知识目标
◆掌握高效团队的特征；
◆熟悉团队成员的组成及分工；
◆掌握团队不同角色的特征；
◆了解团队角色与组织角色的区别；
◆熟悉团队及工作组的区别。
技能目标
◆能初步建立团队；
◆能理解自己在团队中的角色并充分表达自己的意愿；
◆会运用贝尔宾团队角色自测问卷进行角色认知；
◆会根据简单任务对团队成员进行初步分工；
◆会分析成员性格特征，对团队成员进行角色定位。
任务引入
“team”一词在英文词典中有明确的意思，意指“（游戏或体育运动的）队、团队、工作组”。但是，仅仅因为一同工作的人聚在一起共享午餐或者彼此相处得很好并不能就此构成一支真正意义上的团队，即使有些管理人员美其名曰“团队”，也是名不副实的。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的团队认知游戏。
2．完成团队认知游戏后的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
团队中的“团队”＝群队中的“一群人”吗，是什么使得“团队”比同样的“一群人”可以创造出更多的东西？本次任务就将说明这一点。本次任务以游戏参与、学生自主分析解决问题为主线，教师协助辅导，点评中引出相关理论知识，让学生在角色演练过程中更好地认知团队与群队的不同。
三、实施准备
1．材料准备：气球或皮球。
2．场地准备：篮球场大小的场地。
3．学生4—6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．用气球或皮球进行类似足球的比赛，组织者为比赛设立简单的规则。组织者可以与参与者一起商量这些规则，这些规则可以随着实际空间和时间而调整。
2．将参与者分成几个4—6人的小组。半数小组称作“群队”，另外半数小组称为“团队”。群队1将与团队1比赛，群队2将与团队2比赛，依次类推。相互竞争的两队的人数相同，而且每一个群队对应着一个团队。
3．团队中的每个人都有15分钟的机会为马上开始的竞赛作战略规划，并安排每个人的角色。在这段时间内不允许群队的人以整体的小组形式互相接触。可以把所有群队的人随便集中在房间的一角，或者干脆让他们在房间外稍事休息。
4．随着一声哨响，比赛开始。
注意：这个游戏最好分几场进行，每场不超过5分钟。每场结束时，迅速将比分记录下来。通过几场比赛，观察比赛结果。当所有场次比赛结束后，讨论为什么会出现上述结果。
组织者应该尽量保证团队和群队在能力方面是匹配的，通过掷硬币或者其他随机分配的方法，将参与者安排到各个小组中去。
讨论、点评交流：
（1）群队与团队有什么不同？
（2）接近真实的“足球队”怎样胜过群队（至少在几场比赛中），这有助于团队击败群队吗？
（3）群队应怎样变成一个团队？
五、效果评价
对学生的学习过程及完成质量给予评价，见表1－1。小组成绩主要考核团队整体的完成情况，个人部分主要考核个人的执行情况。
表1－1 团队认知训练评价表
六、点评交流
学做合一的教学模式，学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。
大家可以从游戏的结果深刻体会到群队不同于团队，是什么使得团队比同样的群队可以创造出更多的东西。
相关知识
第二次世界大战后，日本经济迅速腾飞，创造出令世界各国关注的“经济奇迹”。管理界的研究者发现了一个重大的秘密：日本企业强大竞争力之根源正是在于其强大的“团队合力”。这种团队型的先进管理模式不仅使得日本在激烈的竞争和危机中安然无恙，而且也使其跃居世界经济强国之列，并对美国的经济霸主地位提出了强有力的挑战！
正是在这样的背景下，受到冲击最大的美国于20世纪70年代末以及20世纪80年代初两度派出专家和企业家前往日本研究和学习，“团队文化”理论也正是在日本经济的崛起和美国人的反思中兴起的。由此人们认识到，在20世纪80年代以前，西方的企业突出强调个人业绩，其同事间容易产生冲突，影响了生产效率，增加了员工流动率。目前，团队文化正在深刻改变着西方企业的面貌，也正在成为信息时代的企业所需要的一种基本文化。
从一定意义上讲，团队协作与管理正在成为管理学的一个新的分支学科，学习和研究团队科学有着广阔的发展前景。学习团队建设与管理知识，对于变革企业的工作方式以及经营模式，适应快速变化的经营环境，有着重要的实践意义。中国改革开放的不断深入和中国加入世界贸易组织后与国际的全面接轨，都为搞好团队建设与管理创造了巨大的需求空间和机遇。
一、团队的含义和特征
相信每个人都明白“队”的含义。在学校里，如果你当选过足球队队长或者在学校的橄榄球队、篮球队、棒球队效过力，你就会立即明白需要各个成员协作的“队伍”意味着什么。
当然，即使是成年人也喜欢看球队打球。人们总会不计他们所热爱的球队的成败而始终为其加油助威。球队是什么？它们就是体育运动的灵魂。然而，对于大多数人而言，“团队”的概念仅限于这种体育运动中的队伍模式。
如今，公司员工在一起工作又构成另一种“团队”的模式。人们置身于不同的团队中，朝九晚五地上下班，无论在私人还是在公共组织中，这种现象已形成一股潮流。
不过，一谈起工作，我们就可以抛开大多有关体育的类比了。因为并非每个人都喜爱运动，更不能苛求每个人都会成为狂热的球迷，更重要的是人们加入团队工作不同于择队打球，团队的工作目标较之打球击败对手这一单纯的目的更为广泛。
事实上，只要你想象一下工作中的商业环境马上就会意识到将体育运动与之类比是不能成立的。试想，在NBA这样的职业联赛中，有希望成为球员的运动员必须通过相互竞争才能在球队中获得一席之地。尽管这些职业运动员身着统一的球衣在比赛中配合出色，他们也必须在每场比赛中努力打拼，竭力证明自己仍有继续留在球队中的价值。这就是人人所见的现实且明显的竞争。
