如何设计绩效考核方案

学习目标

1．绩效指标信息包含的内容；

2．绩效指标提取的两条途径；（▲）

3．绩效考核表，指标的标志标度说明；（＊）

4．绩效管理制度的内容。（＊）

关键理论和概念

绩效指标　工作要项　绩效考核表　绩效指标标度

经营与管理技能要求

1．绩效指标的提取；

2．绩效考核表的制作；

3．绩效管理制度的拟订。

绩效指标是绩效考核工具的核心，绩效考核表由绩效考核指标构成。一张考核表的基本元素包含被考核职位（或者部门）、考核评价者、考核指标等内容。一个完整的绩效考核指标除指标名称、指标含义、指标标志、指标标度等基本内容外，还包括指标的信息来源与评价者、指标权重、考核期、修订周期等内容。

绩效考核指标的标志、标度是绩效考核做到可量化、可衡量的工具与保证。指标的信息来源与评价者具有对等关系，是体现360度评价与反馈重要内容；绩效指标的权重体现多指标考核的重要程度；考核期与修订周期体现绩效考核指标的时效性。因此，绩效考核方案设计的第一步应该关注于这些岗位信息的搜集。

表19－1　职位信息收集表1——本职位任务职责（行为、态度）

续表

表19－2　职位信息收集表2——公司目标分解产生的任务

填表人：　　　　　　填表日期：

1．表1侧重于从部门经理的任务职责出发填写绩效标准，这些绩效标准关注于行为与工作态度。注意不同部门的任务职责是不同，因此每一部门均填写一套。本表分为两个部分，第一部分填写常规性的任务职责，包括本部门业务职责、员工管理职责等内容，第二部分填写应由部分经理负连带责任的部下职责，即领导职责。具体填写项目要求如下：

（1）“评判任务职责完成好坏的标准”要与任务职责紧密结合，如财务部经理的任务职责中有一项“财务印鉴的使用与管理”，那么评判这一职责的好坏标准可以是“印鉴使用差错次数”“印鉴使用差错造成的影响”等。

（2）“评判部门”或“评判人”，对这一职责的监督者、知情者，可以请多位评价者评判。

（3）评价期“周／月／季／年”考虑的是对这一绩效标准完成好坏最好能在什么时候进行评定，这里既要考虑反馈纠正或表扬促进的问题，也要考虑考核的复杂性与难度问题，两者权衡后确定。但这一规定不影响常规性绩效记录。

（4）“应修订周期”主要填写绩效改进的周期。如一个打字员的打字差错率初始评判合格标准可能为差错率5%以内，但三个月后可能应提高到“差错率3%”以内，那么修订周期为三个月，这一点设置主要为初始绩效到正常绩效改变而定，绩效考核进入正常后，就不再按周期进行修订。无该情况可以划去不填。

（5）重要性排序是指这一指标在这一部门所有职责任务中的重要性，可以填非常重要、重要、一般、不重要四个档次，如果很不重要，这一指标就可以不进行考核了。

2．表2侧重于从公司目标部门分解的角度填写绩效标准，部门经理是这些分解指标的负责者，作为对他的考核内容。这些目标的分解具有一定难度，必须深入理解各部门经理在公司目标完成中的作用后才能填写。如公司的目标是在未来几年内达到商户满意度为90%，那么对于这一目标而言，营销招商部主要负责品牌满意度，所以就可分解为市场品牌满意度和商户品牌服务的满意度，而物业部主要负责基础设施的满意运转，物业部所对应分解指标可为“设施服务满意度”。对于这种目标的分解都有一个初始值和一个目标值，如果公司已经测定某些指标的初始值则可以写上。其他栏目填写与表19－1含义一致。

在岗位信息搜集的基础上，提取绩效指标。一般的思路是先将任务职责归结为工作要项，主要为提取关键业绩指标做好准备。然后将前文信息搜集表中的评价某项工作好坏的信息进行核对，提出相应的绩效标准。再在绩效标准与公司目标具体分解的基础上，与岗位在岗员工与岗位主管进行沟通确定最为合适的绩效评价指标。

