学习目标
1．了解人力资源管理基本概念与框架；
2．职位分析的作用与基本方法；
3．招聘的主要技术与程序；
4．培训与管理人员开发；
5．绩效管理方案设计与执行程序；（▲）
6．薪酬管理方案设计与执行程序。（＊）
关键理论和概念
人力资源管理 职位分析 招聘 培训需求分析 管理人员开发 绩效管理 薪酬管理
经营与管理技能要求
职位分析的基本程序与职位说明书的编写 培训需求分析与培训方案的形成 管理人员开发的要点 绩效指标提取的程序 职位评价技术
一、人力资源与人力资源管理
（一）人力资源的含义与特征
1．人力资源的含义
资源通常指“资财之源，一般指天然的财源”（《辞海》）。在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入生产活动的一切要素。从这个角度来看，生产要素（或生产资源）包括劳动（Labor）、资本（Capital）和土地（Land），而所谓人力资源，可以说是经济学中的劳动要素，在本书中，具有某种劳动能力的人均可称之为人力资源。
2．人力资源的特征
人力资源作为保证企业目标实现的一种最重要同时也最有价值的资源，它具有如下特点。
（1）能动性。这是人力资源区别于其他资源的最根本特征。人具有主观能动性，能有目的、有意识地主动利用其他资源去推动社会和经济的发展，因此相对于其他资源来说，人力资源在经济建设和社会发展中处于主动地位。另外，由于人具有创新思维和能力，人力资源还是生产过程中唯一能具有创造功能的因素。
（2）两重性。人既是生产者，又是消费者，因此，人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富。人力资源与一般资源一样具有投入产出的规律，并具有高增值性。研究证明，对人力资源的投资无论是对社会还是对个人所带来的收益要远远大于对其他资源投资所产生的收益。
（3）再生性。与物质资源相似，人力资源在使用过程中也会出现损耗。但在使用中，人力资源有一个持续开发、丰富再生的独特过程。人在工作以后，可以通过不断地学习更新自己的知识，提高技能；而且通过工作，可以积累经验，充实提高自身各方面的能力。因此，人力资源能够实现自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。这就要求人力资源的开发与管理要注重终生教育，加强后期培训与开发，不断提高人力资源水平。
（4）时效性。人力资源存在于人的生命之中，它的形成、开发和利用都要受到时间的限制。从个体的角度看，人有其生命周期，如幼年期、青壮年期、老年期，各个阶段的劳动能力有所不同，各时期人力资源的可利用程度也有所不同；从社会的角度看，人才的培养与使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。因此，人力资源开发与管理必须尊重人力资源的时效特征，使人力资源的形成、开发、分配和使用处于最优状态。
（5）社会性。人的价值观和行为方式具有社会性，即每个人受自身民族文化和社会环境影响不同，其个人价值观和行为方式也不相同，因此在生产经营活动、人际交往等社会性活动中，个人的行为可能与团体所倡导的或他人的行为准则发生矛盾，这就要求人力资源管理注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与平衡。
（二）人力资源管理的基本框架：人职和谐
人力资源管理对象的重点是工作与工作中的人，所谓人职和谐包括四个方面的关系：工作与工作的和谐、人与人和谐、工作的要求与人的素质的和谐、工作提供的报酬与人的需要之间的和谐。如图14－1所示。
图14－1 人力资源管理基本框架：人职和谐
工作与工作的和谐是指组织结构与工作流程是流畅的，各种职位之间的职能关系明确且没有冲突与职能缺位。这部分内容在人力资源管理中表现为组织设计与工作分析、定岗定编等工作，本书主要关注工作分析这一基础性工作。
人与人之间的和谐是指员工与员工的关系、员工与雇主的关系等方面的和谐，员工身心健康，劳资双方、管理者与普通员工之间有良性互动。这部分工作主要包括劳动关系、员工冲突、员工开发与职业发展、公司文化等多项内容，本书主要关注于管理者开发等内容。
工作要求与人的素质之间的和谐主要是指如何通过人力资源的管理活动使得人的素质与工作的要求之间动态匹配。人职匹配有两层含义，一是指组织中个体的能力与工作职位相匹配；二是指组织中个体的人格特点与工作职位相匹配。这部分管理内容主要包括招聘、培训与开发、绩效管理等，这些内容是本章节的重点内容之一。
工作提供的报酬与人的需要之间的和谐主要是指工作报酬与人的需要之间的动态匹配关系。这部分内容主要包括薪酬管理、员工晋升与职业发展等内容，本书主要关注于薪酬管理。
一、职位分析概述
（一）职位的概念
职位（Position）也称岗位，是组织机构的最小单元，指企业或组织在确定了其组织结构后，为每一个员工规定的工作任务和责任的集合，是组织中人和事有机结合的基本单位，如大学里某个班级的辅导员这一职位或岗位，就是由指导学生进行学习、帮助解决学生生活上的困难、传达落实学校各项学生管理制度等工作任务以及所承担的对学生的学习成绩、学生的生活质量以及班级的管理效果等方面的责任所共同构成。在企业组织中，有一个员工有一个职位，职位和员工一一对应。
一个职位包含如下六个方面的信息（如图14－2）。
（1）基本信息：包括职位名称、职位编号、职位在组织中的位置（如上级职位、下级职位、平级联系较多的职位等）、职位基本信息（包括职位的使命、目标等）。
（2）工作职责：即职位所承担的工作任务。
（3）职位权责：职位任职者所享有的权力和应该承担的责任。
（4）绩效标准：指应该达成的基本绩效目标。
（5）任职资格：指任职者达成基本绩效目标（即基本胜任）所应该具备的工作技能、教育背景、知识要求、能力、体力等方面的基本要求。
（6）工作条件：指任职者所使用的工作设备、所在的工作场所以及工作环境等。
图14－2 职位所包含的基本信息
（二）什么是职位分析
职位分析（Job Analyses）是指为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作责任、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、处理和分析，以形成职位说明书和职位规范，并应用于各项人力资源管理活动如招聘、培训、绩效考核、薪酬设计与调整以及员工职业发展等的方法与过程。
职位分析的定义包含如下信息：（1）职位分析是一个过程，它包含一定的流程和方法；（2）职位分析针对的是职位，而不是职位上的任职者，但处在职位上的任职者的相关信息是职位分析中信息获取的主要途径之一；（3）职位分析的最终目的在于实现组织与人的更加匹配，这一目的是通过将分析结果运用于人力资源管理各项管理实践的途径完成的；（4）职位分析的成果包括职位说明书和职位规范两份人事文件。
（三）职位分析的实施
1．职位分析的主要流程
（1）准备阶段。职位分析的准备阶段是职位分析取得预期目的的必要过程。准备过程中，主要工作内容如下。
①明确职位分析需求、明确职位分析目的。这一阶段需要分析者明确的是是否需要实施职位分析，以及职位分析是在什么样的背景下进行的，要达到什么样的目的。
②获取公司高层及相关经理的支持，并进行相关人员的培训和动员。职位分析实践表明，由于种种原因，职位分析的实施过程可能会遇到阻力或意外因素的影响。因此，职位分析小组在正式实施职位分析之前，需要进行针对性的工作安排，获取部门经理和员工的支持，来降低这些因素的负面影响。同时，还要培训相关操作人员。培训的内容一般包括：职位分析的基本概念，职位分析实施的大体流程，部门经理和员工在职位分析过程中的基本角色和应该承担的主要工作义务，职位分析实施的时间、地点等方面的安排等。
职位分析准备阶段的主要工作
（2）实施阶段。实施阶段是职位分析工作的主体。包括收集相关资料、获取职位信息、分析整理获取的职位信息以及编写工作说明书和工作规范等需要的人事文件。
①收集相关职位资料。在运用各种方法进行职位分析之前，可以从企业现存的一些文件资料中获取有用信息。这些资料包括：企业组织结构图、部门职责、已有的职位说明书与职位规范、各种与职位信息相关的会议记录、岗位操作规范等文件。
②获取职位详细信息。用各种职位分析方法获取职位信息阶段，所收集的信息种类随职位分析目的的不同而不同。一般而言，收集职位信息主要涉及六个方面的内容，这在本节开始部分已有说明。
③分析、整理获取的信息。这一阶段主要是对收集到的职位原始信息，根据职位分析目标，进行分类、综合、分析、加工的过程。
④编写职位说明书与职位规范等人事文件。职位说明书与职位规范等人事文件，可以说是职位分析的成果性文件。职位分析的结果最终都将反应在这些人事文件上。职位分析结束时，需要对这些人事文件进行编号存档。在日后的各种管理活动中，企业都有可能对职位说明书和职位规范这两份文件进行利用。不管出于什么应用目的，都必须建立在两个前提条件下：一是通过企业内部立法形式，确认职位说明书和职位规范等文件的正式地位，成为相关管理活动的合法依据；二，是必须在企业范围内，就新的职位说明书和职位规范，对相关的员工进行培训、教育与沟通，让文件所涉及的相关员工充分认知新文件的要领、改变的环节，让员工明确其所承担的责任、权限，并辅导、督促其相应地改变行为、态度和工作绩效，从而让职位说明书和职位规范从员工行为、结果与文化上，对企业人力资源管理工作起到实质性的作用。
职位分析实施阶段的主要工作
二、职位说明书的编写
职位分析是对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一种是职位说明书，另一种是职位规范。本节主要介绍职位说明书的概念、作用以及编写方法。
（一）职位说明书的概念与作用
职位说明书指对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。职位说明书的具体作用主要表现在两个方面：一是通过职位说明书在企业内部地位的强化，来引导员工采取恰当的工作行为、提升工作技能；二是为各项人力资源管理活动提供必要的职位信息，如招聘与选拔、薪酬体系的建立与调整、绩效管理、建立继任计划、有效评估员工以及实施职位培训。
（二）职位说明书的内容与结构
与职位所包含的六个方面的信息相对应，一份相对规范和完整的职位说明书通常包括以下六个方面的内容：职位基本信息、工作职责、职位责权、绩效标准、任职资格、工作条件。一般情况下，企业的职位说明书除了都具备职位基本信息、职位职责说明两部分必备内容之外，其他几个方面的信息则根据管理需要和职位分析的具体目的，选择性地进行内容和结构安排。
1．职位基本信息
这是职位说明书的第一部分，职位基本信息主要包括以下几点。
（1）职位标识，指职位名称、所在部门、薪点范围、职位编号、职位说明书制定日起与版本等信息；
（2）职位概要，指关于该职位的主要目标与工作内容的概要陈述；
（3）职位联系，指职位在组织结构图中的位置，直接上级职位名称、直接下级职位名称、联系频繁的横向职位名称等。
2．工作职责
所谓工作职责（Duties），主要指该职位通过一系列什么样的工作任务和活动来实现组织的目标。对于工作职责的分析和疏理，可以通过两种方法来进行：一是通过战略分析来进行职责由上到下的分解，它侧重于对完成组织战略目标的那些具体职责内容的界定；二是通过组织流程分析来进行职责确认，侧重于对每项工作职责中的角色、行为与权限的界定。
一般来说，职责描述遵循以下书写规则。
（1）必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；
（2）用词必须明确、具体，避免使用模糊性的动词，如“负责”“管理”“领导”等；
（3）避免使用生疏的专业化术语，如确实有使用的必要，需要进行专门的解释和注明。
知识链接14－1
职责描述中的常见行为动词
政策制定／目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备
工作的执行 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高
增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立