当然并不是说员工间就不存在竞争，事实上员工间的竞争同样是充分而激烈的。只不过，直接去要求团队中员工相互竞争终会有损于团队的团结。成功的工作团队中，其团队成员必须做到密切配合、精诚合作，做到这一点并不容易。
（一）团队的含义
工作团队是为完成同一目标共同分担责任，有组织地在一起工作的一组人。这个定义有三个要素：一是组织人们一同工作。这些员工要像左右手一样可以完美配合，天衣无缝。二是有共同的目标。团队成员一同工作就是为了达到同一个终极目的。三是分担责任。这意味着在完成团队使命的过程中，团队中的每一个成员将承担相同的责任。
（二）团队的特征
1．不确定性。如果把团队看做一种“机构”，则它的组建、调整和撤销需要根据组织的实际情况决定，甚至随时会有变更。而由一般群体构成的职能部门则是一个稳定的机构，其成员的角色很难变化，变化的只是其中的某些人员，正所谓“铁打的营盘流水的兵”。
2．职责明确。团队对其中的每个成员的工作职责范围划分很明确，并且规定了信息的出口和入口，有严格的工作流程。一般群体则是部门职能很清楚，而每位成员的具体工作往往由部门经理随意安排。
3．没有等级区别。在团队之中，没有科层制即等级制，也没有领导者或管理他人的人，只有“团队协调人”。团队协调人既可以由组织任命，也可以由团队成员选举产生。群体则有部门经理，且部门经理一般很难更换。团队协调人没有命令团队其他成员工作的权力，只是在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用。而且，团队协调人也有在团队中自己要完成的本职工作。此外，团队协调人与团队的其他成员关系平等，他并不一定是团队中待遇最高的成员；与其他成员相比，他没有任何额外津贴。
4．成员都具有决策权。团队中的成员要对自己的岗位负责，因而都拥有一定的决策权，可以直接向组织的决策层反映意见。而在一般群体中，成员往往听从本部门管理者的工作安排，成员有意见往往只能反映到部门经理那里，很难直达决策层。
5．信息沟通充分。在团队之中，信息沟通的方向是平行的。而一般群体的信息沟通是依据组织的层级结构，按“自下而上”，再“自上而下”的垂直方向进行。
6．有利于组织取得效益。与上一特点相关，在一个组织的团体之中没有内耗，成员们“马不扬鞭自奋蹄”，组织的高层领导人需要直接处理的事情很少，因而能够把精力集中在本组织重要问题的处理和重大决策上。可以说，团队的这种格局与现代组织的扁平化趋势是一致的，非常有利于组织取得效益。
二、团队构成要素
团队的构成有几个重要的因素，管理学家把它们总结为“五个P”。
（一）目标（Purpose）
每个团队都应该有一个既定的目标，这可以为团队成员们导航，使其知道向何处去。没有目标的团队是没有存在意义的。
（二）人员（People）
个人是构成团队的细胞。一般来说，三个人以上就能构成团队。团队目标是通过其成员来实现的。因此，人员的选择是团队建设与管理中非常重要的部分。
（三）团队定位（Place）
团队的定位包含两层意思：一是团队整体的定位，包括团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应该对谁负责，团队采取什么方式激励下属等；二是团队中个体的定位，包括成员在团队中扮演什么角色，是指导成员制订计划还是帮助其具体实施或评估等。
（四）职权（Power）
团队的职权取决于两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；二是组织的基本特征，例如，组织的规模有多大，业务是什么等。
（五）计划（Plan）
从团队的角度看，计划包括两层含义：一是由于目标的最终实现需要一系列具体的行动方案，因此，可以把计划理解成目标的具体工作程序；二是按计划保证团队的工作顺利进行，只有在计划的规范下，团队才会一步步地贴近目标，从而最终实现目标。
三、团队的类型
（一）问题解决型团队
在团队出现的早期，大多数团队属于问题解决型，由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，互相交换看法或提供建议。但是，这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。
问题解决型团队应用最广泛的类型，是“质量圈”（QC）或“全面质量管理小组”（TQC）。
（二）自我管理型团队
问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。为了弥补这种缺陷，就需要建立能独立自主地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。
自我管理型团队的人数通常为10—15人，他们承担了一些原本是上级所承担的责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作的节奏，决定工作任务的分配。这种自我管理型团队甚至可以自由组合，并让成员相互绩效评估，这就使得主管人员的重要性相应下降，甚至可能会取消主管人员的职位设置。
需要注意的是，自我管理型团队并不一定带来积极的效果。例如，其缺勤率和流动率偏高。这就说明，自我管理型团队形式的采用有一定的范围限制，需要具备一定的条件。
（三）多功能型团队
多功能型团队通常是由来自同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界限的员工组成的，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说，盛行于今天的项目管理与多功能型团队有着内在联系。
