知识目标
◆熟悉执行力的概念及特点；
◆掌握个人执行力的素质表现；
◆掌握提升个人执行力的途径和方法；
◆熟悉团队执行力不佳的表现；
◆掌握打造团队执行力的途径；
◆了解愿景与目标之间的联系与区别；
◆了解团队愿景与团队执行力之间的联系。
技能目标
◆会分析个人执行力不佳的原因；
◆能结合个人执行力不佳的原因提出一定的改进建议；
◆会分析团队执行力不佳的原因；
◆能结合团队执行力不佳的原因提出一定的改进建议；
◆能够将个人愿景和团队愿景结合起来；
◆会使用愿景合理构建团队目标；
◆会使用愿景激励团队；
◆能够使用愿景促进团队文化建设。
任务引入
执行力决定了工作质量。有效的执行力，是在不违反企业制度，严格执行的情况下，在约定的时间内获得企业所要的绩效。执行力并不仅仅是基层员工的事情，每个层级的人员都应该认真负起责任。各个环节的人员都要相互配合，密切协作。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的执行力案例分析。
2．小组内分工协作完成任务。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
二、任务分析
个人执行力的高低直接决定团队目标的完成情况，一个组织的员工拥有什么样的素质就会具有什么样的执行力；也就是说，员工的素质高低反映了组织的执行力强弱。
三、实施准备
1．材料准备：模拟案例材料及问题每组各一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）一名，分工协作。
四、实施步骤
团队执行力案例——致加西亚的信。
1．布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
美西战争发生后，美国必须立即跟古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军在古巴丛林里——没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给他。但美国总统必须尽快地和他合作。怎么办呢？有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找到。”
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文把它装在一个油布制的口袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，在四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中。接着在三个星期之后，罗文从古巴岛那边回来，已徒步走过危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。
他送的不仅仅是一封信，而是美利坚的命运，整个民族的希望。
（资料来源：根据相关资料整理）
2．学生小组内进行分组讨论。
问题一：这个送信的传奇故事说明了什么？
问题二：为什么有些受过良好教育、才华横溢的年轻人在公司里却得不到提升，你认为可能的原因有哪些？
3．学生阐述原因、讨论观点。教师最后点评，穿插引入个人执行力。
五、效果评价
对学生学习过程及完成质量给予评价（见表2－1）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表2－1 个人执行力提升训练评价表
六、点评交流
学做合一的教学模式，学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。
相关知识
我们常常看到，许多年轻人以频繁跳槽为能事，以善于投机取巧为荣耀。老板一转身就懈怠下来，没有监督就没有工作。工作时推诿塞责，画地自封；不思自省，却以种种借口来遮掩自己缺乏责任心。懒散、消极、怀疑、抱怨……种种职业病如同瘟疫一样在企业、政府机关、学校蔓延，无论付出多么大的努力都无法彻底消除。
一、执行力（Execution）
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力可分为团队执行力和个人执行力。以下是商界领袖对执行力的认识。
1．GE的前CEO杰克·韦尔奇：所谓执行就是公司所运作的细节。
2．前IBM的CEO郭士纳：把战略转化为计划，并对结果进行测量。
3．戴尔电脑总裁迈克·戴尔：要求每个员工每个阶段都要一丝不苟。
4．联想集团总裁柳传志：选拔合适的人到合适的岗位上来。
5．海尔集团CEO张瑞敏：就是把一件事做到底的韧性。
6．国外著名的《执行》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰说：执行力应该成为一家公司战略目标的重要组成部分，它是目标与结果之间不可缺少的一环。
7．世界组织行为学大师保罗·赫赛博士：执行力问题就是领导力问题。
8．中国著名讲师余世维先生：按质按量地完成任务。
执行力并不是一门高深的学问。与其说它是一门系统的知识，不如说它为团队的领导者提供了一个考虑问题的视角。在这一视角下，组织战略的制定、组织工作系统的规划、组织结构的构建、组织人才的招聘和使用、组织控制系统的设立都应该围绕着组织构造良好执行力而布局谋篇，这是一个新的视角，一个新的管理思维方式，一个新的竞争焦点。以制定战略为例，有执行力的组织在制定战略时并不要求越大越宏伟越好，而是要求与企业自身的经营能力，与企业内外部环境相匹配，这样的战略才是好的战略。执行力强调的是与组织的实际情况相匹配，提倡一种实事求是的观点。
二、个人执行力
个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力。它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。（见表2－2）
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。
个人执行力是一个人获取结果的行动能力。总裁的个人执行力主要表现为战略决策能力，高层管理人员的个人执行力主要表现为组织管控能力，中层管理人员的个人执行力主要表现为工作指标的实现能力。
表2－2 个人执行力
三、有执行力人的九大特点
（一）自动自发
一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。乍听起来，这似乎只是一条普通的定义，但细细品读后，反而觉得它更像一种面对人生的态度，现在的我们，生活在高速发展的现代社会，每时每刻都会接受一些新的挑战和挫折。其实，人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些小风小浪。在这些小风小浪面前，有人退却了，就这么平庸一生，甚至怨天尤人；当然，也有人在同样的环境中脱颖而出，成为了强人或名人。其实，这一切的一切，就在于那一念之差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度。面对生活，面对工作，面对人生的态度，仔细想来，“自动自发”就是一种可以帮助你扫平一切挫折的积极健康的人生态度。
老板不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。最严格的表现标准应该是自己设定的，而不是别人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期许更高，那么你就无需担心会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么升迁晋级也将指日可待。
自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任，那些成就大业之人和凡事得过且过的人之间最根本的区别在于，成功者懂得为自己的行为负责。没有人能促使你成功，也没有人能阻挠你达成自己的目标。
（二）注重细节
应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做到五六成，甚至到最后完全走形，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。
密斯·凡·德罗是20世纪世界最伟大的四位建筑师之一，在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当做一种乐趣，而只是当做一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
相关案例·赢在细节
无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。多年前，格茨·维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。
当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地面上的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。