较低的任务 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
3．职位责权
职位责权包含两个方面的内容，一个是职位责任（Responsibilities），指职位在人事安排、财务、物料与设备保护、业务流程方面应该承担的责任。职位权限指的是职位的任职者应有的利用资源、人事安排、财务方面的决策范围与控制力度。职位中的责任与权限要求符合对等原则，一分权限必然有一分责任。所有职位说明书的责权说明组合在一起，构成企业的责权体系。
4．绩效标准
绩效标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定，是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据。在以绩效考核为目标的职位分析中，业绩标准是职位说明书中包含的关键部分。绩效标准主要包含如下两个方面的内容：考核标准与业绩标准水平。考核标准指“考核指标＋指标的权重”，常用的关键业绩指标（KPI）就是一种业绩指标设置方法，再结合关键业绩指标的权重安排，就构成了某个职位的考核标准；业绩标准水平，指根据组织绩效目标分解而得到的职位基本业绩水平，业绩标准水平暗含这样一个逻辑，即如果企业内的每个职位完成业绩标准水平，则企业便可以达到预期的绩效目标。
5．任职资格（Qualification）
任职资格指的是与工作绩效高度相关的对任职者各方面特征所作的基本要求。基本的任职资格构成职位的胜任模型（Competence Model）。一般来说，一个职位的任职资格包含四个方面：核心胜任素质、职位胜任素质、KSA以及背景要求。核心胜任素质指与企业文化匹配、企业战略要求相关的素质特点，是任职者与企业层面在态度、价值观等内在素质方面的匹配；职位胜任素质，指任职者与所承担职位在态度、价值观等方面的匹配；KSA（Knowlage，Skills，Ability，即知识、技能、能力）指职位所要求的任职者应该具备的知识范围与水平、各种与职位的特定工作职责相关的工作技能以及解决工作问题的能力；背景要求属于可以用各种证书、证明表达的背景信息，包括教育背景、工作经历、职业／执业资格证书等要求。
6．工作条件与工作环境
工作条件与工作环境主要包括工作使用的工具，工作场所、工作环境的危险性，职业病，工作时间，工作均衡性，工作环境舒适程度等内容。
表14－1 某公司职位说明书实例——行政经理的职位说明书
注：由于绩效标准提取具有复杂性，因此大多数公司的职位说明书不写具体的绩效标准。
招聘（Recruitment）是指在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织不同岗位的员工需要与合格员工获得的可能性，制定并采取各种方式和步骤实现组织人员补充的过程。
一、招聘流程
招聘工作作为人力资源管理的一个组成部分，不仅与其他人力资源管理工作如人力资源规划、组织的激励机制、薪酬政策等有密切的联系，而且还受诸多因素的影响。所以一个有效的招聘活动应该认真筹划。招聘一般经过四个阶段：准备阶段、实施（甄选）阶段、录用阶段和评估阶段，其流程图如图14－3。
（一）流程一：确定招聘需求
招聘需求主要分战略性需求与战术性需求。战略性需求主要是指根据公司战略的要求而提出招聘储备型人才，一般反映为管理人员储备招聘，由战略业务组合变化引起的领导性人才招聘等。而战术性需求的提出一般由部门经理根据短期业务变化与人才数量、结构调整而提出的招聘。表14－2为部门经理提交的员工申请表，人力资源部门根据员工申请表，在核对人力资源相关计划与政策的基础上进行汇总，决定招聘的人员数量与结构，从而确定招聘需求。
图14－3 招聘流程图
表14－2 员工需求申请表
（二）流程二：准备招聘材料
招聘材料包括职位说明、职位要求、评价标准、广告文本等多项内容。招聘材料之一就是求职申请表。下面是一个比较通用的求职申请表（Application Forms）（见表14－3）。
表14－3 求职申请表
主要学习、工作经历：
（三）流程三：测试阶段
1．心理测试
心理测试（Psychological Tests）是指在控制情境的情况下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为作出评价。它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来测量应聘者的智力水平和个性方面的差异的一种科学测量方法，其结果是对应聘者的能力和发展潜力的一种评定。心理测试有以下三种具体的方法。
（1）人格测试。对于人格测试（Personality Inventories），心理学还没有取得统一的定义。但是人格大致可以说是人的个性中除能力以外的部分的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，还可以说是社会行为有关的心理特质的总和。目前，人类使用的人格测试方法多达数百种，由于依据的人格理论不同，所采用的方法也不同，主要的方法有自陈量表法、投射法、情境法、评定量表法等。
知识链接14－2
自陈量表法是让受试者个人提供关于自己人格特征的报告。其基本的理论假设是，只有受试者个人最了解自己，因为自己可以随时随地观察自己。当然，自陈量表并不是完全由自己进行自由的报告。所谓自陈，是相对于评定量表法而言的，因为评定量表法是由他人对受试者进行评定的。它采用的是客观测试的形式，其题目形式如下：（1）是非式（如我无事时喜欢上街游荡。□是 □否）；（2）折衷是非式（如你喜欢单独去看电影吗？□是 □否）；（3）二择一式（如A．我经常批评那些有权威和有地位的人。B．在长辈或上级面前，我总是感到胆怯。）；（4）文字量表式（如你对自己的工作满意吗？□非常满意 □比较满意 □无所谓 □不大满意 □极不满意）；（5）数字量表式（如我喜欢唱歌。□5 □4 □3 □2 □1，5—经常，4—多次，3—偶尔，2—极少，1—从未）。
投射测试的原理来自人的心理投射现象。投射是指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、性格等个人特征，不自觉地反映与外界事物或他人的一种心理作用，也就是个人的人格结果对感知、组织及解释环境的方式发生影响的过程。其方法是在受试者提供一些未经组织的刺激情境，让受试者在不受限制的情境下，自由地表现出他的反应，主试者通过分析反应的结果，便可推断出他的人格结构状况。
人格测试题目
如果可以选择最喜欢的年龄开始度过一生，你会选择：a．8岁b．18岁c．30岁
假使你很要好的朋友对你产生极大误会，你又在气头上，你想消除误会，你会怎么做？a．设计合适的方法，把朋友感化b．让朋友大骂自己一通先消气再说c．日久见人心，让时间说明一切吧
路遇一个被车撞的疯子，疯性发作，易伤人，你想救他，你会怎样做？a．设法哄他，等他稳定下来，再送医院b．叫人把他抓住，再送医院c．去医院叫医生来
你急着要打电话，可有人占着公用电话打个不停，你会：a．算了，另找其他电话b．对他说：你太不像话，给我快点c．对他说：对不起，请快点
星期一要考试，但星期天偏遇上从未玩过又肯定好玩的事，你会：a．考试重要，不去了b．肯定去玩，玩一会儿，再回来复习c．去玩，考试以后还有，玩的机会可没了
你生日到了，要开生日party，你会到哪里举行？a．在家里实在b．野餐去c．去最能引起朋友议论的地方
（2）能力测试。能力测试（Ability Tests）是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而可以预测他们在职业领域中成功和适应的可能性，或者判断哪项工作适合他。
2．笔试
笔试（Written Tests）是通过纸笔测试的形式对应聘者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法。笔试是一种最古老的最基本的甄选方法，它具有以下的意义。
（1）可以检测岗位特定的知识。通过笔试可以很容易地了解到应聘者是否具备应有的知识。
（2）可以节约时间，在很短的时间内作出筛选。而且笔试可以大规模进行，单位招聘成本低。
当然，笔试也有其缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及口头表达能力等。因此，笔试往往作为甄选的第一步。
3．面试
面试（Employment Interviews）是在实际中运行得最频繁的一种甄选方法。因为这种方法可以直接接触应聘者，对于一些问题可以迅速得到答案。
（1）面试的类型。根据结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试又称标准化面试。该方法要求测评要素设计、试题构成、评分标准确定、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计各环节必须按标准化程序进行。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。非结构化是指面试官心里想问什么问题就问什么问题，事先没有安排好的需要遵守的框架，这种面试的气氛比较自然。以往研究表明：结构化面试的有效性往往比非结构化面试更高。
（2）面试的步骤。
①准备阶段。包括设计面试的题目，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点。在这个阶段还要了解应聘者的情况。
②面试开始阶段。面试开始时要从应聘者可以预料到的问题开始问起。这样有利于创造和谐、自然的气氛。通常是叫应聘者做一个自我介绍。
③正式面试阶段。此时，需要采用各种面试技巧，进一步观察和了解应聘者的综合素质。并且要综合运用望、问、思等技巧，并适当地做一些记录。在这个阶段需要注意：紧紧围绕面试目的；需要制造和谐气氛，避免盛气凌人，避免重复谈话，问题与工作直接相关，不要跑题太远。
④结束面试阶段。面试官问完所有问题以后，要适当留有一定时间给应聘者提问。我们说面试是一个双向沟通的过程，应该重视让应聘者也更多地了解公司和岗位。
⑤面试评估阶段。面试结束以后，面试官应该根据应聘者的情况做一个评估。评估可以是采取记分式也可以是评语式。无论哪一种都要做到客观、公正。
4．情境模拟测试
情境模拟测试（Situational Simulation Tests）是一种非常有效的甄选方法。它是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，并将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情境模拟试题设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，但是效果比较好。因此往往在招聘高级管理人员或特殊人才的时候才运用情境模拟测试。
情境模拟有很多方法，有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演（Role－playing）、即兴演讲等。在这里，我们重点介绍几种最常见的方法：公文处理和无领导小组讨论、即兴演讲。
（1）公文处理，也叫公文筐测试（In－basket Test）。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。首先，给每一位应聘者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至社区的函电、传真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。其次，向应聘者介绍有关的背景材料，然后告诉应聘者，他现在就是这个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。最后，处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。