多功能型团队是一种有效的形式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工互相交换信息，激发出新的观点，协调复杂的项目，解决面临的问题。但是，多功能型团队的组成不是“野餐聚会”，而是有其“硬任务”。在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂的工作任务，使背景、经历和观点不同的成员之间建立起相互信任的关系。
（四）虚拟型团队
随着通信技术的普遍应用，一种新型的团队形式应运而生，这就是所谓的虚拟型团队。虚拟型团队是一种以虚拟组织形式出现的新型工作组织模式，是一些因共同理想、共同目标或共同利益而结合在一起的团队。虚拟型团队只需要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟型团队作为一种新型的组织形式，具有优于传统的实体型团队的特征。
1．组织资源的最优整合。虚拟型团队大多是跨企业（或是某企业的子公司），甚至是跨地区、跨国界的组织形式。虚拟型团队以信息技术为支撑，进行跨空间的实时交流，从而完成特定任务，因而组织边界非常宽泛。虚拟型团队在整合团队的各种资源时，要同时在组织内部和跨越组织边界来进行，其资源的选择余地和优化程度就可能非常高。
不仅如此，虚拟型团队的资源整合深度还能达到很高的程度。这种资源整合可以是垂直的，即供应商、自身和顾客的整合，也可以是跨越部门的横向整合，使虚拟型团队成为寻求资源优势组合，实现资源价值，完善资源边界的最佳选择之一。
2．多元文化的最优整合。虚拟型团队的成员，虽然分散于不同的时间、空间和组织，但他们却是一起完成工作任务。很多虚拟型团队是由不同国籍、不同文化背景、承担不同经营管理职能的个人构成的跨国界团队。虚拟型团队的这种多元文化特征，可以帮助企业员工，特别是组织的经营管理人员和技术人员具有全球化的视野和意识，提高国际知识水平和跨文化交流能力，并使其具备多元文化意识，从而避免公开的和潜在的文化冲突与障碍。
3．低成本、高效率。虚拟型团队成员的大部分信息交流活动都是借助于互联网和通信技术等来完成的，因此也就减少了公务差旅费、办公与会议场地的租用费等一系列费用。例如，IBM采用虚拟型团队模式减少了世界各地的办公室数量，大幅度节省了费用开销，同时也极大地提高了生产率；惠普公司的统计数量表明，以虚拟型团队方式工作的销售人员，其创利水平是传统销售人员的两倍。
4．满足成员工作和生活的需求。虚拟型团队的成员可以实现“在家办公”，这有利于帮助成员协调工作和分配闲暇时间，满足组织员工追求高效益工作和高品质生活的双重需要，从而达到提高生产率和提高员工满意度的双重功效。
四、团队与工作组的区别和联系
可以说，“团队”一词脱胎于工作组，又高于工作组。所谓工作组，是指为了实现某个特定目标，有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。在优秀的工作组中，成员之间有着一种相互作用的机制，他们共享信息，作出决策，帮助在其中的其他成员更好地承担责任、完成任务。这其实已经蕴含着一些“团队”的精神。但是，在工作组中的成员，不存在成员之间的积极的协同机制，因而工作组是不能够使组的总体绩效水平大于个人绩效之和的。
团队为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。但组建团队并不能“包治百病”，仅仅把工作组换个称呼，改成工作团队，并不能保证在组织中一定会产生协同作用，提高组织绩效。
（一）团队与工作组的区别（见表1－2）
1．与团队不同的是，工作组成员相互之间不承担责任，他们也不想做出要求两个或更多小组成员共同努力的有增量的业绩成果，因此就没有业绩增量；而团队既需要个人责任感，又需要相互负责，通过团队成员的共同努力往往能实现业绩增量。而且团队比工作组更依赖于讨论、争论和决策，更依赖于分享信息和交流对最佳经验的看法，更依赖于在业绩水平上的相互提高。
2．与团队相比，工作组承担较少的风险。工作组在业绩上依赖的是“个人优点”的综合，个人业绩目标和责任，他们绝不寻求需要齐心合力工作的集体工作产品。人们如果选择了团队而不是工作组，就要为建立共同的目的、目标、方法相互负责，并承担必要的发生矛盾冲突的风险和集体行动的风险。
3．团队的目标更加集中，其成员必须更密切地协作，更侧重于成员应如何交往、如何沟通；工作组的侧重点则是如何实现目标，个人业绩目标和责任。
4．“人数不多”是团队的另一个比较实际的方面。大多数团队只有不到10个人。因为数量较多的人群，尽管有规模上的好处，但作为一个团队却很难相互配合，采取有意的行动，对具体可行的事情常常不易达成共识，而且有后勤方面的问题，如找不到足够大的空间和没有足够多的时间聚到一起。当协同工作崩溃时，这些团队就又回到先前的层级制、结构、政策和办事方法上去了。而在层级结构中广泛运作的工作组受此影响较小，当人数较多时，工作组到达破裂点的时间通常要比团队更迟一些。
5．工作组中必须有正式的领导。工作组的目标、任务、计划、日程安排都是领导的事。绩优团队中的领导作用是分担的，仍然有正式的领导角色，但那大多数是礼节性的或者是给外人看的。
表1－2 团队与工作组的区别
团队与工作组的根本区别在于业绩：工作组主要靠小组成员为小组业绩付出的个人努力；而团队则力求放大了的效果，它作为整体所产生的效益大于个人能力相加总和，那是团队成员在其个人作用所取得成就上的一个增量。这种选择在很大程度上要取决于个人成就是否能产生集体的业绩成果，或必须有的集体工作产品、技能和相互信任，我们使用“集体工作产品”这种说法时要牢记，任何团队都必须生产某种增大的业绩价值，这种价值大于每个成员的努力。卡曾巴赫和史密斯在对多个工作组和团队做了研究以后，得出这样的结论：“工作组的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则依赖每个人的不同角色和能力而尽力产生的乘数效应。”