这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、2万名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初他的个人财产达到上亿欧元。
维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
作为一个公司领导，不需要、也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。
（资料来源：余世维，《培训资料·赢在执行》）
（三）诚信，敢于负责
诚信是立身处世的准则，是人格的体现，是衡量个人品行优劣的道德标准之一。正如孔子所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许诺而积极肯干；一个真正注重诚信的人或组织，在不能履约的时候，必定会对自己失信的行为负责，及时采取必要的措施弥补受诺主体的损失。
（四）善于分析判断，应变力强
在信息社会和纳米时代，分析判断、快速应变能力的重要性是不言而喻的。远的不说，在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。照相机为什么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然不同。
机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感。对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预测，并备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。很多人都懂得去做这方面的准备工作，为事业的发展设计了很多种“可能”，但由于个人和所处环境的局限性，“不可能”的因素便被忽略了，但当所有的“可能”都变为“不可能”时，原来认为的“不可能”就是唯一的“可能”，千虑一失的情况就是这样发生的。可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争日益激烈、变化日益迅速的今天有效执行的必要条件。
相关案例
《三国演义》第71回，描写了赵云临敌应变以“空营计”吓退曹兵的故事。汉献帝建安二十四年，魏国大将夏侯渊在定军山被黄忠斩杀，曹操得知后亲率大军20万杀奔汉中，要为夏侯渊报仇。黄忠自告奋勇深入敌后去夺取曹军粮草。诸葛亮放心不下，令赵云也领一支人马同去。黄忠在北山脚下被围，苦战多时，不得脱身。赵云见黄忠去后许久不归，急忙披挂上马，前去接应，曾先后两次杀入重围，救出黄忠及其部将张著。曹操在高处看到赵云东冲西突、所向无敌，愤然大怒，自领左右将士追赶。眼看大军追到蜀营军门以外，守营将领张翼看到敌我悬殊，情势危急，慌忙要关闭营门，赵云喝止，一面将弓弩手埋伏到寨外，一面令大开营门，偃旗息鼓，自己单枪匹马立于营外。魏将张郃、徐晃先到，看到这番情景，疑心设有伏兵，不敢向前。曹操到后，却催督众军，大喊一声，杀奔营前。这时，赵云大智大勇，依然纹丝不动，魏兵以为确有伏兵，转身就往后逃。赵云乘机把枪一招，蜀军鼓声震天，杀声动地，强弩硬弓一齐射出，魏兵心慌意乱，只顾逃命，互相践踏，死伤累累。拥到汉水边时，又互相争渡，落水淹死者无数，大批辎重器械丢弃，蜀军无一伤亡，取得了出乎意料的胜利。刘备得知后，亲到现场了解作战经过，对诸葛亮说：“子龙（即赵云）一身都是胆也！”
在这个战例里，看不到也不可能有任何牵强附会、袭人故技的痕迹，所有的只是赵云的英勇气概和随机应变、创造发挥的能力。
（资料来源：德信诚经济咨询公司，《培训资料·如何提高个人执行力》）
（五）乐于学习，追求新知，具有创意
一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具体执行。
相关案例
远大空调集团总裁张跃，拥有资产2亿美元以上，1989年创业时只有25岁。张跃的座右铭是：“要孜孜不倦地追求知识。”当然这里不是指那种很刻板的知识，还包括生活方式的认知和品位、感受，这是决定一个人是否幸福的重要方面。要在知识中找到美感，体会到享受。
拥有全国政协委员、全国民营企业家杰出代表头衔的刘汉元，四川眉山县人，通威集团总裁。他经过18年的创业，成为了国内最大的水产饲料及主要畜禽饲料的生产商。他所在的集团拥有4000名员工，正在向世界水产业霸主地位前行。2002年，他被《财富》杂志认定为全球40岁以下最成功的商人——在亚洲仅有13人获此殊荣。作为一个如此规模企业的老板，刘汉元的时间是非常紧张的，他的办公桌上总是摆满了各种各样留给他批阅的商务文件。然而，不管再忙，哪怕身处天涯海角，每月的月底他都要飞到北京大学光华管理学院参加EMBA班的学习，这是专门为在职的老板举办的学习班。
当今社会，一切均在不断的发展变化之中，要想适应世界的变化，跟上社会的变化速度，必须努力学习，学习能力是一个成功者必须具备的能力，是未来新一代成功人士的第一特质。
（资料来源：王大庆著，《35岁之前成功的12条黄金法则》，新华出版社2004年版）
（六）工作投入
全力投入工作的热忱不仅仅是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对工作的热忱，就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执著；有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力。
（七）有韧性
韧性是指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力和意志力等，能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务，并在较大的压力下坚持目标和自己的观点。
韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现出坚韧。当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，并不是人人都能做到的。
麦当劳的创始人雷·克洛克最欣赏的格言是：“走你的路，世界上什么也代替不了坚忍不拔：才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见得多了；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。”一位经理在描述自己心目中的理想员工时说：“我们所急需的人才，是意志坚定、工作起来全力以赴、有奋斗进取精神的人。我发现，最能干的大体是那些天资一般、没有受过高深教育的人，他们拥有全力以赴的做事态度和永远进取的工作精神。做事全力以赴的人获得成功的几率大约占到九成，剩下一成的成功者靠的是天资过人。”这种说法代表了大多数管理者的用人标准：除了忠诚以外还应加上韧性。具有韧性的人能够经受挫折，决心固然宝贵，但有时会因力量不足、能力有限而受阻；而唯有借助韧性，方能长驱直入，无人能敌。
相关案例
美国石油大亨约翰·洛克菲勒，标准石油公司的创始人，也是世界上第一位亿万富翁。16岁时，他为了得到一份“对得起所受教育”的工作，翻开克利夫兰全城的工商企业名录，仔细寻找知名度高的公司。每天早上8点，他离开住处，身穿黑色衣裤和高高的硬领西服，戴上黑领带，去赴新一轮预约面试。他不顾一再被人拒之门外的尴尬，一连坚持了六个星期。在被全城所有大公司拒之门外的情况下，他并没有像很多人那样选择放弃，而是“敲开一个月前访问过的第一家公司”，从头再来。有些公司甚至去了两三次，但谁也不想雇个孩子。可是洛克菲勒越受到挫折，他的决心反而越坚定。
1855年9月26日上午，他走进一家从事农产品运输代理的公司，老板仔细看了这孩子写的字，然后说：“留下来试试吧”。并让洛克菲勒脱下外衣马上工作，工资的事提也没提。过了三个月洛克菲勒才收到了第一笔补发的微薄的报酬。这就是他的第一份工作，是他自己都记不清被拒绝多少次后得到的工作。他一生都把9月26日当做“就业日”来庆祝，那热情，胜过他自己过生日。
做梦的价值为零。行动起来才有可能成功。相比洛克菲勒遇到的挫折，也许我们幸运得多。我想很少有人在找工作时，在推销自己的想法或产品时，会遇到几百次乃至上千次的拒绝。拒绝本身并不可怕，可怕的是遇到几次挫折就畏缩不前，就怀疑自己，这样的人是永远不会成功的。
（资料来源：余世维著，《赢在执行》，中国社会科学出版社2005年版）
（八）团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇往直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
相关案例
“经营之神”松下幸之助在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”。他不断向职工灌输“全员经营”“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和资本集结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一个人的力量总是有限的，成功30%靠自己，70%靠别人。人脉就是财脉，每一个管理者都是通过组建一个团队来实现自己伟大梦想的。