（2）无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）。无领导小组讨论是指由一组被测者临时组成一个小组，讨论事先给定的问题，并做出决策。测试目的在于考察被测者的各种表现，观察被测试者潜在的领导能力。无领导小组讨论是通过模拟讨论会议的方式对应试者进行集体面试的一种技术，也称为“集体面试法”。该方法要求一组应试者（5－8人）在规定的时间内（80分钟左右）根据某个特定的问题展开讨论。考官不参与应试者的讨论，而是通过观察应试者在整个讨论中的表现，对其能力素质、主动性、人际协调能力、创新能力、抗压力等做出评定。主考官评分的依据是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一种使不开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。同时，还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等。
（3）即兴演讲。即兴演讲原意是指演讲主体在事先无准备的情况下，就眼前的场面、情境、事物、人物即席发表的演讲。它对应试者的应变能力要求非常高。在实践中可以适当放宽要求。测试者可以事先准备几个主题，让应试者抽签决定自己需要准备的主题，围绕该主题，让应试者在给定的时间（3分钟左右）内发表自己的见解。主题一般要求简洁明了，并且与当前社会现象吻合。
（四）流程四：录用决策
录用过程是最终决定雇用应聘者并分配给他们岗位的过程，是人力形成和配置过程的一个重要部分，也是招聘的一个结果表现阶段。但是，实际上，经过甄选决定录用的候选人并不是一定会来企业就任。我们知道人才市场是双向选择的。因此，在录用阶段，招聘人员还应该运用有效的策略来吸引合格候选人前来就任。
1．录用策略
（1）让优秀的候选人尽可能多地了解企业的信息。
（2）在优秀的候选人和组织之间寻找共同点。
（3）要吸引优秀的候选人必须迅速行动，不要让他们等待太长的时间。
（4）要让候选人感觉到组织对他的重视。
2．录用阶段应该注意的问题
在录用决策过程中，存在道德风险问题。道德风险原意是指在委托—代理关系中，委托人与代理人的目标函数存在差异，作为理性的经济人，委托人和代理人都力求自己的效用最大化。录用决策中的道德风险是指部门主管在录用决策的过程中，可能会考虑到求职者进入公司后会给自己带来影响，对于一些具有相当潜力、条件突出的求职者，招聘人员由于担心自己的地位受到威胁，会做出不利于公司发展的录用决策。
（五）流程五：招聘活动的评估
招聘活动评估是指对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动，包括招聘成本评估、招聘质量评估等内容。一个完整的招聘应该有一个评估阶段，这不仅使公司了解自己的工作成效，也有助于在将来进一步节约开支，体现招聘的注重效率原则。
1．招聘成本评估
招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。
（1）招聘成本（Cost of Recruitment）。包括总成本和单位成本。总成本就是招聘过程中支出的各种费用之和，包括直接成本和间接成本。单位成本是指总成本除以录用人数。招聘单位成本也叫招聘单价＝招聘总成本／录用人数
（2）成本效用评估
成本效用评估是对招聘成本产生的效果进行分析。它主要包括：招聘总成本效用分析、招聘成本效用分析，人员选拔成本效用分析，人员录用成本效用分析。计算方法如下。
总成本效用＝录用人数／招聘总成本
招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间费用
人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用
在这里，被选中的人数与正式录用的人数有一定的区别。被选中的人数可以是参加最后一轮选拔的人数。
（3）效益成本分析。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益—成本比越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益成本比＝所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本
2．质量与数量评估
质量与数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，有利于找出各种招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供依据。评估公式如下。
录用比＝录用人数／应聘人数
招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数
应聘比＝应聘人数／计划招聘人数
可以说明录用人员质量的是应聘比和录用比两个指标。
一、培训的内涵与外延
培训是人力资源管理中的一项重要内容。培训（Training）是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训从广义上来看应是创造智力资本（Intellectual Capital，IC）的途径。智力资本包括基本技能（完成本职工作的技术）、高级技能（例如如何运用科技与其他员工共享信息）、对客户和生产系统的了解以及自我激发创造的能力。培训的主要工作包括新员工导向培训与管理人员开发。
二、新员工导向培训
新员工导向培训（Employee Orientation）也称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。这种背景信息对员工做好本职工作起着导向性的作用。因此，导向培训是企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍到企业组织、部门中去，并使他们成为企业合格一员的培训。
新员工导向培训的内容主要包括以下3个方面。
1．公司概况说明
有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。一般来说，公司概况应包括如下信息。
（1）工作场所与设施。带领新员工参观公司的工作环境，并介绍新员工自已的工作场所。
（2）企业历史、使命与前景规划。通过描述公司是一个什么样的公司，在创业过程中发生过什么大事，创业者有什么样动人的故事，公司的优良传统是什么，使员工对公司产生感情，建立忠诚感。除此之外，你还要告诉新员工公司正在做什么，公司为什么存在，公司要发展成什么样子，公司的近期、远期目标具体是什么，实现这些目标存在的问题是什么等。
（3）企业的产品、服务及工作流程。企业的产品和服务都有哪些种类，工作流程即产品的生产过程或服务的运作过程等有必要让员工心中有数。
（4）企业的客户和市场竞争状况。要让新员工充分了解企业的客户及企业的市场竞争状况，可以使新员工增强危机感和使命感。
（5）企业的组织结构及重要人物。本企业的组织构架如何，有多少分公司和职能部门，上下级汇报关系如何，高层管理者的辉煌历史及职责分工，这些问题是新进员工都急于知道的问题。
（6）关于公司概况多通过总裁致词、员工手册、内部刊物、视听光盘等传达给新员工。
2．职位说明及职业必备技能说明
要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，需要向新员工描述恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能。
所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。
3．法律文件与规章制度说明
法律文件是指劳动合同、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。
规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人力资源管理方面的规章制度必须让员工了解，这些通常载于内部刊物或员工手册中。
经营实践14－3
迪斯尼如何培训新员工
自从1955年沃特·迪斯尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园──迪斯尼乐园以来，迪斯尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰等为一体的大型娱乐性企业集团。
面对激烈的旅游市场竞争，迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务，而这种服务品牌的形成则得力于迪斯尼严格、系统的员工培训。迪斯尼现有雇员50000人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右。对于这些新员工，迪斯尼有自己的一套培训“宝典”。
1．舒心招聘
为了顺利地招聘到合适员工，迪斯尼公司提倡在专门的装饰豪华的面试中心里进行舒心的招聘。面试中心有有趣的圆形大厅和弯路，弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及主要特点。中心的人力资源部代表格雷·斯托科说：“我们希望这能够让应聘者感受到一点迪斯尼的神秘并获得舒心感，有利于放松心情，正常发挥。”
通常，面试中心每天要接待150～200名初试合格的应聘者，这些应聘者中大约有30%是由公司原有员工推荐来的。在应聘者前来应聘之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司的全部职务清单小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备，与公司相关人员沟通。经过这一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司工作之前就会基本了解迪斯尼的企业文化。
2．精心培训
迪斯尼对新员工的培训首先并不着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业精神教育的一种重要手段。迪斯尼要求每一个新员工都要接受由迪斯尼大学教授团教授的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。除了这些，迪斯尼专为新员工制定了一个为期3天特色的个性培训。
第一天上午学扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的。让员工学习怎样扫树叶不会让树叶飞起来、怎样刮纸屑才能把纸屑刮的很好、怎样掸灰才不会让灰尘飘起来等等。扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。
第一天下午学照相。因为客人会叫员工帮忙照相，如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，每台都是不同的品牌，每台都要学。
第二天上午学包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，就会增添顾客的麻烦。而且不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。
第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，有人要喝可乐，有人要买邮票……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要明确。
第三天上午学怎样与小孩讲话。游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。
第三天下午学怎样送货。迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再用电梯送上来。
在迪斯尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工重要。对新员工的培训，迪斯尼也是以这一条宗旨作为原则的。
资料来源：赵青竹，《迪斯尼如何培训新员工》，中国经济周刊，2005年8月14日