（二）团队与工作组的联系
1．团队和工作组作为新型的应运而生的组织形态，都是对组织常规构成形态的破坏性再造应用形式，一个优秀工作组，就像一支团队，能从明确的目的和该如何评价业绩的共识中得到好处。
2．规模大的工作组可以作为延伸了的团队发挥作用，即处于核心的一支真正的团队，延伸了团队强有力的作用。核心团队延伸给工作组的好处是通过促使工作组下面的小组建立重要的相关业绩目标，然后帮助其更有效地影响整个工作组的业绩。
3．无论是工作组还是团队，都包括两个互相作用、互相渗透的流程：维护关系和履行任务。这两个流程都能够为企业建立一种富有创造力、实现组织目标并能够充分施展个人空间的生存与发展生态，也是企业面对竞争压力、提高效率、增强企业的柔性、整合多种人力资源、进行企业扁平化的选择。
团队和工作组作为新型的应运而生的组织形态，是对组织常规构成形态的破坏性再造应用形式，两者既有区别也有联系，在不同情况下可以选择应用，而且通过一定努力工作组可以过渡到团队。各国管理者和企业家已经开始对其表现出浓厚的研究兴趣，认为在未来的组织形态中，二者将占据非常关键和重要的地位。
任务一案例介绍
野狼传奇
奔跑速度快过野马，在野地里一口气飞奔35公里可以毫不停歇，在距离两公里的地方即可嗅到被捕猎动物的味道。这不是凭空捏造的超级英雄，而是一种真实存在的动物——狼。
狼不同于虎和豹，它是一种群居动物。狼群狩猎的时候依靠集体的力量，既有明确的分工，又有密切的协作；既有敏锐的观察力，又有卓越的战略战术，齐心协力战胜比自己强大的对手。许多大型动物并不怕单独的狼，但是一群狼，一群有着团队精神和严密组织并配合默契的狼，足以让狮、虎、豹、熊等猛兽变色，足以使任何比其更为凶狠的野兽汗颜。
在过去的几个世纪中，狼一直在人们心目中留有恶名。而今天的学者们通过对狼的深入研究，观念已经发生了很大的改变。他们发现狼本身具有很多独特的品质。狼同别的动物迥然不同，它代表着原始的生命与野性，它具有自由的天性和征服世界的勇气，而这正是人类所需要的。更为重要的是，如果狼不是群体动物，就无法生存到现在。
同样，组织性越严密的公司，越是能够在激烈的市场环境中生存下来。每一个公司都是一个团队，而团队的组织纪律几乎决定了这个集体的凝聚力与战斗力。如何在竞争中生存下来是每一个公司面临的现实挑战，现在我们可以从狼群的身上获得一些很有意义的启发。（有删改）
（资料来源：［美］特曼·托尔瑞，《狼阵——团队合作之终极哲学》，中国民航出版社2005年版）
实训练习
天马公司的烦恼
天马公司成立已经快三年了，在公司成立之初，许多事情都是由老总马黎明一个人说了算。好在前两年的形势不错，公司的经营业绩也好，所以去年公司的规模几乎扩大了一倍。人多了，管理的问题就出来了。公司最近业务非常繁忙，因此许多部门的人不时需要加班。按照惯例，公司不鼓励加班，而且也没有加班费。如果确实有人需要加班，可以把加班的时间换成调休。公司虽然对于加班没有特别的规定，但却有严格的工资制度。天马公司一贯实行员工打卡制度，要求员工在上下班的时候都必须打卡。如果迟到10分钟以上，要被扣除部分工资。另外，对于员工因事假或病假而不上班的情况，也有相应的规定，也会被扣掉工资。对于无偿加班和一旦请假就扣工资的规定，许多员工非常有意见。有的员工认为努力工作完成自己的职责和任务就可以了，没必要去白白加班；再者，既然公司那么在乎有效的上班时间，迟到几分钟都扣工资，那么加班就没有理由不付加班费。而公司却认为员工没有严格要求自己，没有表现出真正的付出和奉献精神。矛盾便由此产生。有人认为不是自己工作职责中的事情强加给自己；也有人认为以后再也不用过分地对工作付出，得过且过罢了。大家之间的合作气氛越来越差了，一些鸡毛蒜皮的小事往往也能引起轩然大波。
（资料来源：北海电大，《个人与团队管理》课程资料）
思考题：
1．请从团队的角度分析天马公司出现的问题，管理者应采取什么态度去解决？
2．为了缓和员工与管理者之间的矛盾，天马公司应该怎样确定团队角色？
任务引入
团队组织者洞察到人们工作时存在的潜在的相互依赖性，就有意识地把这些人组织在一起，让每位团队成员互相配合、取长补短，从而更高效快捷地完成一项工作。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的案例任务。
2．完成任务后的讨论及理论学习。
3．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
在一个团队中，需要有很多不同的角色，每个角色的任务不同、分工不同，但都有一个共同的目标，就是要完成整个团队的任务。那么，一个成功的团队到底需要什么样的角色，我们应怎样去进行角色的定位，以期让团队发挥高效率？
三、实施准备
1．材料准备：模拟案例材料及问题每组各一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后，阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位（见表1－3）。
表1－3 软件开发部的团队角色定位
（注：小王、小李、老孙、大李、小赵、小钱、小朱、小杨只是称谓，案例分析者可以任意赋予其性格特征，以期达到最佳的团队效果。）
（资料来源：根据相关资料整理）
在软件开发部发展团队角色的话，你认为如何定位就会出现以下良好的结果。
（1）结果一：可能同一件事由两个或两个以上的人来做。
（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。
例如，小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料。他经常工作到很晚，从无怨言。