（资料来源：余世维著，《赢在执行》，中国社会科学出版社2005年版）
（九）求胜的欲望强烈
欲望是一切行动的源泉，是积极人生必备的条件，没有欲望，任何事情都不可能做成。当然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激的。此类欲望对人生有害无益，应当压抑和克制。积极的求胜欲望可以使人的潜能发挥到极致，为事业的成功献出一切。
相关案例
华为将它的产品打入美国市场伊始，就碰到了思科这一强大的对手。思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。不管这一知识产权诉讼最后的赢家是谁，在中国的企业里面，能够给美国思科带来威胁的毕竟不太多，而华为就是其中一个。
“求胜欲望”在华为公司有着很好的体现，他们以“狼”代表他们的文化，因为狼有三个特性：第一，嗅觉特别灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这解释为商机；第二，狼寒天出动，他们把这解释为市场的状况再险恶，华为也不会畏缩；第三，狼通常都是成群结队，这表示狼善于发扬团队精神。
狼性哲学使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志。正是凭借这种哲学，华为走出了“冬天”，冲出中国，走向世界，成就了事业的第二次高峰。
（资料来源：余世维著，《赢在执行》，中国社会科学出版社2005年版）
四、如何提升个人执行力
个人执行力取决于本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
（一）管好自己的工作
大多数管理者的日常生活可以用一个词来概括：劳役。其实有效的管理不是像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效地工作。系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键，也是个性化的工作。
1．时间与日程管理。有效的管理者总是会围绕自己的主体业务制订月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总能很好地区分事情的轻重缓急，并根据“重要且紧急—重要但不急—不重要但较急—不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
相关案例
美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，第一个月仅挣了160美元。他仔细分析了自己的销售图表，发现他的80%收益来自20%的客户，但是他却对所有的客户花费了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔从未放弃这一原则，这使他最终成为凯利－穆尔油漆公司的主席。
用好80／20原则。要学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题。
（资料来源：王大庆著，《35岁之前成功的12条黄金法则》，新华出版社2004年版）
2．授权与任务管理。有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经本人思考和努力可以达成的工作一定要让他自己完成，从而使自己有更多的时间处理重要的事情，不至于因耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
相关案例
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”。这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，成就了他的千秋功业。范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，在过去的几年里，范·弗利辛根新的用人方式使公司的销售额和年收入都增加了9倍。范·弗利辛根的成功就在于，他懂得授权他人。他的用人观念是：相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。
适当的授权是成功的一半，一个事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的人，永远也做不了大事情。
（资料来源：和仁著，《人才三策：选人育人留人》，西北大学出版社2006年版）
3．抗干扰管理。有效的管理者总是能有效运用电话、手机、E－mail，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
4．会议与报告管理。有效的管理者善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，从来不开无效会议和看无效报告，同时要求所有报告与文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
5．备忘录。有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、遇到的问题记录下来，然后依轻重缓急编排到工作日程里面去，把工作做得井井有条、疏而不漏。
6．记忆系统。有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，方便随时取用。
7．助理或秘书的运用。有效的管理者能充分利用自己的助手跟踪工作、专案调查、稽查工作、收集整理信息、传达信息指令、整理文件资料等。
8．检查清单。有效的管理者会针对有规律重复性的工作设计一份程序清单，按照清单“按部就班”地做，从而提高工作效率。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。
因此，有效的工作方式＝时间日程管理＋优先顺序管理＋授权与任务管理＋意外干扰管理＋会议管理＋报告管理＋备忘录管理＋检查清单管理＋记忆系统管理＋助手运用管理＋……一切聪明有效的工作方式。
（二）管好下属
管理者必须管人，否则不能成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是利用岗位、任务、目标、预算、责任来管人。即给每个人一个合适的岗位，明确工作内容或任务，清楚告知目标效果，在执行任何一项工作时都要求有预算计划。最后，责任心也很重要。责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素。只要有责任心，80%以上的工作都能做好。
人员的管理，除了让下属利用目标自主管理之外，上司适当地进行控制也是必需的。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是并存的；如果把信任与监控割裂开来，都无法把管理工作做好。
通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让工作得到有效控制与开展。
工作日程：通过属员的工作日程安排表，我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
工作日志：通过员工的工作日志（日记），我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是连在一起的。
工作报表：工作报表是属员的工作结果的反映，也是属员执行工作的证明。
工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，可随时掌握工作的进展状况。
检查与稽查：一是可发现问题与解决问题，二是可指导工作鼓舞士气，与工作布置连在一起进行。
定期述职与考评：一是可对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是可提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制雇员的工作行为。
越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
（三）管好事情
不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但任何事情的完成都有一个通用管理流程，我们统称为“5W3H”。
工作任务（What）：工作内容、工作量和工作要求与目标。
做事的目的（Why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么。
组织分工（Who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（Where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）展开，到哪里终止。