二、管理人员开发概况及目的
（一）管理人员开发概况
管理人员开发指一切通过传授知识，转变观念，提高技能来改变当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是要满足管理人员目前工作的要求，更重要的一点在于，它是面向未来的，它还要为管理人员承担未来工作作好准备。
管理人员开发是一项很重要的活动。因为内部提升已成为管理人才的主要来源，但是因为管理认识上的误区，企业的管理人员开发实践常常受到制约。当前这种管理认识上的误区主要表现在：一是迷信个人经验，认为管理仅是经验积累；二是不了解管理者和被管理者在素质和能力结构上的差别，常常有企业把精通技术的专家提升到管理岗位上。要让其胜任管理工作，必须开发出其他能力，如决策能力，组织协调能力，人事管理能力等。这种开发工作仅由管理者个人的自学和摸索是远远不够的，必须接受专业机构、专业人员所提供的专业培训。我国的企业在技术上落后，在管理上更落后，亟需一大批懂得市场经济的基本规律和企业管理基本规范，并了解现代企业最新理念的管理人员。
（二）管理人员开发目的
管理人员开发的目的主要体现在以下几点。
第一，管理人员开发的基本目标是帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。面对这样一个日新月异的时代，不能对管理人员的领导技能，知识水平等进行有效的开发和提高，就意味着企业管理水平的落后。所以，树立一个清晰的、令人鼓舞的目标，制订一个切实可行的管理人员开发计划，是帮助管理人员完成本职工作，提高工作绩效，增强企业竞争力的唯一途径。
第二，管理人员开发还有另外一个目标，那就是为管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。在管理实践中，内部提升已经成为企业管理层的主要来源，这无疑对企业内部员工有很大的激励作用。然而现实情况是，管理者经常被提拔到与他们的才能不相称的岗位上去。管理人员开发应该是应对这种情况的一条根本途径。
第三，管理人员开发可以加强企业组织的连续性。通过提前对有潜力的员工进行更高职位职能的开发和培养，可以加强组织工作的连续性，减少因工作变动带来的低效率行为。
第四，管理人员开发可以增强企业管理人员工作的满意感。通过对管理人员进行职业生涯规划，帮助其实现职业发展，使其树立为本企业工作的正确价值观和态度（见表14－4）。
表14－4 管理人员职业生涯四阶段
（三）管理人员开发计划及方法
1．管理人员开发计划
人才的成长周期和开发过程都比较长，因此，管理人员开发计划应着眼于未来的需要，要有长远的战略观点和严密的科学性。管理人员开发计划是根据管理人才需求量的预测结果，具体确定企业人才开发训练的形式、内容、步骤等方案。
（1）开发形式的确定。管理人员开发计划一般有短期（年度）、中期（5年）、长期（10年、15年以上）计划等形式。这些形式一般与企业生产和经营计划的短、中、长期形式相适应。为了实现远景目标，又可以把它分为中期和短期目标。
（2）开发计划的内容。开发计划包括三部分：一是人才开发的相关内容。如采取脱产还是半脱产，要达到的目的以及开发企业管理人才所需要的人力、物力等。二是开发的投资计划，主要表现为扩大培训能力，支出开发经费等内容。三是开发计划的评价，以此验证所制订的开发计划是否符合本企业的实际发展，是否有实用价值。评价人的内容包括开发对象的管理情况、知识水平提高情况以及实际能力增长情况等。
（3）开发计划的步骤。一般来说，一个管理人员计划包括以下几个步骤。
①制作一个组织设计图，并根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求。
②由人力资源管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。
③画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。
（4）开发计划的实施。管理人员开发计划的实施，是指对管理人员需求量的预测、制订人才开发计划、组织各部开发力量进行具体的开发业务，直到对开发对象进行开发的全过程。这一过程中各个阶段相互连接、贯通，从而保证开发计划的顺利实施。
开发计划的实施还应做到以下几点。
①明确管理人员应具备的素质和能力。
②通过建立管理人员素质模型，明确各类管理人员应具备的素质和能力。
③了解管理人员实际具备的素质和能力。
④确定管理人员实际素质与管理职位要求的差距。
2．管理人员开发方法
对管理人员进行开发的方法有很多种，主要可以划分为两大类：一是在职培训，二是脱产培训。
（1）在职培训。由于处在管理岗位的人员一般都承担着比较重大的职责，让他们长期离开工作岗位去接受培训和教育有时不大可能。所以，在职培训在管理人员的开发中是运用最为普遍的方法之一。在职培训中比较常用的方法有职务轮换、辅导、初级董事会、行动学习等。
①职务轮换是在岗培训的一种，是指企业为员工在几种不同职能领域中作出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的好机会。它的基本目的是扩大管理人员的知识面，丰富他们的管理经验以使他们适应更高层次的管理工作。
当然在实施职务轮换时，有些工作性质非常不同的职位是无法轮调的，如财务人员调至产品设计工程，这是行不通的；有些职位太敏感或高度机密性，也不适合经常调动。轮换时一方面要考虑企业未来经营发展方向，另一方面，要多与员工沟通，往往不愿调动的人员，一旦调动就会辞职，对公司而言，反而是损失人才。调动期限可由人事手册中明文规定，层次愈高的职位调动时间愈长，可达一两年，愈低的愈短，但最短的也应有三个月。在调动前，应由上一层的主管评估调动可行性，决定调动时，应由双方部门主管及被调动人员共同制定调动期间的工作目标；调动期间的考绩由所属单位主管负责，调动后是否回到原单位或再调其他单位可以在期满前再决定。
②辅导是指让企业中富有经验的员工负责受训者技能的开发的一种方法。它一般通过指定一个导师或教练，让受训者直接和他们一起亲密合作，一方面，导师或教练负责激励受训者，帮助他们开发技能，并对他们的行为提供强化和反馈。另一方面，受训者通过模仿这些优秀管理人员的行为也可以达到提高自己的目的。
③初级董事会是指通过让中层管理者组成一个模拟董事会的方式，让他们对整个企业的高层次管理问题提出建议的一种方法。这种方法的目的是为有潜力的中层以上的管理者增加分析整个企业问题的经验。这种方法的具体做法是让10～12名受训者组成一个“初级”董事会，这些受训者来自于企业的各个部门，然后让他们就企业的一些大政方针问题提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会。
④行动学习是员工培训方面常用的一种方法，在管理人员开发方面，这种方法具有先导性和贡献性，它用实际问题给受训者以真实体验，在一定程度上能开发其分析和解决问题，以及制订计划的技能。其主要的缺失之处在于其放任受训者去企业外从事项目工作，在某种意义上本企业损失了一位称职的管理人员的服务。
（2）脱产培训。脱产培训就是让管理人员脱离工作岗位，进行专门的培训和技能开发。脱产培训也有很多方法。
①正规教育。正规教育是指让管理人员参加一些专门的培训课程以扩展他们的知识，提高他们的技能的一种方法。这些培训课程可以是企业内部提供的，也可以是企业外部的一些咨询公司和大学提供的短期培训班或研修班等。随着科学的发展，这种正规教育的方式也突破了传统的面对面的授课方式，应用了很多比如远程授课技术以及网络技术的教育方法。
这种正规教育的目的是为了通过系统的知识学习来增长管理人员的知识和技能，更新他们的管理思维。但企业在向管理人员提供正规教育时应注意以下两个问题：第一，在利用外部培训机构时，要注意选择一些客户化的培训素材，保证课程内容具有针对性。第二，企业在向管理人员提供正规教育的同时，应该补充一些其他形式的开发活动，加强教育内容同实践的结合。
②案例研究。案例研究是指为参加开发计划的受训者提供一个企业问题的书面描述，然后让他自己去分析这个案例，诊断问题所在，并在与其他受训者一起讨论时提出自己的研究结果和解决问题的一种方法。通过对案例进行讨论，受训者能够了解研究和解决复杂问题通常有许多方法，也知道他们自己解决问题的方法往往受到自己的需求及价值观的影响。
案例研究有五个主要特点：运用组织的实际问题；尽量让参加者陈述他们的看法；将对教师的依赖程度降到最低限度；教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是真实的；教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。
③管理竞赛。管理竞赛是指几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营做出决策来相互竞争的一种开发方法。在计算机化管理竞赛中，受训者被分为5～6个公司，每个公司都得在模拟的市场中与其他公司竞争。每个公司设定一个目标并得知自己可以作出几个决策。这种游戏中通常将两三年压缩为几天，几周或几个月。与在真实社会中一样，每个公司一般都不能看到其他公司作出了什么决策，尽管这些决策确实影响它们的销售状况。
管理竞赛是一种良好的开发手段。在积极参与实际经营活动的情况下，人们的学习效果是最好。对于受训者来说，这种游戏几乎永远都是有趣的，令人兴奋的，因为它们很真实，有高度竞争性。不过，管理竞争也有其不足之处：一是这种游戏的设计及实施费用可能很昂贵；二是这种游戏往往迫使决策者从一个既定的决策表中进行决策选择，而在实际工作中，往往鼓励管理人员开创新的富有革新精神的多种替代方案。
④角色扮演。管理人员开发中采取角色扮演方法，可以把一组管理人员集合在一起，设定某种带有普遍性的，比较棘手的情况，让几个人分别扮演其中的角色，把事件的过程表演出来。
这种方法真实性强，令表演者身临其境，可在模拟中加深对管理原理的领悟和对管理技巧的把握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。但这种方法的设计和实施人为性较强，容易影响态度，不易影响行为。
一、绩效管理概述
绩效（Performance）是指员工完成工作要求的职责任务的程度，反映员工在一定时期内对组织目标的贡献，表现为与组织目标相关的工作行为、方式及其结果。绩效的含义包括两个方面：一方面反映员工对某一工作完成的好坏程度，由工作的职责任务及其相适应的绩效标准所决定，另一方面反映组织目标，无助于组织目标完成的员工行为不被认为是绩效行为。
以绩效与工作任务职责的相关程度为标准，可以将绩效划分为任务绩效与关系绩效。任务绩效，又称为工作导向绩效，当员工完成某一特定任务以支撑组织的关键职能以发挥作用时，他们的表现被视为任务绩效。关系绩效，又称为组织导向绩效，当员工主动通过额外努力而准时完成某项任务，或主动帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事的良好关系时，他们的表现即关系绩效。在后工业时代，有机式组织、团队式管理越来越引起人们的关注，更多的管理者在绩效管理中重视关系绩效对组织整体绩效、长期绩效的重要影响。
影响绩效的因素是多方面的，一般而言，主要有两个方面，一个是员工自身的因素，另一个是外部因素。图14－4展示了影响绩效的四个主要因素：技能、激励、环境与机会。
图14－4 影响绩效的主要因素
注：本图转引自方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社2003年版，第6页。
（一）技能（Skill）
技能指的是员工与其工作相适应的工作技巧与能力水平。员工的技能水平取决于员工的教育经历、职业培训、工作经验及以自身的智力水平。员工的技能水平是不断发展变化的，企业可能通过培训、员工自我发展计划等改善员工的技能水平。
（二）激励（Motivation）
激励是介于员工与组织之间的一系列制度措施，旨在提高员工的积极性或工作的努力水平。
（三）环境（Environment）