如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。
（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。
（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。
2．学生小组内进行团队角色分配讨论。
3．小组学生阐述讨论结果，并详细阐明原因。
4．教师最后点评，引出团队角色认知的重要性。
五、效果评价
对学生学习过程及完成质量给予评价（见表1－4）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表1－4 团队角色认知训练评价表
六、点评交流
学做合一的教学模式，学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。
相关讨论：
1．通过案例的完成，你对团队角色有了怎样的认识？
2．你认为团队成员角色定位应考虑的因素有哪些？
相关知识
一、团队角色分工
在讨论团队角色时我们采用贝尔宾团队角色表。贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory），由雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士（Dr．Raymond Meredith Belbin）率先提出，并首次出现在他的著作《管理团队：成败启示录》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，1981）中。贝尔宾团队角色模型用以描述各具特征的团队成员角色，借此对团队成员的行为形成更为深刻的认识。贝尔宾团队角色模型通过对团队成员所表现出来的角色特征进行判分，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的八种角色，即实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
（一）团队角色特征（见表1－5）
表1－5 团队角色特征
续 表
（二）团队角色作用（见表1－6）
表1－6 团队角色作用
续 表
（三）贝尔宾团队角色模型的运用
1．确保项目团队中必须有人担当上述八种角色。
2．确保各团队成员肩负的行为活动更具逻辑性。
3．促使团队成员去担负他们最喜欢、最胜任的角色，从而提高团队整体绩效。
4．角色平衡的团队能够降低风险，减少管理需求。
（四）贝尔宾团队角色模型的局限
尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。
贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。团队中很可能存在互不喜欢、互不买账的团队成员，对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。
二、团队角色分工启示
（一）角色齐全
一个人不可能完美，但团队可以。我们都是有缺陷的人，一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以，一个人不可能承担团队中的全部角色。但是，团队可以通过不同角色的组合而达到完美。比如，在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要创新者、信息者、协调者……一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种角色，而不可能担当起一个团队的所有角色。俗话说，三个臭皮匠顶个诸葛亮，说的就是这个道理。每一个角色都很重要。
（二）尊重差异
团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的。例如，“创新者”，他们勇于创新、才华横溢，充满聪明和智慧；即便如此，他们也免不了高高在上、不注重细节、好夸夸其谈、瞧不起别人的“坏毛病”。例如，“实干者”，在人们的眼里是“老黄牛”，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地；但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点。
（三）用人之长
没有无用的人，只有放错位置的人。要在专业上和秉性上把人性看透，知道这个人怎么用，什么时候用，在什么岗位上用，跟谁搭配着用。
（四）容人之短
要分清什么样的短处可以容，什么样的短处不能容。那些思想意识错误，人品有问题的人，不能容；但成员之间气质、个性上的短处是必须容忍的。
（五）主动补位
短板原理指出，木桶盛水取决于最短的那块木板。一个团队的成员不能总在变化，当出现不均衡时，团队中的每一个成员都有义务主动把这种角色空间填补起来。
（六）增强弹性
现代企业的团队不再仅仅需要“一把筷子”式的团队，更需要的是一把“瑞士军刀”式的团队。
三、组织角色与团队角色
（一）团队角色与组织角色的差异（见表1－7）
1．产生方式。组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，总经理聘用部门经理，员工由公司聘用，等等。团队角色是自发的，是自然形成的。
2．地位问题。在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，但都要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