一、工作要项归纳

表19－3　工作要项举例1

表19－4　工作要项举例3

表19－5　工作要项举例4

二、提取绩效标准

表19－6　绩效标准举例2

三、提取指标

绩效评价指标是对员工工作好坏评价的要素，因此，绩效评价指标首要依据是职位特征；而绩效评价的目的是在考察不同职位员工工作好坏的同时，促成组织目标的完成，因而绩效评价指标的第二个依据是组织目标。绩效评价指标是组织目标与职位特征的统一。这一关系如19－1所示。

图19－1　绩效评价指标的依据

表19－7　提取指标举例

从分析结构看，以上三个步骤是提取绩效指标的一个思维过程，在对公司不了解的情况下，这三个步骤是必须的，但是在对公司职位与部门比较了解的情况下，很多步骤可以省略，直接根据实际职位的情况与公司目标分解提取绩效指标。

绩效考核表包括执行表与支持表。绩效考核表是执行表，但它如果没有绩效考核的其他支持性表格，就不能得出有效的结果。绩效考核表的指标项目分类体现了不同指标的功能；绩效考核表的评分来源体现了360度评估与反馈的考核信息对称性，考核表的评分者为岗位主管上司，并由在岗本人签名认可，这是体现360度评估与反馈的管理功能。指标的满分值的不同体现了指标的权重差异，而评分的标准则由后附的支持表绩效考核指南加以确定，而绩效考核指南的信息则由考核记录卡、整改通知单，以及其他未附上的考勤表、功过评价通知等表格提供。

表19－8　岗位月度绩效考核表

续表

备注：

1．以上月度汇总栏目中，统计时以主管最后评价分为依据。

2．员工当事人对各栏目评价值有异议，可以进入绩效评价申诉流程。

3．所有员工考核结果应当在下一月度3日前公布和反馈给当事人。

员工签名：　　　　直接主管：　　　　督察：　　　签报日期：　 年　月　日

表19－9　岗位月度考核指南

考核指标评分指南

续表

备注：如在某一项指标得分为D档，则部门经理必须在考核表功过计分指标栏写上并加以说明，提交公司绩效评价小组讨论其任职资格和薪酬问题。

表19－10　浙江××××××××有限公司员工月度绩效考核信息记录卡

续表

备注：
1．此表填写者为岗位直接主管。记录信息不仅是直接管理发出的整改单而且需要记录源自督察者的整改单信息
2．“整改情况”请记录者在相应栏目中画√，“符合标准”是指岗位责任人按照相应操作标准完成整改要求；“重新整改”是指未按照时限做出整改或者整改未达标，需要重新发出整改单，并且需要再次记录信息，直到符合要求为止。
3．此表信息必须对被考核者公布，被考核对象有疑义或者不认同，可以进入绩效考评申诉程序，相应部门必须在调查基础上于3个工作日内作出解释并报公司办公室；部门无法自行处理或处理后员工仍不满意可以进入公司办公会议程序，但相应部门领导管理绩效应会反映。
4．除非紧急和特殊情况，作为督察者，整改信息单发至其直接下属岗位而不是直接工作责任者并由其转发至直接责任人。督察整改信息对于直接责任人计次为0．5，直接责任人的上司计次为1。

绩效制度方案是对绩效考核总体思路与执行程序设计的规范文件。制度方案是绩效考核的总纲与指导书。最终的绩效制度方案举例如下：

×××××××有限公司绩效考核制度

为了使公司战略目标落实到具体的各个部门，调动各岗位员工的积极性，以切实可行的岗位绩效考核制度与分阶段公司目标相结合，保证公司健康、持续发展，制定公司绩效考核制度。