环境的因素可以分为组织内部的因素和组织外部的因素，组织内部的因素包括员工工作的物理环境，所提供的工作设备、工作流程、工作材料，领导的工作作风、团队协作状况及组织文化等因素；组织外部的因素包括社会政治、经济、文化因素、行业与企业间的竞争强度等。
（四）机会（Opportunity）
由于不确定性的存在，员工的绩效乃至组织绩效有的时候并不是由稳定性的因素所决定，而有运气的成分。
从影响绩效的四个主要因素看，除“机会”是企业难以把握的因素外，其余几个因素在一定程度上能为企业或员工本人所把握，因此企业要提高绩效水平，必须在员工的技能、激励措施和工作环境与条件等方面进行持久地改进。
为了充分地理解构成绩效管理的各个环节，我们提出一个操作层绩效管理的系统框架，如下图14－5所示。
图14－5 绩效管理基本框架示意图
以上绩效管理的系统框架表明，绩效管理过程又是一个系统循环的过程，包括绩效资源与绩效环境的确认、组织，确定绩效计划，进行绩效监控，绩效评价，绩效分析与绩效反馈等6个环节，各个环节之间在逻辑上具有继起性，一个环节的确定为下一环节奠定基础。
1．绩效资源与绩效环境的确认与组织
这是绩效管理的第一个环节，绩效资源与绩效环境构成绩效管理的内因与外因，绩效资源包括员工技能、设备、材料等，绩效环境包括市场与行业环境、政府与政治环境、组织的文化环境等。在实际的组织绩效管理过程中，员工绩效管理更侧重于对绩效资源基础的考察与组织获取，而组织整体绩效管理则要做到绩效资源与绩效环境并重。
2．绩效计划
绩效计划包括绩效目标的确定及与职位相关的行为、态度标准的确定等，绩效计划一般在明确绩效资源与绩效环境以后加以确定。在确定绩效计划以后即进入绩效的实现过程。
3．绩效监控
绩效监控就是对绩效目标的达成过程的考察，对员工行为标准的监督，看在绩效达成过程中是否存在偏移绩效计划的事实。很多组织对绩效监控非常重视，如很多企业有“销售完成进度表”“工程完成进度表”“生产完成进度表”等就是对绩效目标的监控。
4．绩效评价
绩效评价是绩效管理的重要环节，在这一环节，绩效评价者要对绩效完成者的绩效达成状况进行评估，确定他们绩效完成的绝对水平或相对水平，是对绩效监控结果进行判断、汇总、确定等级及其与绩效计划的比较。很多组织将绩效评价结果用于绩效薪酬、人事调配及其他管理方面。
5．绩效分析
绩效分析是绩效管理过程中总结经验、分析失误的过程。在这一过程中，要找出绩效评价结果背后深层次的原因，从而为绩效反馈与绩效改进奠定基础。
6．绩效反馈
绩效反馈是指绩效评价结果和绩效分析，以管理者与员工（或绩效完成者）面谈、绩效结果公布等形式，让员工充分了解和接受绩效评价的结果，并促成员工在下一个绩效周期内改进绩效的过程。绩效反馈完成以后，员工为了更好地完成新一周期的绩效管理，可以在某些技能方面努力改进。
二、绩效计划
（一）绩效计划概念
绩效计划（Performance Plan）是由管理者与员工共同制定的有关一个绩效周期或多个绩效周期内要达到的量化绩效目标和员工的态度、行为标准等以及实现计划的步骤与过程。绩效计划是操作层绩效管理的首要步骤，其关键在于确定量化的绩效目标，定性的员工态度标准与行为标准。
在绩效计划的实际操作过程中，有关组织总体的绩效计划往往侧重于量化绩效目标，由企业的战略计划加以解决，同时经过分解作为某些员工绩效评价的依据之一；而员工的绩效计划往往不仅重视与职位相应的量化绩效目标，而且也关注于该员工与职位相应的态度、行为标准。因此绩效计划一般关注于两个方面：量化的绩效目标和员工的态度、行为标准。制定员工绩效计划应遵循五条原则，简称SMART原则。
（二）绩效计划的常见方法
1．量化绩效目标确定的方法
（1）测定基数确定目标法。在基数测定的基础上确定相应的量化绩效目标是最常见的一种方法。这种方法可以根据以前绩效周期的绩效完成情况，也可以根据资源情况加以估算，甚至可以通过问卷等方法加以测定现在的绩效值，然后根据组织的未来目标，确定一个比较合理的下一周期的绩效目标。
（2）KPI指标分解法。KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩指标，也叫KSI（Key Success Indicators）关键成功指标，是一种量化的衡量方法，反映一个组织成功的关键性要素。KPI指标在一个组织内层层分解到各个职位，形成对各个职位的要求和绩效目标，这就是所谓的KPI指标分解法。KPI指标分解法主要有三种形式。
第一种形式是按部门职责的不同进行层层分解。在组织的总目标下，按各部门所承担的责任不同，将总目标分解为各个部门要负责的子目标，如此层层往下推进。
第二种形式是按职种的不同进行层层分解。将组织的总目标按各种职种所承担的职能进行分配，不同职种分配所得的目标再按更小的职种进行分配，层层往下推进。
第三种形式是按平衡计分卡（BSC）的方式进行层层分解。所谓平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是卡普兰（Robert S．Kaplan）和诺顿（David P．Norton）1992在《哈佛商业评论》提出的，将组织目标从客户角度、创新与学习角度、内部业务角度和财务角度进行分解，以取得在各方平衡发展的基础上达成组织目标。
2．员工态度、行为绩效标准的确定方法
员工态度、行为绩效标准确定的起点是职位的任务职责，通过对该职位任务职责的具体描述，确定评判这些任务职责完成好坏的基本标准，然后以具体描述的方法来要求员工所要达到的工作标准。
值得说明的是，绩效计划中所涉及的量化绩效目标、员工态度、行为绩效标准在实际工作中与具体的考核指标是相互对应的，量化绩效目标是量化的“程度性绩效指标”所要达到的程度规定，员工态度、行为绩效标准是非量化的“判断性绩效指标”所要达到的状态。例如：
程度性绩效指标—“完成利润” → 绩效目标—“完成利润100万元”
判断性绩效指标—“打字差错水平” → 绩效标准—“打字没有差错”
绩效目标可能随着绩效周期的变化、绩效资源和绩效环境的变动不断发生变化，而绩效标准，如员工态度、行为绩效标准则具有相对稳定性，一般而言一个职位的任务职责不发生变化，则这一标准可维持不变，或者随着工作熟练水平、技术改进等因素的影响可对绩效标准作出修订，但是不会进行常规的周期性调整。
三、绩效评价指标设计
（一）绩效评价与绩效评价指标
1．绩效评价
绩效评价是一个确定并与员工沟通其工作干得怎么样，并最好再制订一个改进计划的过程[1]。绩效评价在绩效管理中具有重要地位，一个组织在绩效管理中关注的焦点往往也是绩效评价。实际上绩效评价具有两个层次的含义。狭义的绩效评价就是指以上的操作性环节，包括制定标准／目标、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用，而广义的绩效评价指的是从绩效计划开始到绩效反馈结束的操作层次绩效管理活动，包括计划、监控、评价、分析、反馈等五个环节。绩效资源的整合与管理、绩效环境的评估则由人力资源管理的其他职能乃至企业管理的其他职能进行管理。
2．绩效评价指标
绩效评价指标是指在绩效评价过程中，用来评价绩效多少的尺度，可以衡量绩效目标的完成情况。因此，绩效评价指标一般由四个方面的要素构成：指标名称、指标定义、标志和标度。
（1）指标名称：是对评价内容进行总体性概括的语言符号。
（2）指标定义：指对指标内容的操作性定义，从中可以看出一个评价指标所要评价的具体内容。
（3）标志：是对评价结果不同等级的命名。一般而言，绩效评价结果通常划分为行为、态度或数量的若干个等级，标志就是用来区分这些等级而设置的。
（4）标度：是对标志所规定的各个等级的具体说明，从而使各个等级之间的有明确的态度、行为或数量化结果的差异界限。
以下指标及表14－5是某公司保洁员非量化评价指标的例子。
评价指标名称：清扫及时性。
指标定义：考察是否按规定清扫卫生责任区，并在相应的记录卡中作出完整记录。
表14－5 评价指标的标志与标度（一）
以下指标及表14－6为某公司销售业务员的量化评价指标的例子。
评价指标名称：销售额。
指标定义：考察在规定的毛利率和退货水平下的销售发生额。
表14－6 评价指标的标志与标度（二）
从以上的例子中可以看到，标志就如一把尺子上的刻度，而标度则代表刻度的具体标准，没有标志与标度的指标就如一把刻度的尺子，是无法进行测量的。
4．绩效评价指标的分类
绩效评价的内容可以是某一职位员工的工作结果，也可以是这一员工工作过程中的工作方式与工作效率，后者称之为工作态度。因此，与此相对应可以将绩效评价指标分为工作成果评价指标、工作态度评价指标。
工作成果评价指标是对工作行为所产生的结果进行评价，直接反映了员工对组织目标的贡献。工作态度评价指标是对工作中的努力程度、协作性、工作行为标准等方面进行评价。尽管工作方式与行为与组织的财务绩效较难有直接联系，但对组织业绩的支持与组织长期发展的影响是显而易见的，因此要作为业绩评价的重要内容之一。
绩效评价指标还可以根据评价周期的不同分为月度评价指标、季度评价指标和年度评价指标；也可以根据工作绩效表现是否超越常规分为例行性评价指标和特殊功过评价指标等。
（二）绩效评价指标的设计依据与过程
绩效评价指标是对员工工作好坏评价的要素，因此，绩效评价指标的首要依据是职位特征；而绩效评价的目的是在考察不同职位员工工作好坏的同时，促成组织目标的完成，因而绩效评价指标的第二个依据是组织目标。绩效评价指标是组织目标与职位特征的统一。这一关系可表示为图14－6所示。
图14－6 绩效评价指标的依据
指向组织目标的评价指标一般为工作成果评价指标，这种指标具有量化的形式，如销售额、利润额等。因此工作成果评价指标的确定过程一般要通过组织目标的分解。综合KPI分解的多种方法，如平衡计分卡法、部门分解法与职种分解法等进行横向与纵向分解，最终与某一职位的任务职责相结合形成该职位的工作成果评价指标。
工作态度评价指标一般与一个职位任务职责相关的工作行为标准、工作方式等相联系。这类指标与组织目标是间接关系，为组织的长期、稳定、平衡发展服务。工作态度评价指标的设计过程的一般程序为：分析一定职位的任务职责与绩效标准，为了更直观地表达一个职位的任务职责，先将繁多的任务职责归纳为简约的多项“工作要项”，并据此提出多个工作态度评价指标。
四、绩效评价主体的类型与特点
由于人力资源管理部门仅负责绩效评价的程序、方法及相关制度的开发，传统上评价工作的实际承担者是直线经理[2]。但是仅由直线经理对下属员工进行评价有时会产生一些偏差，尤其是在直线经理存在管理风格问题时。在这种情况下，很多学者提出应该采用多主体评价的方法，360度反馈的思想正是在这一背景下提出的，试图全方位（包括上级、同事、下属、客户及本人）地收集绩效信息，以期对某一员工绩效作出更为准确的判断。
从全方位的评价看，不同的评价者在评价过程中具有不同的特点，不同的评价者评价的功能也是不同的。
（一）上级主管评价
上级主管评价是最常见的一种评价主体，据调查有98%的组织将上级主管评价看作是最主要的评价者。上级主管评价普遍为大多数组织所采用，其原因主要有以下几方面。
第一，从绩效评价有效性出发，上级主管是下属工作信息最完整的掌握者。
第二，从绩效管理的根本目的看，绩效评价是为了下属绩效的提高，上级负有绩产辅导的责任，因此让上级主管对下属进行评价，就可以让上级主管掌握下属的绩效动态，能更有针对性地进行绩效改进辅导。
第三，从上级主管的管理权威看，能对下属进行绩效评价是上级主管权威的一种体现方式。尽管管理者权威的树立是多渠道的，但是管理层次规定的管理权威却是根本性的。
但是上级主管评价也可能存在某些消极的方面。由于人的主观因素存在，在评价过程中，不可避免地会受到这一因素的影响。因此，考虑到这些情况，大多数组织在设置绩效考评制度时，设置了越级申诉制度等，用以制衡这些情况的产生。
（二）同事评价
同事评价可以是一起工作的同事进行的评价，也可以是内部客户（相关上下游部门）评价。
1．优点
（1）同事评价有助于帮助其他评价者（主要为上级主管）消除个人偏见，形成关于被评价者绩效的一致性意见。任何评价都有可能具有主观偏见，让更多知道工作信息者参与一起评价，就能使评价结果趋于客观、准确。
（2）同事评价有助于帮助被评价者接受绩效评价结果。绩效评价的目的在于改进未来绩效水平，所以绩效反馈是必要的，但是很多被评价者对于负面的绩效评价结果有一种抵触心理，尤其是当评价者单一时。当有同事参与这一评价时，绩效评价结果就成了众口一辞的评价，容易在心理上消除这些抵触情绪。
