实时跟踪系统做自动计费和核算。
把所有的商品信息贯穿整个业务流程，包括从ERP到配送，从公司内到公司外利用Internet把货主、物流部门、第三方运输公司和客户连接，物流信息完全透明使用条形码把人为出错率减到最低，工作效率明显增加。利用PDA和GPRS进行实时监控，通过PDA在现场进行数据采集，包括配送状况和费用统计，对货主和运输公司进行商品的数据统计和分析，提供报表。
产品实施后，飞利浦电子公司每年节省超过1000工作小时，配送准确率达99．95%，并提供数字统计和分析，提高了公司总体形象和客户满意度，报表更新从几天缩短到几分钟。
本章小结
采购管理是企业供应链活动中的重要部分，也是企业经营的核心环节。采购成本在企业销售收入中所占的比例很高，这意味着采购成本的降低会带来利润倍增。因此，加强采购管理是提高企业效益的重要工作。应着重了解采购的定义和采购管理的原则，掌握采购计划编制的步骤和要求，理解与掌握最佳经济采购量的计算方法。
仓储管理主要的作业内容和环节，包括入库、出库、拣货、搬运、盘点、退货等运作过程。这些过程之间的联系和每个环节的具体控制，必须清楚每个环节所包含的作业内容、作业步骤、作业原则和作业方法。应注意在掌握一定的仓储相关知识概念的基础上，理解仓储管理每个作业环节所包含的步骤和作业原则，做到每个作业环节之间能够很好地衔接。
从宏观经济的角度看，现代物流已经成为经济的新增长点；从管理的角度看，现代物流已经成为企业应对市场竞争、维护客户关系的重要战略资源。随着经济全球化，物流对现代社会的基本经济活动起着关键的支撑作用。应着重了解物流的定义与现代物流的特点；了解物流管理目标；理解与掌握产品保本期的计算方法；理解与掌握商品运输计划优化方法；理解配送实际操作与要求。
思考题
1．简述采购定义与作用。
2．简述最佳经济采购量的含义与基本原理。
3．采购计划编制的步骤和要求是什么？
4．简述仓储的性质与作用。
5．入库、出库的作业流程包括哪些环节？
6．物资保管的原则是什么？
7．物流管理的目标和原则是什么？
8．物流包括哪些类型？
9．简述运输作业流程。
10．物流配送流程与要求是什么？
案例分析（A）
福特公司的供应商管理
福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。最近几年来，福特汽车公司致力于“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。
福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。
为了保证全球资源配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。
以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功提供了有力支持。以福特汽车公司为核心的扩展企业涵盖了企业与供应商，商业伙伴的关系，使企业、采购公司和供应商通过紧密合作来实现最大化的利润分配。
［讨论］
1．采购有什么重要性？
2．采购决策中，供应商选择的决策要考虑哪些标准？
3．福特与供应商是一种什么样的采购关系？
案例分析（B）
青啤集团的新鲜度管理
1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动。这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，青啤集团应用建立在Internet信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0．5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1．2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产品库存量平均降到6000吨。
这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制订销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂家有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过1年多的运转，青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果：首先是市场销售的产品新鲜度提高，青岛及山东市场的消费者可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。其次是产品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元。最后是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189．6万元。
［讨论］
1．青岛啤酒集团是如何进行物流成本管理的？
2．结合案例说明仓库在企业物流系统中有什么作用？
案例分析（C）
先进的华联生鲜食品加工配送中心
华联生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心，总投资6000万元，建筑面积3．5万平方米，年生产能力2万吨。其中肉制品1．5万吨，生鲜盆菜、调理半成品3千吨，西式熟食制品2千吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品。在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。
生鲜商品按其称重包装属性可分为定量商品、称重商品和散装商品。按物流类型分为储存型、中转型、加工型和直送型。按储存运输属性分为常温品、低温品和冷冻品。按商品的用途可分为原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，节约成本；生鲜商品保质期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。那么，联华生鲜配送中心是如何做到“快”和“准”的？
1．订单管理
门店的要货订单通过联华数据通信平台，实时地传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理。
（1）储存型的商品。系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期，自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况做一些修改即可形成正式的供应商订单。
（2）中转型商品。此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总，按到货日期直接生成供应商的订单。
（3）直送型商品。根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。
（4）加工型商品。系统按日期汇总门店要货，根据各产成品／半成品的物料清单计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求作调整，发送采购部生成供应商原料订单。各种不同的订单在生成完成或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟以内。
2．物流计划
在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。
（1）线路计划。根据各线路上门店的订货数量和品种，作线路的调整，保证运输效率。
（2）批次计划。根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
（3）生产计划。根据批次计划，制订生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证配送和运输协调一致。
（4）配货计划。根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
3．储存型物流运作
商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货。验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货，系统和电子秤系统联结，自动去皮取值。
拣货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标示从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确则向上校核。如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。在配货时，冷藏和常温商品被分别放置在不同的待发区。
4．中转型物流运作
供应商送货同储存型物流一样先预检，预检通过后方可进行验货配货；供应商把中转商品卸货到中转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按商品、路线、门店的顺序分配商品，数量根据系统配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上，配货完成统计单个商品的总数量／总重量，根据配货的总数量生成进货单。中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由供应商带回，如有不足则在门店间进行调剂。以下为三种不同类型的中转商品的物流处理方式。
（1）不定量需称重的商品。设定包装物皮重，由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控制性的操作；电子秤称重，每箱商品上贴物流标签。
（2）定量的大件商品。设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。
（3）定量的小件商品（通常需要冷藏）。在供应商送货之前先进行虚拟配货，标签贴于周转箱上，供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品。如果发生缺货，将未配到的门店（标签）作废。
5．加工型物流运作
生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型：组合和分割。两种类型在物料清单设置和原料计算以及成本核算方面都存在很大的差异。在物料清单中每个产品设定一个唯一的加工车间，在产品上区分最终产品、半成品和配送产品。商品的包装分为定量和不定量的加工，对于称重的产品／半成品需要设定加工产品的换算率（单位产品的标准重量），原料的类型区分为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。
生产计划／任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划任务，并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理，在计划完成后，系统按计划内容出标准领料清单，指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接，各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。
6．配送运作
商品分拣完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，在晚上把这些商品送到各门店，门店第二天早上将新鲜的商品上架。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（笼车、周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出示各运输的车辆随车商品清单以及各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，退回上次配送带来的包装物，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
［讨论］
1．简述配送中心的基本作业流程和作业内容。
2．不合理的流通加工方式有哪些？如何实现流通加工合理化？
[1]案例来源：职业培训教育网，2011－02－24。
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