工作进程（When）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（How）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
工作资源（How much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。资源包括人、财、物、时间、信息、技术等，条件包括权力、政策、机制等。
工作结果（How do you feel）：工作结果预测指工作结果对别人的影响以及别人的评价或感受。
要注意在制订方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结果，政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，不可以怎样做），程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管理的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不被架空：一是要抓住主计划及相关信息；二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；三是要很好地利用目标与指令；四是关注异常处理状况及相关信息；五是掌握人事动态及其心理状况；六是注意项目工作开展状况；七是注意例外事项的管理。做到以上七点，通常是不会架空在部门业务之外的。
任务一案例介绍
洗手套的启示
一个冬天的晚上，9时许，美国西点军校一位军官交代给他的学生一个任务：把军官的脏手套洗干净，次日要用。学生立刻回宿舍帮军官清洗手套，洗手套不难，难的是如何让手套在第二天变干。学生先是把手套拧干，再拿干毛巾把手套卷起来吸干水分。到了凌晨3点，学生就把手套靠在窗口，晃动双手，让风把手套吹干，吹了一晚上，到了早上6点，学生终于把晾干的手套交到了军官手上。
这个故事告诉我们：“不要推诿责任，不要逃避挑战，用心地完成上级交给你的任务，这是一个基层员工执行力的表现。”
（资料来源：杨立国译，《西点军校的经典法则》，学林出版社2006年版）
实训练习
某家民营企业的困惑
有家企业发展速度很快，销售额每年以30%的速度增长，但是内部运营系统无法跟上销售的脚步，企业高管焦头烂额，却效果不佳。
当他们听说有关执行力培训的时候，感觉眼前一亮，仿佛找到了济世良方，立刻组织大范围员工培训，公司内部大力推行执行力，要求各种任务布置下去之后，应该立即执行。时间过去了几个月，这家企业各种运营系统依然滞后。销售人员经常遭到质量、交货等方面的投诉，研发、生产、采购、财务人员尽管工作努力积极，仍无法满足销售部门的要求。
（资料来源：《企业执行困惑》，企业管理网，http：／／www．cs360．cn／）
思考题：
这家企业出了什么问题，你认为应怎样解决。
任务引入
执行力指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程指在执行制度和组织架构的保证下，完成任务的细节过程，是全体人员（包括高层领导者、中层执行者、基层实施者）共同努力的过程。执行是介于目标和结果之间的环节。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的团队执行力游戏。
2．完成游戏后的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队成员之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。
三、实施准备
1．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
2．团队成员：分成七组，第七组坐在中间（以下叫做核心小组），其余六组围坐在周围（以下叫做执行小组）。
3．材料准备：五种颜色的七巧板，分发给各执行小组。同时，核心小组和各执行小组都收到了一份任务书（见图2－1、图2－2）。
图2－1 执行小组任务书
图2－2 核心小组任务书
四、实施步骤
1．各组在半个小时内按照任务书内容完成工作。每完成一项任务，组织者给完成任务的小组积分，各小组的积分合计形成团队总分，最后按照目标分数和实际分数来衡量是否完成团队绩效目标。
2．为了完成任务，各组之间可以交换七巧板，但不能站起来传递，可以通过其他小组帮忙传递。
五、效果评价
对学生学习过程及完成质量给予评价（见表2－3）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表2－3 团队执行力训练评价表
六、点评交流
学做合一的教学模式，学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。
1．分析得分较高的团队执行情况，以及你所在小组在游戏过程中存在的问题。
2．你认为团队执行力应如何提升打造？
相关知识
一、团队执行力
一个企业是一个组织，一个完整的机体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
从企业管理的流程来讲，要实现管理的目标，首先需要制定可行的战略，战略制定以后，就进入了实施阶段，要求确立合适的目标，采用有效的组织结构形式，激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中，需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制，及时纠正偏差。
团队执行力是团队竞争力的核心，是把团队目标、规划转化成为效益、成果的关键。能够高效实现目标的团队称为有执行力的团队。团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。
二、团队执行力不佳的表现
现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，这些企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。
这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉、敷衍了事；偶尔认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通；整顿来了，头一低；风头一过，依然我行我素。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人：他们是高谈阔论的思想家；他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和每一件事，最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。这样的人，不但自己执行力差，还影响他人执行力的正常发挥。
相关案例·联想集团ERP改造
联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。1999年企业进行ERP改造时，业务部门不积极配合。柳传志不得不施以“铁腕”手段，才消灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
（资料来源：陈永亮编，《团队执行力》，北京大学出版社2009年版）
员工执行力不强的案例，早已不胜枚举。那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然加速形成“组织末梢神经麻痹症”，最后导致恶性循环，使企业的执行力一塌糊涂。
相关案例·20世纪90年代初期的IBM
IBM的战略和经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因多样而复杂，但我们可以通过其信用部以管窥豹。IBM信用部为顾客提供融资服务的步骤是：首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一环节——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。这一流程长达两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4小时即能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文到了哪个环节，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。显然，IBM信用部门组织本身的执行力是低下的。
这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求的变化，它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
（资料来源：君合智联咨询，《培训资料·打造高效执行力组织——构建企业执行力体系》）
许多企业执行力低下的表现还有：管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度如同给执行者加了一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