2．消极方面的因素
（1）同事并不是信息的完整知情者，其评价的有效性比上级主管评价要弱。
（2）同事之间相互评价可能会产生相互标榜和相互诋毁的情况。当同事之间没有利益冲突，就有可能出现相互标榜的情况，当同事之间有利益冲突，而且一方评价结果好就有可能威胁另一方的利益时，就可能出现相互诋毁的情况。
因此同事评价比起上级主管评价，效度相对要低，在使用中不宜有过大的权重，其评价的指标不宜超出作为同事所了解的范围。
（三）下属评价
越来越多的组织让下属以不署名的方式参与到对他们的主管人员所进行的绩效评价过程中，很多组织通过这一方法了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题。但是下属对上级的绩效信息方面掌握是不足的，因此其评价的有效性比起同事评价可能还要弱一些，所以实践中，下级评价的目的是用于管理目的，而非真正对主管的工作业绩进行评价。在评价指标方面，下属评价的主要指标仅限于授权有效性、协调团队的有效性、管理不当行为等上，而对上级的组织计划结果、完成组织目标等方面一般不宜作为下属评价的指标。
（四）客户评价
由于客户的满意度、忠诚度等方面越来越成为一些组织生存与发展的关键性因素，客户评价也因此受到越来越多组织的重视。这里的客户评价仅指外部客户的评价。
客户评价可以使组织发现客户对员工的看法，可以从客户的角度评价员工工作行为、工作方式与工作态度的有效性，同时也可以发现客户对组织的某些期望。客户评价的缺点也是显而易见的：客户不是被评价者信息的完整知情者，其评价具有局限性；客户具有不稳定性，也不是组织的成员，对其进行评价指导具有一定困难；客户组织成员也影响了其进行评价的方便性与及时性，执行成本较大，只能设定较长的评价周期。
（五）本人评价
随着“人本管理”“参与式管理”等理念在组织越来越流行，员工本人评价也越来越受到重视，更多的组织将员工本人评价纳入绩效评价必要的范围内。员工本人评价的优点在于可以增加员工对自我工作有效性的关注，能够以积极的态度发现自己在工作中存在的不足，并积极主动地进行工作技能开发，也更容易接受负面绩效。
从绩效信息的完备性看，员工是除上级主管以外第二个绩效信息完整的人，因此员工本人评价具备了很好的信息条件。但是心理学的研究表明，人人都有“自我归因偏好”，本人评价往往会趋于夸大自己的成绩，而对自己的失误往往视而不见，因此，员工本人评价的有效性受到怀疑。在实际工作中，不会单独采用员工本人评价的结果作为全部的绩效评价结果。
一、薪酬管理概述
（一）薪酬
薪酬从其含义所涵盖的范围看，可以分为广义的薪酬与狭义的薪酬。
广义的薪酬是指员工对企业的贡献所取得的所有回报或补偿，包括有形和无形待遇。从其构成看，可以表示为图14－7所示[3]。
图14－7 广义的薪酬及其构成
狭义的薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，一般而言主要包括基本薪酬、绩效薪酬及福利。其中以周薪、月薪、奖金或佣金等形式，直接以货币进行支付[4]的称为直接薪酬；其余的部分为间接薪酬。
基本薪酬是一个组织根据员工所承担的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。员工基本薪酬的价值依据一般有三种。
一是以其职位（或岗位）的工作要求为基础确定基本薪酬，形成职位（岗位）薪酬体系（Jobbased Compensation）。
二是以员工的技能水平为价值基础确定基本薪酬，形成技能薪酬体系（Skill－based Compensation）。
三是以员工本身所具备的能力水平为价值基础确定基本薪酬，形成能力薪酬体系（Competency－based Compensation）。
技能薪酬体系与能力薪酬体系在薪酬确定依据与程序方面具有较大相似性，只是技能比能力相对初级，偏重于体力、技巧与习惯等结合的一种劳动能力，而这里的能力更多地指由脑力支撑的一种劳动能力。
绩效薪酬是指组织支付给员工的与绩效挂钩的那部分薪酬。
福利是一种间接薪酬，是指组织提供的除货币性薪酬以外的所有物质性奖励和服务，包括法定福利与组织福利两种，具体可表现为带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗健康、各种保险等。
（二）影响薪酬确定的主要因素
1．外在因素
（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况。本国、本地区、本行业的其他企业，尤其是竞争对手对其员工所制定的薪酬政策与水准，对企业确定自身员工薪酬的影响很大[5]。总体而言，薪酬的确定更直接地受制于劳动力市场的供求水平，供应少，薪酬水平就高，反之则低。
（2）地区差异与行业差异。不同的地区，不同的行业，薪酬水平受到当地薪酬习惯、劳动力供应结构等因素的影响，会存在较大差异。
（3）地区生活水平。不同的地区生活水平存在较大差异，生活水平高的地区，员工期望与员工生活压力都会对薪酬水平造成压力，薪酬水平也相对较高。
（4）国家与地区相关法律规定。薪酬的确定还受法律相关规定的制约，如地区生活保障线，加班薪酬有关法律规定、假期薪酬有关规定等。
2．内部因素
（1）组织的薪酬战略与政策。不同市场地位的组织，可能采取的薪酬战略是不同的，如采取市场领先战略，确定的薪酬水平相对就高一些，而采取市场跟随战略，确定的薪酬水平相对就低一些。
（2）组织的经营状况与支付能力。一般而言，组织经营状况好，组织支付能力高，员工绩效也相对要高，组织支付给员工的薪酬就相对较高。
（3）组织内部历史的薪酬水平。薪酬具有一定的刚性，组织内部以往的薪酬水平会影响当前薪酬水平的确定。
（4）组织文化与管理哲学。不同组织的组织文化存在较大的差异，有些组织的员工只注重物质收入，而看轻个人职业发展与社会责任，对薪酬的重视程度就高；而有些组织则提倡社会责任与个人发展，相对而言，薪酬收入水平则在其次。
二、公平理论与薪酬设计
公平理论，又称社会比较理论，由美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）提出。这是对薪酬管理最具有指导意义的一个理论。这一理论认为人的公平感是由以下的公式决定的：
其中B为某员工A的对比参照物，B的种类有他人、制度与自我。如果将公式中的“所得”理解为员工所得到的薪酬，那么这一公式对薪酬设计的指导意义可以演绎为：
如果A与企业内部的其他员工相比，那么他要求自己等量、等质劳动付出所得到的薪酬与其他员工之间具有大约相等关系，才会感觉到公平。这要求企业在薪酬设计中要切实找到各个岗位的价值基础，进行合理的岗位测评，使不同岗位保持合理的薪酬差距，这是公平理论的第一要求——内部公平。
如果A与企业外部的其他员工相比，他也会要求自己的付出所得到的薪酬与外部员工具有大约相等关系，这种比较尤其会在与具有一定人才竞争关系企业（如同行业、同地区的企业）同职位的员工中进行，具有大约相等关系才会保证员工工作的稳定性与忠诚度。这要求企业在薪酬设计中一定要考虑到不同岗位薪酬的市场水平，在进行薪酬市场调查的基础上确定薪酬水平，从而保证薪酬的外部公平性，这是公平理论的第二个要求——外部公平。
如果A与制度所规定的应得薪酬进行比较，就会要求不能低于制度规定的水平，这种现象可以称之为“薪酬的制度刚性”。另外，一般要求现行薪酬不要低于以前制度规定的水平，才能使新制度的实施不会遇到较大的冲突。
如果A与自己以前的薪酬收入水平相比较，一般而言会要求自己未来的薪酬不要低于自己以前的薪酬水平，这种现象可以称之为“薪酬的历史刚性”。这要求新的薪酬制度付诸实施之前，要求认真核对各位员工以前薪酬，才能保证员工的“历史自我公平”。
如果A与自我在本考核期的投入相比较，就会要求多投入与多产出时要有更多的绩效薪酬，因此，与绩效紧密挂钩的薪酬是员工所期望的。这就要求绩效薪酬一定要与有效的绩效考核结果相匹配进行发放，这一现象可以称之为“自我投入公平”。
公平理论从各个方面对薪酬设计具有指导意义，总结以上分析，可归纳为：员工的公平感不仅取决于绝对薪酬收入，还取决于相对薪酬收入；员工的公平感不仅取决于内部公平，还取决于外部公平；员工的薪酬具有一定的刚性；员工更愿意接受以绩效为基础的薪酬。
三、基本薪酬体系与设计
（一）基本薪酬体系
如前所述，根据员工基本薪酬价值依据的不同，基本薪酬的体系有三类：职位（岗位）薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。
对于职位薪酬体系而言，由于目前大多数组织在用人方面都是以职位为基础的，并假设担任职位的人所具备的素质与能力刚好适应职位的要求，只要找到职位任职的基本要求，要找到职位的价值基础并不难，因此目前职位薪酬体系是使用面最广的一种基本薪酬体系。
能力／技能薪酬体系的关键技术就是要对员工的能力或技能进行认证并划分等级，在这一结果的基础上，确定不同能力／技能等级的薪酬标准。能力／技能薪酬体系依赖两项关键性技术：一是适应任务的素质能力／技能模型及其等级，二是能力／技能的认证与再认证体系。这两项关键技术在建立过程中成本较大，一般的中小组织较难建立自身可行的素质能力／技能模型与认证体系，因此这两类基本薪酬体系的适用面并不是很广。
（二）基于职位的基本薪酬设计
职位薪酬体系就是要对职位本身的价值作出客观评价，然后再根据这些评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系设计的关键性要点在于如何找到职位的价值要素，工作评价（也叫职位评价、岗位测评等）技术是这一要点的核心技术。
在基于职位的基本薪酬设计中，一个前提性的假定是：担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力。在这一前提下设计职位薪酬体系，具有很多优越性，同时也有它的局限性，需要在实际工作中加以完善。
1．基于职位的基本薪酬构成
一般而言，基于职位的基本薪酬可以划分为三个部分：基础工资、职位津贴与基准浮动薪酬（也称月度奖金基数）。
基础工资是为员工的基本生活需要提供的基本生活保障，一般与一个地区的生活水平、最低生活保障线等相联系。同时也为组织中的特殊用人政策的薪酬提供依据，如为待岗员工、退养员工等薪酬政策提供依据。
基准浮动薪酬，也叫月度奖金基数，它一般按基本薪酬的一定比例加以确定，并随绩效考核结果的不同进行上下浮动。它确定了员工一定时期绩效水平与薪酬挂钩时的计算基数，是基本薪酬与绩效薪酬的衔接点之一。
职位津贴大小与职位等级关系最大。从职位薪酬体系看，基础工资、职位津贴与基准浮动薪酬的总和构成了职位薪酬的一般水平，即：
职位津贴＝基本薪酬－基础工资－基准浮动薪酬
2．工作评价
工作评价（Job Evaluation）也称工作评估、岗位测评等，是指系统地确定职位与职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的[6]。
工作评价的常用方法有四种：排序法、套级法、要素计点法与要素比较法。按其比较的参照物和是否量化可以区分为表14－7的几种类别。
表14－7 工作评价方法的分类
（1）排序法。排序法（Ranking Method）是按照不同职位总体上对组织的相对价值而进行的从高到低排列。这种方法一般用于小型的人数不多的简单组织企业。
（2）套级法。套级法（Grading Method）也称分类法（Classification Method），是将不同的职位进行总体评估后，放入事先设置好的职位等级之中的一种职位评价方法。
步骤一：确定岗位结构，即确定究竟有多少个职位类别与等级。一般情况下，一个组织的职位类别越多，类别内部的职位差异越大，总的职位等级就可能越多。
步骤二：编写每一个职位等级的说明。一般而言，应该说明以下几方面的职位特征：职位内容概要、所承担的责任、所需要具备的知识水平和技能、所接受的指导与监督等。
步骤三：进行具体的工作评价，对组织内职位进行划类分级。在这一步骤，评价者根据职位等级说明，对每一个职位进行评价，并将其置于最为适合的职位等级中，最终形成职位等级分类表（如表14－8所示）。
表14－8 套级法职位分类表