表1－7 组织角色与团队角色的差别
相关案例·阮经理的团队角色
某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”
（资料来源：德信诚企业培训资料，http：／／www．qs100．com／）
很多企业的领导者会因为自己是领导，经常在团队中摆架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。
3．奖惩方式。组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。
（二）团队角色与组织角色的互补
在团队建设中，经常会遇到以下两个问题：
问题一是重视组织角色，忽视团队角色。
问题二是用组织角色看问题。
相关案例·张工程师的组织角色与团队角色
软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知头儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争，在这个公司有什么干头呀！”
（资料来源：德信诚企业培训资料，http：／／www．qs100．com／）
思考题：
请问如果你是软件开发部的阮经理，你会如何处理这事？
对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：
处理方式一是按照组织角色处理。
处理方式二是按照团队角色处理。
一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须依靠团队角色。
四、团队角色定位
（一）认知自己在团队当中的角色
团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。
如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。
相关案例·要认清楚自己（寓言）
当百兽之王辛巴达还是个小狮子的时候，猴子杰克就和他是好朋友了。辛巴达长大后，便从老狮王手里接过了百兽之王的桂冠，开始统治森林。猴子杰克自然是他首选的得力干将，成为重臣，帮助辛巴达处理日常公文。猴子杰克不禁洋洋得意起来，逢人就炫耀自己和狮王的关系，将别人都不放在眼里，别的动物们都很不服气。有一天，狮王辛巴达梦见山的那面有一片美丽的草原，就问森林里的动物们：“你们谁愿意到山的那边看一看有没有美丽的草原？”熊将军负责森林的治安，对周边的地势情况都非常了解，但一直都不服气猴子的显要位置，于是就对狮王说：“猴子杰克非常能干，这件事非他莫属。”狮王同意了。这下，猴子杰克为难了，虽然他能做到显要位置，但却不擅长翻山越岭，长途跋涉，但是碍于面子，只好硬着头皮去了。可他最终在试图要翻越一座山的时候，不小心掉下了悬崖。
（资料来源：付伟编著，《团队建设能力培训全案》，人民邮电出版社2008年版）
思考题：
1．团队成员如何才能认清自己在团队中的角色？
2．管理者应如何帮助下属认清各自的团队角色？
（二）认知他人在组织当中的团队角色
对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常、及时地沟通。通过这种方式，会达成两种结果：一种是别人的角色绝对和想象的不同，另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。
相关案例·最好还是回到原处
有一天，眼睛、鼻子及嘴在开会。大家都对眉毛表示抗议。眼睛说：“眉毛有什么用处？凭什么要在我们的上面？我眼睛可以看东西，我要是不看，连走路都不行了！”鼻子听了不服气，道：“我鼻子可以嗅香味和臭味，感觉最灵敏，眉毛算什么？它怎么可以站在我们的上面？”听了这一段话后，嘴也不服气了，鼓起嘴说：“脸上我最重要，我是最有用的！我一不吃东西谁也活不了。我应该站在最上面。眉毛最没用，他应该站在最下面才对！”眼睛、鼻子及嘴都在互相争执，对眉毛发出抗议。
眉毛听后，心平气和地对他们说：“既然你们都以为自己最有用，那我就在你们的下面吧！”说完，眉毛便走到眼睛下，后到鼻子下，再到嘴下，结果大家都认为难看极了，只好决定让眉毛回到原处去，那儿看起来比较合适。
（资料来源：付伟编著，《团队建设能力培训全案》，人民邮电出版社2008年版）
思考题：
1．团队成员如何客观地看待自己和他人？
2．团队成员如何有效地学习他人的长处？
任务二案例介绍
含山县在干部考察中运用“团队角色测试”着力打造“和谐型”领导班子
为准确掌握各级领导班子中成员的个性特征与和谐度，增强班子配备、交流的准确性、科学性，打造一支“和谐型”领导班子，从2006年年底开始，含山县探索性地在干部考察中运用“团队角色测试”方法，掌握班子成员之间在性格气质、心理素质、思维方式等方面的“柔合度”，并作为调整配备班子和培训干部的重要依据，在推进领导班子建设中发挥了积极作用。
一是科学制定测试措施，保证测试结果的真实性。针对县委工作部门、县直各单位及乡镇领导班子的不同特点，编写角色测试试题，严格保密，每年调换一次。在考察班子时，通过班子成员填写测试问卷方式进行。在此基础上，由专门组建的专家组对测试试卷填写情况进行综合分析，了解干部的个性特征，分析其在领导集体中适合担任的角色，逐人下评语。专家组成员由组织人事部门临时提出，提交县委常委会议研究确定，一年一定。
二是合理设置测试内容，提高测试结果的准确性。团队角色测试试卷内容设置分能力测试、兴趣测试、动机测试和性格测试四大类。能力测试主要是测试班子成员的智力水平和智力结构；兴趣测试主要是测试班子成员的职业兴趣倾向，包括喜欢当决策者、参谋者，还是执行者等；动机测试主要是测试班子成员生活、工作的内在动力，包括一般生活动机和工作动机；性格测试主要是测试班子成员的思维方式和行为风格，包括处事方式、表现方式等。