在现实中，每一个企业都会被以上种种执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，他们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额。其实这就是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。
三、团队执行力的打造
一个团队的执行力至少包括五方面内容。首先是人和组织的和谐关系，也就是建立良好的组织构架。一定要有合适的组织架构，组织成员才能明晰自己在这个组织内的职责范围。其次是组织成员的素质。组织战略的执行最终要落实在每个成员的身上，组织成员是否有能力完成任务尤为重要。一方面领导者要知人善任，另一方面适当的培训也必不可少。第三是在组织内形成“执行”的文化。组织是由不同的个体构成的，所以不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动组织前进的“合力”，只有依靠企业文化。优秀的企业内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。第四是组织的绩效管理。绩效管理的核心就是考核评价与激励机制挂钩的问题。绩效管理将组织成员进行有效区分，奖励先进，淘汰落后，这是促进组织有效“执行”的关键。第五是明确员工职责。企业的执行力是组织执行力，组织执行力是一个团队的系统工程，高、中、基层都要学习执行力，只是在执行中，每个层级的职责不同。
（一）适当的团队组织架构
有人认为组织中的职责不清对于加强团队意识是一件好事情，因为人们知道他们必须合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集体中应有的作用以及他们之间的相互关系，则组织的执行效率将大大提高。
例如在足球比赛中，有一位或者二至三位足球明星作为核心组成的球队与全是足球明星组成的球队相比，前者的表现以及成绩反而会更出色。究其原因是因为在前一支球队中，其他球员都明白自己的职责，知道自己是辅助角色，在机会合适的情况下，会将获得的球传给球星。整个球队职责分明，运转流畅。而后一支球队，球星们可能个个都想表现自己，只要球在自己脚下，就猛冲猛带，球队组织的效率自然大打折扣。一个足球队是这样，一个企业和团队也是这样。从本质上说，设计并保持这种角色系统就是组织工作的职能。
有执行力的组织结构的构成要素应该包括制订适应组织的战略，合理划分部门，合理确定管理跨度与组织层次，处理好集权与分权关系，选用合适的组织结构形式，及时进行组织结构的调整。
（二）团队组织成员的素质
1．领导者执行力的素质要求。对一个组织来说，良好的执行力必须以适宜的结构、流程、企业文化和员工的素质能力为基础。对于一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂；对待下属的简单粗暴等，都不是我们需要的执行力。
一个团队领导者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面的素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
（1）思维能力。思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
管理者的快速执行必须首先建立在强大思维的能力基础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够不断尝试从新的角度看问题。AT＆T公司要求员工能够从五个方面全面分析问题，这五个方面被概括为“五个C”。
同事的角度（Colleague perspective）。特别是其他部门同事，他们更能从不同的角度找出可能的遗漏，提出有用的建议。
客户的角度（Customer perspective）。谁能够更准确地理解和把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从客户的角度来审视自己的计划和方案。
竞争对手的角度（Competitor perspective）。我们需要对竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不能凭感觉主观臆断、盲目猜测。我们必须从竞争对手的角度来评估自己的计划和方案，并思考应对策略，不能因为竞争对手一反击，就没了主意。
公司的角度（Company perspective）。请求上级解释清楚自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。
创造性的角度（Creative perspective）。摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思想。
总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。
（2）团队精神。团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。以下这个案例很能说明问题。
相关案例·A经理和B经理
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理上任后觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，加班加点解决技术问题。他认为，能否向下属证明自己在技术方面是如何的出色十分重要。
B经理也清楚技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地联系相关部门协调解决。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，不仅以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
（资料来源：根据相关资料整理）
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期来看对公司是有害的。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇往直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
团队精神包括四个方面的内容：
同心同德。组织中的员工应该相互欣赏，相互信任，而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的重要性。
互帮互助。不仅是在别人找你寻求帮助时，提供力所能及的帮助，还要时时寻找机会去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也应坦诚地乐于接受别人的帮助。
奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
团队自豪感。团队自豪感是团队里每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就成为这个团体战无不胜的战斗力。
领导者的执行力绝不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。
（3）坚韧性。
坚韧性首先是指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。坚韧性表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次是指在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如，有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后是指当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
2．员工执行力的素质要求。员工执行力的要素就是心态，在执行过程中，心态是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，即使别人用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。
（1）态度。所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。国内的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业的重要性是非常必要的。
态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对于企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。
（2）激情。态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。