（3）要素比较法。要素比较法（Factor Comparison Method）是在选取职位价值要素的基础上，对不同的基准职位按每一个要素进行比较，以比较结果进行分级，并根据市场调查结果对每一个要素的每一个级别都进行定价，将一个职位的所有要素定价结果累加，就得到这个职位的基本薪酬。
这一方法的关键难点在于如何确定每一个要素每一个等级的价格，另外，必须选择足够多的要素才能使工作评价结果有一定的说服力，但是当要素比较多时，制定成本也更高。因此，这一方法并没有在组织薪酬管理实践中得到较多应用。
（4）要素计点法。要素计点法（Point Method）是在选取职位价值要素的基础上，确定每一要素的权重、等级并赋分，以此为标准对每一职位进行评价，从而确定各岗位相对价值的一种工作评价方法。
浙江工商大学人力资源管理系在Hay Group开发的海氏系统法及其他咨询机构工作评价方法的基础上，自主开发了WM要素计点法[7]，目前已形成组织内员工工作评价的要素计点法与高管人员年薪制计点评价法两大系列。以下以这一具体工作评价方法为例，说明要素计点法的具体步骤：
①选择报酬要素。所谓报酬要素就是一个组织认为各个职位包含的有助于组织目标实现的价值特征。报酬要素的选择应该基本上能涵盖一个组织所有职位的重要特征，因此报酬要素的选择要兼顾高级职位与初级职位、生产经营职位与管理后勤职位的特征，才能真正找到不同职位之间可以比较的价值基础。考虑到这些方面，WM要素计点法选择的基本要素构成如表14－9所示。
表14－9 报酬要素选择举例
②确定要素权重。由于不同的报酬要素在实现组织目标的中重要性是不同的，因此，有必要评价各个报酬要素的权重，从而确定各要素对组织目标实现的相对价值。报酬要素的权重可以采取百分比制，也可以采取10分制或100分制。其确定方法可以采用内部专家问卷调查法、比较复杂的回归方法或层次分析法。
③确定各个要素的等级、等级说明及其点值。当要素及要素之间的相互关系（权重）确定以后，再将要素本身具体化为若干等级，明确各个等级的含义是要素计点法的核心步骤与难点。
表14－10是WM要素计点法中对知识与责任中两个二级要素的分级与说明举例。
表14－10 要素等级划分与说明举例
表14－10分值的确定采用了指数法，即运用1×2n的（n＝0，…，5）形式，而在其他一些著作文献中，提出过多种赋分规则，主要有算术法、指数法和经验法三种，其举例如表14－11所示。
14－11 报酬要素等级赋分方法举例
④运用要素等级的具体含义对组织中的每一个职位进行评价。以上三个步骤已为进行具体的工作评价活动作好了准备，在这一基础上，首先对每一个职位按要素及其他相关方面进行调查，主要调查对象为担任职位的员工及其主管。然后对调查结果进行分析、对比并参照已做好的要素等级及赋分标准进行职位评分。最后将要素得分与权重相乘后加总，便得到某一职位的评价得分。表14－12是对某公司人力资源部经理职位评价举例。
表14－12 某公司人力资源部经理要素评价得分
⑤将所有经过评价的职位按分数高低排序，建立职位等级结构表。组织内所有的职位经过评价以后，将职位评价得分按大小进行排序，将得分相近的职位归入同一等级，并以均值取整等办法确定某一等级的基准得分，建立职位等级结构表。如表14－13，就是一个划分等级结果举例。
表14－13 职位等级结构表举例
表14－13在基准点值的基础上，给出了点值范围，为了操作需要，可以在点值范围中划分若干个档次，对同一级别内的职位作进一步区分，同时为在职员工考核升档做好准备，提高薪酬等级结构的适用性。
4．市场薪酬调查
所谓市场薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织薪酬状况的过程，这种调查能够使组织获得市场上各相关组织（更为重要的是组织的竞争对手）的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息[8]。
在薪酬设计过程中的市场薪酬调查由于受到成本等因素的制约，不会对所有的职位都进行市场调查，而集中于几个基准职位进行市场调查，基准职位的选择标准一般如下。
（1）本组织中人数最多的职位；
（2）与市场竞争对手具有较强人才竞争的职位；
（3）能代表某一层次员工的职位，如财务经理可能是中层职位的代表。
5．确定薪酬水平，形成组织薪酬曲线
在市场调查的基础上，组织可以作出本组织的薪酬水平决策。但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织所采取的薪酬水平策略，一般而言，组织的薪酬策略有4种。
（1）市场领先策略。这种策略往往为一些规模较大，投资回报率较高，在本地区、本行业具有一定领导能力的组织使用，采取这一薪酬策略具有较多的优势：可以吸引到一流的人才，提高了员工自愿离职的机会成本，增加了组织应对市场薪酬竞争的主动性，可以减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷。但是这一策略也给组织带来薪酬成本方面的压力。
（2）市场跟随策略。实施这种薪酬策略的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工保留与吸引能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。采取这一策略的主要优势是成本优势，但是很难吸引到一流的人才。
（3）拖后策略。采取拖后政策的组织往往是一些业务经营还不稳定的高成长期组织或进入衰退期的组织。显然，这一策略不可能吸引众多的优秀员工，往往可能由于员工队伍的不稳定给组织的正常活动带来影响。但是这一策略在一定条件下也有可取之处，如一衰退期的组织，可以将员工的非自愿离职转化为自愿离职，节约员工离职成本。
（4）混合策略。所谓混合策略，是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型和员工的类型分别制定不同的薪酬水平政策。一般组织会对关键的员工采取领先策略，而对于其他员工则采取跟随策略或拖后策略，从而能保持组织核心竞争能力，同时又相对节约薪酬成本。
组织在采取一定的薪酬水平策略以后，结合已经完成的工作评价，就形成了组织自身的薪酬曲线，如图14－8所示，薪酬曲线一般表现为向上弯曲的曲线，表明越到高职位，薪酬增长的速度越快。
从薪酬曲线的一般规律看：薪酬的等级越高增长越快，薪酬曲线是向上弯曲的曲线；薪酬的等级越高，等级的上下限差距越大，等级内的档次间差距也可能越大；薪酬等级与等级之间可能会存在交叉的部分，上一级和薪酬的低限可能小于下一级的薪酬的高限。
图14－8 组织薪酬策略与薪酬曲线
四、绩效薪酬体系
如果说基本薪酬体系主要保证的薪酬体系的公平性，那么绩效薪酬体系主要的目的是为增加薪酬体系的激励功能。
（一）短期绩效薪酬
短期绩效薪酬是大多数组织都实行的绩效激励计划，这一绩效薪酬对员工短期的工作积极性具有很好的激励作用，但是仅有短期绩效薪酬也可能会导致员工行为短期化，损害组织的长期利益，不利于组织的长期发展。
1．月度浮动薪酬
月度浮动薪酬也称月度奖金，是根据员工月度绩效考核的结果，对其基本薪酬中的基准浮动薪酬进行浮动发放的那部分绩效薪酬。这一薪酬的基准部分是基本薪酬的一部分，与基本薪酬紧密联系，当与绩效考核结果相结合进行浮动发放时，就成了绩效薪酬。
月度浮动薪酬与绩效考核结果紧密结合，表14－14就是月度绩效考核与浮动薪酬相结合的例子。
表14－14 月度浮动薪酬与绩效考核结果的关系举例
月度浮动薪酬是组织最常用的绩效薪酬方式，强化周期比较短，对员工短期激励作用很大。但是月度浮动薪酬的激励效果信赖于月度员工绩效考核，必须在月度考核机制比较完善的基础上实施这一绩效薪酬。因此，一个比较好的做法是当绩效考核制度尚未得到员工认可的情况下，组织最好以基准浮动薪酬发放，在几个考核周期以后，伺机与绩效考核结果挂钩。
2．提成薪酬
提成薪酬又可以称为员工佣金，是针对生产、经营人员而实施的，按一定对象进行提成的绩效薪酬。提成薪酬的提成办法可以采用计件制定额提成、计时定额提成和按比例提成等方式。
提成薪酬在使用过程中由于完全是任务导向的，其对考核对象的激励效果相当好，但是提成薪酬制的评价对象通常比较单一，使得很多员工产生只关注单一目标，而忽视很多组织系统性发展目标。
3．绩效加薪
绩效加薪是将基本薪酬档次的提升与员工在绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬。在职位薪酬体系中，绩效加薪的幅度是有限度的，通常以员工所在职级的最高限为限。例如，表14－13中，设备管理这一职位的点值范围为“423～517”，组织确定点薪酬率为4元／点，则这一职位的薪酬浮动范围为1692～2068元，如果某一员工担任这一职位时，其基本薪酬总额（按以上分类，即为基础工资、职位津贴和基准浮动薪酬之和）已达到2068元，则不再给予绩效加薪。
绩效加薪通常与员工的年度绩效考核结果相联系，按照事先确定的加薪规则，决定员工第二年可以增加的基本薪酬额。表14－15是一张简单的绩效加薪规则表。
表14－15 简单的绩效加薪规则
注：如果加薪后超过员工所在等级的上限，只加到上限。
4．收益分享计划
收益分享计划是一种集体性的激励计划，组织根据某一收益性绩效指标的完成情况，按收益额的大小提取一定比例为群体内的所有员工分享。这些收益性绩效指标可以是利润、成本节约等，其分享的范围可以是组织全体成员，也可以是创造这一收益的某一团队。
收益分享计划根据收益来源的不同，可以分为：利润分享计划、成本节约奖等。利润分享计划是指根据组织利润完成情况向员工支付绩效奖励的模式，组织可以按照事先设计好的公式，来分享组织在一定时期创造利润的某一百分比。
【例14－1】某公司2005年完成利润800万元，比预定计划500万元多完成了300万元，公司管理层决定将超计划完成利润的一半奖励给公司100位员工，拟定以下方案报公司董事会审批。
表14－16 公司超计划利润分享方案
续表
（7）＝（6）×（3）
从案例所示分配表中可以看到，利润分享分配系数可以由各职级岗位的基本薪酬岗位差距加以确定，这种分配方法与各岗位经过工作评价的结果相结合，具有较强的说服力。
实际工作中，利润分享计划可以在按职位重要性作一次分配的基础上，再根据绩效考核结果进行上下浮动，从而在二次分配中体现各岗位在岗员工的工作贡献。二次分配总额若超过原则总奖金预算数，可按总额比例关系，各岗位同比例下降，从而使奖金预算数与实际分配数相等。
5．成功分享计划
成功分享计划又称为目标分享计划，指当一个组织在一段时期内的目标（如年度目标、五年计划目标，或者项目计划目标等）得到完成时，组织通过对目标达成情况进行衡量，对负责这一项目或计划的成员进行绩效奖励的办法。这一绩效薪酬计划与收益分享计划比较类似，但具有更加灵活的特点，只要超越一项在这一计划内的既定目标，便可以获得相应的奖励。组织在评估计划时，并不单纯看项目的实际收益，而可能看这一计划项目对组织发展的意义。
（二）长期绩效薪酬
长期绩效薪酬是指具有长效激励功能的绩效薪酬计划，通常这种绩效薪酬的激励作用超过1年甚至于在5年以上，长期绩效薪酬的兑现期一般在3～5年或更长的时期以后。长期绩效薪酬的实施对象一般为中高层管理者，但也有针对全体员工而实施的长期绩效薪酬计划。长期绩效薪酬的作用反映在以下几个方面：长期绩效薪酬可以减少关键性员工在工作过程中的短期行为，使员工的工作与组织的长期发展规划相结合；长期绩效薪酬可以增强员工的稳定性与忠诚度。
长期绩效薪酬的形式大多数与股权相结合，但在操作层面，长期绩效薪酬与股权的密切程度可大可小，有较多的实施方式。
1．员工持股计划
员工持股计划（ESOP）由美国经济学家兼律师的路易·凯尔索于1967年提出，他认为通过使员工具有劳动和资本收入的基本权利，让员工真正成为企业的主人或者所有者，从而更好地协调劳资关系，提高员工积极性和劳动生产率，促进企业持续稳定的发展。员工持股计划是通过一定的方式让公司员工持有一定比例的公司股份，从而成为公司的所有者并分享企业的剩余索取权的一种企业制度安排。员工持股计划是奖金计划的特殊形式，奖励员工投资组织股票的资格，经过若干个经营周期后，当股票价值上升，持股员工能通过卖出股票得到丰厚的报酬。
2．股票期权计划