一、绩效考核的目的

1．通过绩效考核，统一组织目标与员工努力的关系，引导职员提高工作绩效，达到公司与员工共同发展的目标。

2．加强公司的计划性，促进管理的科学化、规范化。

3．客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。

4．反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进管理者指导、帮助、约束与激励下属。

二、绩效考核制度设计与考核行为原则

1．绩效考核制度设计的原则：

（1）战略一致性原则：绩效考核指标的分解与确定要以完成战略目标为前提，保证分目标实现的同时能完成公司的整体战略目标。

（2）行为导向性原则：绩效考核指标的确定有一定的行为导向意义，从而起到便于绩效反馈与进一步改进绩效的目的。

（3）系统性原则：绩效考核制度的出台必须考虑到人力资源管理制度与其他方面配套管理，如薪酬制度、人事变动制度等方面的配套管理。

2．绩效考核行为的原则：

（1）客观性原则：考核要客观地反映员工的实际工作情况，考核指标与岗位工作职责任务、具体行为相结合。

（2）对岗不对人原则：考核必须从岗位的绩效标准出发，对同一岗位的不同员工使用相同的考核标准。

（3）掌握信息者考核原则：只有对被考核的岗位了解的主管、员工才能成为本岗位绩效的考核评价者。被考评员工可以对考核结果有知情、申述权，以改进绩效考核工作。

三、本制度的适用范围

本制度适用于公司的所有在岗的员工。考评工作分为月度考评和年度考评，不同的考核期适用不同的绩效指标。

四、绩效考核层次、要素及其含义

按绩效考核层次的不同，公司考核分普通员工考核（包括主管与部门副经理）、经理层考核和部门考核三个层次。

不同层次的考核要素构成如下：

表19－11　员工绩效考核层次及要素

各考核要素的设计目的及说明如下（见表19－11）：

（一）常规的例行性指标的考核在公司范围内具有统一性，每位员工都要受到这些指标的约束，其主要目的在于强化公司制度化管理，加强公司的企业文化建设。这些考核指标的员工考核满分计25分，部门考核满分计30分。其中：

（1）考勤指标指的是员工上下班的及时性，包括迟到、早退与缺勤三种，违规次数的计量标准为每半小时计违规1次，低于半小时以半小时处理。

（2）按时参加例会与公司会议考核参加会议的及时性，包括迟到、早退与缺勤三种，违规次数的计量标准为每半小时计违规1次，低于半小时以半小时处理。

（3）统一着装并规范佩戴工号牌指标旨在考核员工形象。

（4）劳动纪律与质量指标旨在考核在岗员工上班期间有没有干与工作无关的事务，有无串岗或对该处理的事漠不关心等情况。

（5）办公室内务是要考核当值员工没有做好办公环境的维护，包括卫生、办公用品的摆放等。

（6）制度执行指标旨在考核各部门在执行公司有着制度方面的积极措施，如例会的组织、员工培训学习的组织情况及其他未列入员工考核的有关制度的遵守执行情况与效果。

（7）费用预算与开支指标旨在考核各部门的费用开支的合理状况。

（8）商户评议指标考核各部门的商户满意度情况，其考核按每月举行的商户满意度调查数据加以确定。

（二）工作职责相关指标考核是指对岗位或部门工作职责相关的各项指标进行考核。旨在有针对性考核各岗位员工的职责任务和各部门的职责任务完成情况。其中：

（1）日常工作的判断性考核指标：包括岗位工作所必须做好的，但又不能用量化指标进行衡量的任务职责绩效，这些绩效可以根据一定的判断点划分为若干个档次进行评分。

（2）量化的程度性指标考核：指被考评岗位与公司目标相对应的可量化指标，这种绩效指标在不同的考核时期其目标值是发生变化的，考核主要关注于实际值与目标值的对比状况。这些指标的完成可以在很大程度上保证公司战略目标的实现。这些指标的考核目标值必须由岗位主管与在岗员工在考核期开始前加以确定，并由考核指南中的完成百分比进行打分考核。

日常工作的判断性考核指标与量化的程度性考核指标的满分合计值为70分。

（3）临时性工作任务指标：是指对由于公司特殊经营任务或活动所引起的新的岗位职责任务进行考核的指标，这一指标由岗位主管人员依工作任务安排临时下达，但下达时必须说明不同的考核档次情况描述及其得分值，该项指标满分计5分，没有该项指标的考核期，考核得分均为5分。