爱默生说过“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，激情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。
（3）信念。如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。
一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看做是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。
（三）团队组织内形成“执行”的文化
一曲《敖包相会》使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙古你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者河滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑。每年阴历六月举行的“祭敖包”宗教活动也是蒙古族最隆重的仪式之一。
据考证，敖包先于神学的意义是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事；然而，放牧时留意石块并且一路要携带着直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况要那么多人做贡献。但是如果大家都这么想，那么路标建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古族人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
（四）团队组织的绩效管理
1．领导者需要注意的事项。
（1）执行前：根据目标制订执行计划，要明确谁来执行，何时完成，谁来监督验收。下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。
（2）执行中：随时跟踪，询问任务的执行情况，和执行者深入沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助，需要改进的地方和事项有哪些。
（3）执行后：总结执行情况，作出评判。根据执行情况，当奖则奖，当惩则惩。总结经验，达成共识，重要的经验要普及宣传。
2．员工需要注意的事项。
（1）执行前：听清弄懂领导的指令。向领导反映你需要的资源（人、财、物）及相关的事项和建议。
（2）执行中：重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行情况，执行时存在的问题需要领导提供帮助的要及时反映。请示领导有没有改进的地方和事项。
（3）执行后：报请领导或监督验收者及时验收。根据验收情况，总结经验得失。向参与工作的同事和提供帮助的领导表示感谢。
（五）界定主体职责
1．基层员工的执行职责。高、中、基层各有不同的职责。一般来说，基层的员工，应该具备服从力、行动力、协作力和沟通力，这四项是基层员工基本的、必备的能力。服从力摆在第一位，因为企业的执行力从服从开始，到行动终结。服从是执行的前提，行动是执行的最终落脚点。企业大部分的事务都是通过基层的员工去执行的，那么基层员工必须要有强烈的服从意识和正确的服从方法，并且能快速、高效、坚持不懈地付诸行动。
但是执行力指的是团队的执行力、组织的执行力，所以需要员工之间的通力协作和高效沟通。华为公司就曾因沟通不够影响了执行力。有一次，任正非提出要对华为公司的发展历程进行系统的总结和提炼，找出一些普遍性、规律性的东西。当时的总裁办公室主任陈小东按照一贯思路，用了两个月时间将多年来发布的规章制度和内部管理条例加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。当陈小东将制度汇编送到任正非手里时，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。于是陈小东向城市华为基本法制定者之一的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋了解了事情的原委后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，而是能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。可见高效执行的前提是充分的沟通和准确地理解对方的意图。
相关案例·分析性报告与流水账
一家企业的老板命令秘书就全年的工作写一份总结报告，并强调越详细越好。秘书接到命令，立即加班加点地执行该项任务，不到两周，他就完成了一份几万字的报告。老板看到报告很高兴，但没读几页，脸就沉下来了。原来，他的意思是希望秘书能够就一年的工作写一份分析性报告，但秘书却误解了他的意思，把报告写成了一份事无巨细的流水账。老板无奈之下，只好自己写了一份。
（资料来源：众人行培训，《培训资料·执行力打造》）
2．中层干部的执行职责。中层干部在组织的执行力建设中，责任更重大。戴尔蒂说，执行当中的关键人物是中层管理者。此处的中层管理者是一种广义的概念，是指既有上司又有下属的层级，包括班组长、科长、处长、部长、经理、总监这些层级。一个企业，如果中层干部的执行力强大，普通员工的执行力就会很强；中层干部的执行力不强大，只靠高层领导去管，员工的执行力就会很差。所以当务之急，就是要提高中层干部的执行力。中层干部在执行力提升中的职责，具体表现为十项：服从力、计划力、配置力、沟通力、协作力、激励力、监控力、应变力、纠防力和行动力。
3．高层领导的执行职责。
（1）建设执行文化，创造执行环境。高层领导在企业执行力建设当中的职责是建设执行文化，创造执行环境。把人的价值观改变过来，这是文化的灵魂，但光改变价值观是不够的，还需要一种环境来做支持，比如创新。在海尔，一个员工要是搞创新，公司员工会佩服他，其间要是碰到了困难，公司员工会鼓励他、帮助他。如果创新失败了，大家会安慰他；如果成功了，大家会祝贺他。
（2）让团队拥有自己的愿景。学习型组织的理论奠基人彼得·圣吉提出了“愿景”一词，对于个人来说，愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于团队来说，愿景是团队共同期望达到的目标。
共同愿景的作用已被很多卓越组织的实践所证实。四通的事业就是几位中国科学院的知识分子，借了两万元，在一间破旧的“卖菜的铺子”里开始起步的，“我们献身了一个事业——改革的事业，我们创造了一种形象——改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。”四通集团公司追求的愿景实现了。他们奉献的第一流产品——四通打字机带动了中国办公室自动化事业的起步。他们奉献的第一流人才，有的一直为四通的崛起、发展作出贡献，有的走向了联想、方正、金山、惠普、摩托罗拉、微软公司等优秀企业。
任务二案例介绍
志高空调营销团队执行力的打造
每年志高空调销售业绩良好的市场区域，往往是领导得法和团队建设工作做得非常好的区域。抓紧抓好团队建设工作，一直是志高集团的优良传统，同时也是营销不断获得成功的重要原因之一。
在市场经济时代，必须倡导“顾客至上，员工面对顾客，经理人在员工的底层，支持员工”。作为志高营销系统的管理人员，必须为一线营销人员提供适合其需求的培训，带领营销员工扫清前进过程中各种障碍。总部各项政策的出台，会更多地征询营销一线的意见，更加注重市场的调查和考察，使之更加贴近市场实际。营销系统将围绕“目标、关系和工作方法”三个着力点来抓好团队建设工作，志高总部在提供良好服务的同时，也会加大监控和管理力度，保证营销系统的运行更加稳健，确保年度销售目标的顺利完成。
“打造志高营销铁军”是营销系统提出来的一个重要工作指针。营销系统要真正达到“政治合格，作风过硬，纪律严明，业绩一流”这十六字的要求，还有很长的路要走，其中最为关键的是全面提升系统的执行力。
关于执行力，志高空调一直抓好以下三个核心环节，“做正确的事（战略流程），用正确的人（人员流程）和正确地做事（运营流程）”。
在“做正确的事”这个环节，多年来实践证明是成功的，这一点没有任何可以怀疑的，只要朝着公司制订的目标前进就可以了。在“用正确的人”这个环节，总部会尽可能地将合适的人放到合适的岗位和平台，尽可能做到人适其职和职得其人，人力资源管理按照“优胜劣汰”和“庸者下、能者上”，选准人是营销系统各级管理者最为重要的工作之一。“正确地做事”这个环节，与具体执行人员的工作息息相关，执行的效率和效果真正决定了执行任务的成败，管理者必须充分发挥监控和指导作用，跟踪到位，授权充分，建立起上下级之间良好的工作信任。布置好任务之后，还必须做好一系列后续工作，直到整个流程的顺利完成。
（资料来源：陈永亮编，《团队执行力》，北京大学出版社2009年版）
实训练习
谁去给猫挂铃铛
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
忙碌的农夫