所谓股票期权计划是给予公司内高级管理人员在未来某时间按某一固定价格购买本公司普通股的权力，而且这些经营者有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不允许转让。持有这种权利的经营者可以在规定时期内通过预先确定的价格购买本公司股票，在行使期权前，股票期权持有人没有任何的现金，行使期权之后，个人获得行权价格与行权日市场之间的差价。股票期权行权与否主要取决于行权价格和交易价格的差价以及期权受益人对公司股价的预期和判断。其激励作用表现在持有期权的员工必须在其经营期努力工作，才能提升公司的股票价值，从而为自己在行权之日赚取更大的行权价格与市场价格之间的差价。若到了行权之日，如果由于公司经营不善，市场价格并不高于行权价格，持有人若行权则无利可图，这时期持有人一般只能放弃行权以减少损失。
在现实中，公司赋予经营者在任用周期以后可以享有以固定价格虚拟购买公司若干股份的权利，在经营者任期结束时，经营者可以行权，也可以不行权，如果行权，公司将按以下公式计算行权者收益：
经营者行权收益＝（公司行权时每股净资产－行权价格）×行权股份数量
而后将计算结果作为奖金或红利等形式发放给经营者。
本章小结
人力资源管理的核心是人职的和谐关系，这一关系构成了人力资源管理的基本理论与操作框架，包括工作与工作之间的和谐、人与人之间的和谐、工作的要求与人员素质之间的和谐、工作提供的报酬与人的需要之间的和谐，人力资源管理的实践不外乎做好以上四个方面。
职位分析就是通过对职位的任务职责、绩效标准、任职资格以及工作的环境与条件等方面信息进行搜集，最后形成职位说明书的过程，职位说明书是人力资源管理工作的基础性文件。招聘活动是人力资源活动中做到人职匹配的第一步，招聘必须遵循相应的程序进行，求职申请经过初选以后，要经过心理测试、笔试、面试等多个专业性选拔测试阶段的严格筛选，这一过程的结构化程度决定了招聘人才的有效性。培训与开发是人力资源中人职匹配工作的第二个专业性工作，培训主要有新员工培训、在岗普通员工培训与管理人员开发等。
绩效不仅仅是结果，还是一个岗位的行为、工作方式与态度表现，绩效管理的根本目的是提高绩效，其核心点是在遵循绩效与公司战略目标一致，并使之体现岗位特征上。主要方式是提取一个岗位绩效指标，并尽可能采取可量化、可衡量的手段对一个岗位的员工进行考核，并对员工绩效有经常性的反馈与沟通。
薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬与福利，基本薪酬是其中最重要的部分，基本薪酬体系包括职位薪酬体系、能力薪酬体系与技能薪酬体系，企业薪酬体系一般都采用职位薪酬体系。职位薪酬体系最重要的技术是职位评价，职位评价有四种方法：排序法、套级法、要素计点法与要素比较法。套级法是在中小企业中应该最广泛的一种方法，要素计点法是咨询机构给其他组织设计薪酬时用得最多的一种专业方法。薪酬的公平性是薪酬设计的核心，公平理论对此具有很强的指导意义。
思考题
1．什么是人力资源？它有何特征？
2．人力资源管理的基本职能有哪些？
3．以职位与人的和谐关系为基础，人力资源管理的基本框架包括哪些内容？
4．职位说明书包括哪些内容？
5．招聘的渠道有哪些？
6．什么是结构化面试？
7．新员工培训包含哪些内容？
8．管理人员开发的主要形式有哪些？
9．什么是绩效？
10．不同的绩效评价主体有什么特点？
11．什么是薪酬？其结构一般包括哪些内容？
12．什么是职位评价？什么是要素计点法？
13．公平理论如何指导薪酬设计的公平性？
案例分析（A）
巴斯夫（BASF）的人力资源管理
120多年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：
1．给职工分配适合其工作能力和工作量的工作
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（3）利用电子数据库储存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
2．论功行赏
每位职工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等。
3．通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并优先从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可获得关于升职可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
4．不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间，这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司还建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救，因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施；公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声；各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班以负责安全；意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。
5．实行抱合作态度的领导方法
巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也需自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场销售。
（资料来源：致信网，2003年8月27日）
［讨论］
根据本案例，请回顾人力资源管理的基本框架，并归纳人力资源管理的基本职能。
案例分析（B）
DHL选拔人员方法：人职匹配
中外运－敦豪（DHL）国际航空快件有限公司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司联合成立的航空快递公司。在调整过程中，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
首先，DHL根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力（Ompetency）从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象及动机和特质等潜在的深层次特征的体现，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立岗位胜任力模型时，DHL分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司HAY为其量身订做的职位评估系统（KH／PS／AC—8要素）为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；第三步，在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。
第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。DHL聘请专业咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心（DAC），并将评价结果广泛地运用于内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。DHL的发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。DHL应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。
（资料来源：黄先勇，《DHL选拔人员方法：人职匹配》，《21世纪人才报》，2005年5月23日）
［讨论］
1．讲究人职匹配为什么首先要建立胜任力模型？
2．胜任力模型可以应用于哪些有关人职匹配的人力资源管理工作？
案例分析（C）
M集团薪酬改革缘何失败
M集团公司是一家从事通信设备及相关产品研制与生产的企业，经过几年发展，年销售额突破亿元人民币。为获得长远发展的源动力，1999年M公司斥巨资在北京中关村成立了研发中心，致力于核心技术的攻关，两年后相继研制出一批具有较大市场价值的产品，投放市场后很快为集团公司创造了丰厚的利润。但与此同时，员工对待遇的抱怨与要求改革的呼声也越来越高。在研发中心成立之初，员工的薪酬主要按照学历、职称、工龄、职务等来确定，在执行的2年多的时间内，虽然有一些批评意见，但矛盾还不太突出。研发中心开发出的产品取得市场效益后，那些做出较大贡献的员工认为现行的薪酬制度未能体现出自己的价值，实际做出的贡献没有得到薪酬体系的公平认可，不满情绪逐渐上升，磨洋工现象增多，工作积极性普遍下降，2001年人才的流失率达到35%，一些掌握核心技术的骨干人才跳槽到竞争对手那里，对研发中心高层管理者造成极大震动。恰好研发中心A总经理刚刚看过一篇关于岗位评估的文章，于是找来人力资源部B经理，要求马上进行岗位评估，根据评估结果对各岗位的工资进行调整，限1个月时间完成新的薪酬体系，扭转人才流失的局面。
B经理是人力资源学士，深知岗位评估的难度，急忙向N集团公司人力资源部K主管请求协助，N集团在一家国际咨询公司的指导下刚刚结束岗位评估工作，积累了大量经验，也有现成的操作方案可以借用；但K说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案。由于个人关系较好，K向B经理私下提供了部分标准，并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。形势所迫，B经理急忙召集属下制定岗位评估操作办法，一周后召开各部门技术专家和管理人员会议，宣布了改革方案。根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，B经理边进行工作边向K主管电话咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。B经理心满意足，自认为劳动终于换来了丰硕的果实，但万万没有想到，工资条发到员工手里后却一片哗然，加薪的人员认为加的幅度太小，减薪人员更是忿忿不满，B经理非常沮丧。
［讨论］
1．请从公平理论的几个要点看待本案例，分析哪些方面不符合公平理论的要求；
2．本案例在专业方面（以要素计点法为专业基础）可能存在哪些问题。
3．从基本薪酬设计的程序看，本案例可能存在哪些问题？
[1]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁：《人力资源管理》，人民邮电出版社2004年版。
[2]朱舟：《人力资源管理教程》，人海财经大学出版社2001年版。
[3]该图来自于张德：《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社2001年版，笔者有修改。
[4]我国《劳动法》规定，职工工资必须以货币形式支付。
[5]陈维政，余凯成，程文文：《人力资源管理与开发高级教程》高等教育出版社2004年版。
[6]刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2003年第2版。
[7]WM要素计点的主要开发者为浙江工商大学伍争荣教授与缪仁炳博士，因此，这一方法以两位作者姓名的拼音首个字母命名，开发年份为2001年，目前已形成单个公司评价体系与集团下属公司经营者评价体系两大系列，应用公司近十家。
[8]刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2003年第2版。
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