三是突出进行角色分类，增强测试结果的实用性。充分运用团队角色测试结果，对班子成员进行角色分类，角色主要分协调型、谋划型、交际型、决策型、执行型和劳模型等六种，并由专家组按照适合度（高、中、低）分别进行评价。测试结果写入干部考核材料，输入干部信息管理系统，并作为班子配备、干部调整的重要依据。
四是明确规范测试要求，确保角色测试的长效性。把团队角色测试作为班子考核的一项重要辅助措施，结合年底班子考核，每年开展一次，长期坚持下去，逐步走向规范化、制度化。测试对象目前主要是县委工作部门、县直各单位及乡镇领导班子成员，从明年开始，逐步向单位内设机构、学校、医院等二级事业单位考核延伸，不断扩大团队角色测试的范围，推进在更大的范围内识人、选人和用人。
团队角色测试为合理使用干部、科学配备班子打下了良好基础，在实践中取得了明显成效。其作用表现为：一是丰富了干部考察内容，提高了考察质量。在干部考察中借助团队角色测试方法，对班子成员个性特质进行分析，并结合考核情况相互验证，既丰富了考察内容，又提高了考察质量。实践表明，通过团队角色测试、分析，有利于对考察对象的特点、不足和岗位适应度作出更全面、准确的评价，改变了过去干部考察中注重外在特点了解而忽视个性特质分析的状况，为选准用好干部奠定良好基础，有利于人尽其才。二是提供干部调整依据，优化了班子结构。一个结构优良的领导班子需要班子中每个成员都能各自发挥不同的角色功能，但由于个性、认识、能力等差异的影响，每个人在组织角色方面的倾向性都不同。通过团队角色测试分析，为科学合理地进行角色搭配提供了科学依据。在去年初开展的乡镇人大、政府领导班子换届和今年初的县直班子调整中，他们充分运用团队角色测试结果，对全县56个单位92名班子成员的进退留转作出适当安排，实现了领导班子年龄、性别、学历等“刚性结构”与性格、特长等“柔性结构”整体配备的最佳效果，形成了一批功能匹配的“和谐型”领导班子。三是找出干部的存在需求，增强了培训实效。通过运用团队角色测试结果来分析班子成员的素质结构，明确培训需求，对班子配备中稀缺的、干部本身又可开发的角色特征，按需设置课程，进行有针对性的培训。先后举办了招商引资、行政执法、领导艺术等七个专题培训班，效果比较明显，干部反映较好，参加培训的班子成员能够主动调整转换角色，有效地融入到班子中，使班子整体功能保持最佳状态。
（资料来源：安徽先锋网，http：／／yq．ahxf．gov．cn）
实训练习
贝尔宾团队角色自测问卷
对下列问题的回答，可在不同程度上描绘您的行为。每题有8句话，请将总分10分分配给每题的8个句子，可以出现0．5分。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。这里有份Excel表，可以帮助你校验每题的分数。将每列得分相加得到总计分数，得分最高的列所对应的角色即是你相对比较胜任的团队角色。
一、我认为我能为团队作出贡献的原因是：
A．我能很快地发现并把握住新的机遇。
B．我能与各种类型的人一起合作共事。
C．我生来就爱出主意。
D．我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标有价值的人，就及时把他们推荐出来。
E．我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F．如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
二、在团队中，我可能有的弱点是：
A．如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B．我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C．只要集体在讨论新的观点，我总是说得太多。
D．我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
E．在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F．可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G．我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。
H．我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
三、当我与其他人共同进行一项工作时：
A．我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C．我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D．在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E．对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持。
F．我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G．我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H．我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
四、我在工作团队中的特征是：
A．我有兴趣更多地了解我的同事。