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几颗马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走进马铃薯田；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。
买复印纸的困惑
老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回答：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交代不清楚，只会支使下属白忙活！
（以上三个案例资料来源：中国执行力培训网，http：／／www．chinazxl．com／）
思考题：
谈谈以上三则小案例给你的启示。
任务引入
愿景是由组织内部的成员制订，经团队讨论并获得组织一致共识，大家愿意全力以赴的未来方向。团队愿景是所有团队成员从内心认可，并为之努力奋斗和工作的关于团队未来的设想，是团队成员认可的团队存在的价值和意义。具备清晰、明确，得到全体团队成员认可的愿景，是打造团队执行力的基础和前提。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的愿景游戏。
2．完成游戏后的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
一个团队具有能力突出的团队成员，只是构建团队的开始。提升团队的执行力，需要团队成员有共同为之奋斗的愿景。打造团队的执行力，除了有良好、合适的团队成员之外，必须要有清晰、明确的团队愿景。唯有如此才能将团队成员凝聚成一个整体，团队才能真正具备和群体的明显区别，产生一加一大于二的效果。
三、实施准备
1．材料准备：绳索约10米（闭合环状，长度视参与人数而定），评价表格一份，参与讨论材料一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约5人一组，不分工，不确定组长。
四、实施步骤
1．沟通模拟游戏——美丽图形。
（1）布置任务：教师向参与学生布置任务，参与者站在绳圈内。教师宣布纪律，成员之间不许沟通，不许提示。
（2）教师指示，参与同学需要在30秒钟之内用身体将绳圈撑成一个美丽的图形。（可能出现的结果：无所适从，图形凌乱。）
（3）针对出现的情况进行讨论：为什么参与者希望组成一个美丽的图形，但是却出现无所适从的情况？
（4）改变条件——允许参与同学讨论达成共识。但是宣布开始之后，不能进行沟通。
（5）讨论：为什么速度加快会有比较规整的图形出现，为什么仍然有同学无所适从，有没有继续提高的余地？
（6）教师针对学生讨论结果进行点评，引出相关理论知识进行讲解。
2．教师讲解为什么要建立团队愿景，引出团队愿景的形式、团队的重要性等相关知识。
3．团队愿景建设技能训练。
（1）选择模拟游戏成果突出的小组，成员分别总结该小组是如何达成一致的。
（2）教师点评总结情况，引出建设团队愿景的相关知识。
4．讨论作为部门、团队主管，如何在团队愿景的形成过程中发挥主导作用。学生发言，教师总结、补充。
五、效果评价
对学生学习过程及完成质量给予评价。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况（见表2－4）。
表2－4 沟通类型选择训练评价表
六、点评交流
需要提醒的是，团队愿景尽管可以通过种种方式得到一个形式上的愿景，但是希望愿景真正发挥作用，则是一个长期的、潜移默化的过程，需要将愿景逐渐渗入到团队成员的思维方式和行为准则中去。
相关知识
彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。五项修炼被管理学界称为建立学习型组织的圣吉模型。
共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，又称共同远景，是企业员工所共同持有的意象和景象，是企业所追寻的目标。它要求组织的全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。
团队愿景是指团队成员所共同持有的意象和景象，是团队所共同追求的终极目标。建立团队愿景是凝聚团队成员最有力的措施。
一、建立团队愿景的必要性
一个团队想要有一股团结全体成员的凝聚力，使大家从内心深处渴望去完成一项重要任务或使命，这就需要有一个共同的目标和前进的方向，也就是要建立一个团队共同的愿景。
团队愿景是团队全体成员共同愿望的景象，是发自内心的意愿，是全体成员要创造的东西。愿景不是空洞口号，而是“跳起来才能摘到的大苹果”，反映了团队的目标、使命和价值观。团队愿景要有现实的基础，同时又具有挑战性。
团队愿景的形成是建立学习型组织的重要环节。只有当成员致力于实现共同的理想和共同关注的愿景时，才会自觉地创造性地学习，才会有主动而真诚的奉献和投入。有效的团队愿景能为团队学习提供焦点和能量，同时改变成员与组织间的关系，使团队全体成员能够充分地激发潜力，克服障碍，不断创新业绩，一起朝着共同目标前进。
二、如何建立团队愿景
要建立团队愿景，首先应持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。个人愿景往往定位在本人职责岗位的角色之上，体现出本人对团队发展的责任和承诺。将个人愿景汇聚、提升，最终形成团队的愿景，达到个人愿景与团队愿景的和谐一致，从而使个人为团队愿景全心全意地付出。
建立团队愿景可以分为以下几个步骤。
第一阶段：凝练愿景。
共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自团队各成员的共同关切。因此，团队愿景的形成是由个人愿景出发，经由团队成员的分享、探询、反思、聆听、讨论逐渐发展出更好的构想，进而塑造出团体的图像。凝练愿景的过程不是轻而易举、一蹴而就的。为了能产生强大的凝聚力和感召力，要在“凝”字上下工夫，做到凝聚人心；要在“炼”字上花时间，做到感召人心，真正发挥团队愿景的作用。
凝练愿景可以通过丰富多彩的活动来进行。例如，某公司在“凝练愿景”阶段举办的“不仅要勤奋地工作，更要聪明地工作”的讨论、辩论赛，“愿景在我心中”主题演讲，开展标杆学习等，都是一些行之有效的“凝练”方法。
第二阶段：制订实现愿景的实施计划。
在团队愿景提炼出来后，必须制订与之相一致的实施方案和行动计划，并在管理方面进行改进和制度建设，充分调动成员的积极性、主动性、创造性，为实现愿景提供机制保证。
第三阶段：愿景的宣传。
愿景建立后，应及时利用网络媒体、黑板报、宣传栏、标语、愿景发布会、计划分享会等多种宣传手段对愿景进行广泛的宣传，使愿景真正深入人心，成为众心所向。
第四阶段：制定愿景的监督保障措施体系。
为使愿景真正发挥作用，应建立一个保障实施方案，确保愿景目标的实现，避免建立的愿景流于形式，成为贴在墙上空洞的标语口号。这是愿景建设工作最为重要的一个环节。同时，还应建立相应的考核、评价、监督措施。对愿景的实施过程进行有效的监督，对愿景的实施效果进行客观的评价，以便对不利于提高现实生产力的愿景进行及时修改和完善。
三、团队愿景建设的关键
愿景建设的关键是分享和融入。
分享愿景是指分享认知，分享成果。愿景有力量，分享的愿景更有力量。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。当有更多人分享共同愿景时，愿景变得更加生动、更加真实。愿景要融入到员工的行动中去，才能够避免虚化，使理想的图景能够真切地来到工作之中，成为时时激励人们前进的真实而持久的力量。落到了实处，愿景才有可能逐步产生现实的效益。
建立愿景重在过程，建立愿景是一个学习、宣传、反思、沟通、共享、承诺、奉献和实践的过程，也是创建学习型团队的过程。一个人和一个团队从没有愿景到有愿景就是一个进步，从有愿景到厘清真实渴求的愿景又是一个进步，从有真实的愿景到追求高尚的愿景，是更大的进步。
任务三案例介绍
猎人的判断
猎人在湖边布下罗网，许多鸟儿落网了，然而这些鸟儿很大，带着网飞走了。猎人跟在鸟儿后面跑，农夫看到说：“你要跑到哪里去啊，你能用一双腿追上鸟儿吗？”猎人回答说：“如果只有一只鸟儿，我是没有办法把它捉住的，但像现在这样，我就十拿九稳的。”后来证明果然如此，那些鸟儿各自要朝自己的方向飞回去，一只要去森林，一只要去沼泽，一只要去田野……到头来就一起连网掉到地上了，猎人便把它们捉住了。
鸟亦如此，那么人类呢，企业呢，团队呢？现在许多证据表明，除非人与人之间都有明确的共同的目标并彼此互信，双方都确信一个人一时的牺牲可以创造后来共同的利益，否则人们本能上总会首先追求眼前利益，其结果必然导致集体的悲剧。如果将网看成一个企业，将鸟儿们看成企业的团队成员，那么，如何优化配置人力资源，发挥团队制胜的力量？
作为一个团队管理者，应该做的是构建共同的愿景，谋求群策群力，共创事业。否则每个人只顾追求自身利益，结果是集体的悲剧。
（资料来源：根据相关资料整理）
实训练习
组织愿景有利于组织持久化地高效运作
一、组织高效需要组织愿景