（4）团队合作考核指标主要考核各部门的内外合作情况，对外合作指的是与其他部门之间的合作情况，指各部门不仅要做好本部门的工作，而且应在工作中考虑到其他部门的便利，为其他部门解决问题给予帮助的情况；对内合作指的是部门内部员工之间的合作情况，以部门内部的员工冲突水平为标志进行衡量。

（5）工作计划指标是针对各部门工作的职责，制订一定的工作计划，包括事件性计划、量化的目标计划等。

（三）特殊情况考核指的是除可以在以上考核指标所列的各项指标外对员工表现中特别好或特别差等情况所进行补充性评议考核，包括员工的重大失职行为、创新行为以及某项指标考核特别差的情况（考核结果为D级），主要根据这些事件对公司的影响力进行评判确定加减得分。

五、绩效考核的操作

（一）考核表单设置

每一岗位的考核表单由综合考核表、考核指南、绩效考核记录卡、整改通知单、出勤与会议考勤表等相关联的表格或文字组成：

考核表 用于记录和计算最终考核结果，由普通员工考核表、经理层考核表和部门考核表构成。

考核指南 是对综合考核表中各个项目在执行考核时的详细说明，是考评者最直接的考评标准来源，考评者在考评活动中必须按照考核指南的规定执行考评行为，以保证考评的公正性。

绩效考核记录卡 是平时执行绩效考评者的记录工具，除已提供的考核记录卡外，考核记录卡也可以由执行考评者自己根据考评需要自行设计或由专门准备的记录本代替，详细记录被考核员工的绩效行为与业绩，并作为综合考核表的依据之一。

整改通知单 是督察人员（一般为各分管领导和办公室专职人员）对督察中发现执行不当的岗位开具的纠正工作的通知单。整改通知单是绩效考核记录卡和综合考核表的记录依据之一，一般一式四份，由督察留底一份、岗位主管一份、在岗员工本人一份、办公室一份组成。

出勤与会议考勤表 是用于记录员工出勤、参加会议等情况的表单，也是综合考核表依据之一。

商户满意度评议表 是用于调查每个部门的商户满意度情况的表单，每个部门设置不同的评议指标，不同部门合并为一张表格进行调查。

部门满意度评议表 是用于调查每个部门的部门间合作满意度情况的表单，每个部门设置不同的评议指标，不同部门分别进行调查。

（二）考核过程

1．考核培训

在考核制度确定以后，由公司办公室负责组织考评者与被考评者的培训事宜，对考核办法、考核的有关指标、考核指标值大小的确定标准等内容进行培训，让被考评者知道本职工作的好坏主要关注于哪些方面，让考评者明白如何进行考评，绩效目标如何变化，考评的计分依据有哪些等。

2．考核流程

在考核期开始前，各部门经理和分管领导应对各岗位、部门的工作计划和目标进行审核，确定岗位量化目标和部门考核目标，填写相应的计划项目、目标值和计分值。

在考核期内：（1）部门主管负责对所属每一岗位员工建立相应的考核记录卡，并按工作情况、接受检查监督情况进行及时记录；（2）部门分管领导负责对所属部门经理和部门建立相应的考核记录卡，并按工作情况与检查监督情况进行及时记录；（3）公司办公室要对员工考勤情况、公司例会情况进行记录。

考核期终了：（1）办公室要组织相应的商户评议调查、组织部门互评并及时将所得结果报送各部门主管人员和各分管领导；（2）财务、统计部门应及时向各部门主管和分管领导报送必要的考评数据；（3）各部门主管负责部门内员工考核工作，搜集所属岗位各种考核信息，并作出考评打分，于考核期后3日内报送办公室汇总；（4）各分管领导负责所属部门经理和部门的考核工作，搜集所属部门经理和部门各种考核信息，并作出考评打分，于考核期后3日内报送办公室汇总。