B．我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C．在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D．我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E．我有意避免使自己太突出或出人意料。
F．对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G．我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H．尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
五、在工作中，我得到满足，因为：
A．我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B．我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C．我感到，我在促进良好的工作关系。
D．我能对决策有强烈的影响。
E．我能适应那些有新意的人。
F．我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G．我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H．我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A．在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B．我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C．我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D．我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E．我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F．尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G．如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H．我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A．我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B．别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C．我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D．我常常容易产生厌烦感，需要一两个有激情的人使我振作起来。
E．如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F．对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G．对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
H．当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
后附自我评价分析表。
这八种团队角色在前面相关知识中已有介绍，请参考。
［资料来源：R．Meredith Belbin，Management Teams：Why They Succeed Or Fail．（中译本）《管理团队：成败启示录》，机械工业出版社2001年版］
综合练习
马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有八名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入，组成一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。
作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。
五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。”
一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林提醒道：“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。”姜丽反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。”马林问：“为什么别人对你的意见那么大呢？”姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有，他们从未把我当做一名称职的工程师，仅仅把我看做是一名闯入他们专业领域的女性。”马林说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。好好干，把管理问题留给我。”
（资料来源：李剑峰，《组织行为管理》，中国人民大学出版社2000年版）
思考题：
你认为马林应如何处理项目小组出现的问题？
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