做任何事情，都必须先有愿景，然后才能付诸行动。组织愿景是组织高效发展的基础，它是一种组织原则，是组织行动的基准。打个比方说，组织愿景就好像黑夜行车时打开的车灯，它让人们看清楚路在哪里，让人们知道自己正奔向何方。从某种意义上说，组织愿景界定了组织努力实现的某种命运，它也是一种创建、发展和表达组织目的的能力。一个良好的组织愿景能够回答如下问题：“我们”是谁，“我们”存在的目的是什么，“我们”赖以生存的首要价值主张是什么，这个市场为什么接纳“我们”，“我们”是否拥有一个正式且严格的流程来扫描组织环境？
组织愿景和激励密切相关，许多组织认为激励是施加在员工身上的某种东西，就像给机器加油一样。其实不然，真正的激励来自存在意义，而组织愿景则是存在意义的起始点。一个美好的组织愿景，可衍生出巨大的凝聚力和无限创造力。这时候，工作将变成是在追求一项蕴含在组织工作之中，比工作本身更高的目的。同时，组织愿景还能够掀起热情的狂澜，将看似不可能的组织之梦（组织愿景）转化为可能。例如，索尼公司创始人之一盛田昭夫的愿景是：为“个人可携带音响”提供简便的接入途径，这一愿景导致了“随身听”的发明；苹果电脑公司创始人史蒂夫·乔布斯的愿景是：让电脑计算功能进入到每一个人的手里，结果，Macintosh系列电脑因此而诞生。从这层意义上讲，一个组织如果缺少了愿景，不管其现状是多么令人兴奋，也无法叩击员工的心弦，让员工感受到激励，组织高效自然也无从谈起。
一切正如《圣经》上所讲的那样，“没有愿景，人类将会毁灭。”令人惋惜的是，一些组织常忽略了“组织愿景”的重要性。导致组织错失发展良机，整体效益迟迟提不上去。还有的组织把“愿景”简单理解为“数字”，使组织运作陷入误区。20世纪50年代末期，Haloid公司向IBM公司表露出合作意向，共同开发复印机市场。对此，IBM公司专门进行了一次市场调查，调查结果是复印机的销售量绝不会超过5000台。“超不过5000台”的前景自然吸引不了IBM公司，于是，IBM便拒绝了这一合作项目。令IBM公司大跌眼镜的是，仅8年之后，Xerox公司（Haloid的新公司名称）复印机的销售量就达到19万台之多。因此杰克·韦尔奇曾一再强调说：“数字并不是愿景，数字是愿景的产品。我从不谈论数字。”
二、创建组织高效运作的愿景
当然，一个能够让组织高效运作的愿景，不是组织领导者随意就能堆建起来的空中楼阁。首先，应弄清楚组织的来龙去脉；其次，理解透彻组织的核心能力（也即组织的竞争优势），这两点是组织愿景的奠基石。只有这两点都变得清晰明亮了，组织才可以真正动手拟定组织愿景。
另外，拟定组织愿景还应本着GIVE原则。以此制定出的组织愿景，能有效促进组织发展，提高组织绩效。GIVE这个缩略词代表如下含义：
G代表的是Grand，是指组织愿景的制定必须宏伟、激动人心，要能够超越组织成员所设想的“常态”水准。也就是说，宏伟的组织愿景能够满足员工自我超越的欲望。这时，员工愿意付出比组织预想的更多的努力，为组织打造更高的绩效平台。
I代表的是Inspire，是指表达组织愿景的语言必须振奋热烈，有强大的感染力。第二次世界大战期间，面对德国纳粹的胁迫，丘吉尔充满自信地向全国人民阐明他对胜利愿景的渴望。他说：“我没有别的，我只有热血、辛劳、眼泪和汗水贡献给大家。……我们的政策就是用上帝所给予我们的全部能力和全部力量在海上、陆地上和空中进行战争；同一个在邪恶悲惨的人类罪恶史上还从来没有见过的穷凶极恶的暴政进行战争。这就是我们的政策。你们问：我们的目的是什么？我可以用一个词来答复：胜利——不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要去争取胜利；无论道路多么遥远和艰难，也要去争取胜利；因为没有胜利，就不能生存。大家都要认识到：没有胜利就没有大英帝国的存在，就没有大英帝国所代表的一切，就没有促使人类朝着远大目标前进的那种时代的要求和动力。我满怀兴奋和希望，担负起我的工作。我深信，人们不会让我们的事业遭到失败。在这个时候，我觉得我有权利要求大家支持我——起来，让我们把力量联合起来，共同前进。”丘吉尔饱含热情的演说，极大地鼓舞了全国人民，最终英国战胜了纳粹德国。
V代表的是Vavid，这是指组织愿景必须清晰、具体且生动。例如，亨利·福特的“使汽车大众化”、惠普公司的“努力在员工层面获取史无前例的友善感”等。清晰是愿景的本质特征。模糊、呆板的组织愿景，会导致误解和含糊不清，难以发挥其提升力和激励力，改善组织绩效。
E代表的是Executable，是指组织愿景必须是组织成员认为能够实现的。管理大师巴纳德说过，组织中的个体“对组织的一般目的的理解或接受并不是十分重要的。但重要的是对事业的信念，而不是理智上对一般目的的了解”。如果员工认为现有的组织愿景高不可攀，根本不能实现，坚定的信念就不可能产生。没有坚定的信念，员工就不会激情满怀地帮助组织达成愿景，有效提高组织缩效。
为确保组织愿景能够有效传递，施乐公司的执行长大卫·肯恩斯首先锁定一群重要主管，说服他们接受提高产品品质的必要性。这些人协助修饰品质愿景，并说服其他员工，让他们相信组织变革将带来好处。与此同时，他们对所有组织成员实施品质提升技巧的实质训练。一有机会，就通过新闻稿、主管演说、布告栏公告等形式，强调品质的重要性。此外，管理阶层也强调日本竞争者给组织带来的危机。通过上述努力，施乐公司的产品和服务的品质得到大幅度提高，组织竞争力和效益也随之“水涨船高”。
三、动态地看待组织愿景
世上没有永恒的东西，任何组织愿景都是动态存在着的。究其原因，是因为极少有组织能够准确地预见未来。而当前能够创造高绩效的组织愿景，不过是因为正确预计了当前可实现的组织目标，顺应了组织大环境。而环境是不断变化的，组织事业是不断发展的，当外界变化到一定程度时，组织必须确定新的组织愿景，以顺应变化的大趋势。只有这样组织愿景才能确保组织运作持久化。因此，西方有一句谚语：“欲使江河停止奔腾是办不到的，最好的方法就是学会能把握方向的游泳。”
每个组织都需要愿景。良好的组织愿景可以让员工“躺在同一张床上，做着同样的美梦”。可以最大限度地调动组织职能，挑战未来，创造高绩效，最终使组织成就伟大。
（资料来源：根据相关资料整理）
思考题：
团队愿景如何在团队构建与管理中发挥作用？
综合练习
施乐的执行落差
当施乐聘请托曼（Richard C．Thoman）时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是近年来美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家。1997年施乐邀他担任营运长时，他是IBM的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一。托曼进入施乐后被赋予的任务就是改革，而他在营运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等。
同时，他还为一项新策略做奠基的工作。1999年4月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将施乐由一个提供产品与服务的公司转型为解决方案提供者（solutions provider），亦即结合软件、硬件与服务，并与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件电子信息。
对一个亟须愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心。在1999年股东年度大会上，托曼告诉投资人，施乐蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功，同时预测该年的盈余成长可达15%—20%。投资人颇为认同这一乐观的看法，使公司股价创下历史新高。然而这一愿景根本与现实脱节。施乐几十年来一直有执行的问题，因此托曼所开的菜单远非施乐所能消受。例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高。其一是要将公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向。
这两项行动都有其必要性，也都很重要。整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业。然而到了当年年底，施乐的状况却是一团混乱。
在行政作业转型期间，发货单迟迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会。另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式。其中有不少人被分派了新客户，还得忙着重新建立关系。可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感。公司士气一蹶不振。来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心施乐财务的健全性，股价由64美元暴跌至7美元。公司不得已只好出售部分业务以应付现金需求。
2000年5月，董事长阿莱尔（Paul Allaire）把托曼叫到办公室，请他走人。
（资料来源：广东培训网，《培训资料·执行力塑造》）
思考题：
施乐究竟出了什么差错？
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