办公室汇总各种考核打分结果后报送有关领导进行审批并公布结果，接受考核的员工或部门如对考核结果有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向分管领导要求复议；如果被考核者对分管领导的解释仍有异议，可以向公司更高一级分管领导提出申诉，由公司总经理室处理申诉事宜。负责申诉事项的有关人员经过调查和协调，在十日内，向总经理汇报，在获得批准的情况下，向申诉者答复最终结果。但由申诉引起的绩效考核变动结果在下一考核期得到体现。

（三）考核结果的得出

绩效计分考核是本绩效考核制度的基本方法。本公司使用百分制计分与单项评议加减分相结合的方法。

1．月度或年度得分计算

月度或年度考核结果计算如下：

普通员工岗位考核得分＝常规的例行性指标考核得分＋日常工作的判断性考核指标得分＋量化的程度性考核指标得分＋临时性工作任务指标得分±单项评议计分结果。

经理人员考核得分＝常规的例行性指标考核得分＋部门考核结果得分＋临时性工作任务指标得分±单项评议计分结果。

部门考核得分＝例行性指标考核得分＋团队合作得分＋临时性工作任务指标得分＋部门职责工作计划完成指标得分

2．评价结果等级划分与运用

考核等级是对员工绩效进行综合评价的结论。考核等级分为优秀、良好、合格、不合格。不同等级与得分结果的对应关系如下表所示：

（注：以上数字要根据公司实际执行情况进行调整）

公司最终根据考核结果作为基本薪酬加薪等级、绩效薪酬、职务晋升（降级）、任职资格等级调整、员工培训等方面的重要依据。不同的使用目的还可以考察员工在各种不同类别指标中得分状况，具体运用办法另行制定。

六、考核责任

1．公司实行岗位直接主管评定，在岗员工本人认可，经主管领导批准的多级考评体制。部门考核实行分管领导评定，部门主管认可，总经理批准的多级考评体制。

2．办公室除有责任范围内的督察责任外，还是各种考核活动的安排者和指导者。分管副总对办公室的出勤、着装、考勤以及卫生等情况负有监督责任。

3．各办公部门对本办公区域要制定环境维护值勤表，所在办公部门工作环境责任由当值人员负责。

4．直接主管在考核过程中必须以确切的考核记录为依据，全面负责对下属员工的考核，对考评结果的公正、客观性负责。被考核者有权要求直接主管对有疑问的考核得分作出解释。

5．直接主管的分管领导为考评的监督审定者，对考核结果负有监督、指导责任。

6．会计、统计、办公室等部门应对考核过程中用到的数据资料给予计算、汇总，并在考核计分开始前及时分发（或整理到位）到各考核者处供备用。

7．总经理的绩效考核由董事会负责考核，采用在岗员工自评和董事会考评相结合的方式。

七、附则

本制度的解释说明权属公司办公室。

附件：

本制度有考评表、考核指南及其他附表共××××份作为附件，详细见附件第一页“附件目录”。

×××××××有限公司

思考题

1．绩效考核信息搜集包括哪些内容？

2．如何提取绩效考核指标？

3．绩效考核表单设置如何体现可衡量可量化的原则？

4．绩效考核表单与考核安排如何体现360主体与反馈的重要思想？

技能练习

某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。

在几天后的主管会议上，李经理阐明考评工作意义之后。不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理给每位主管一份《考评细则》（见附页），并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考评后的实际得分发放。

一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。

第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部领导的评分才恰如其份，可以公布。

在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。

一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。

附：评估细则

1．有强烈事业心：不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨（以上4点满分为20分）。

2．参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分（满分10分）。外出情况：一月中无交代外出查到1次扣2分（满分10分）。

3．精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分）。

4．善于发动群众；善于识人用人（满分l0分）。

5．每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分）。

6．按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好（满分20分）。

本考评细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。

根据以上资料请问：如果你是经理，根据绩效管理方案出台的程序与专业，（1）你会在哪些方面对上文的方案（评估细则）加以改进，（2）在出台程序中主要做好哪些沟通工作？