知识目标
◆熟悉沟通的渠道和分类；
◆掌握有效沟通的特性；
◆掌握管理沟通的内容和方法；
◆熟悉常见冲突类型；
◆掌握分析冲突原因及管理冲突的方法；
◆掌握跨部门、跨团队沟通注意事项。
技能目标
◆能做到有效倾听；
◆能根据沟通对象、内容选择沟通方式；
◆熟练运用沟通技巧保持较好沟通效果；
◆会分析常见冲突，能解决协调一般冲突；
◆会分析跨部门、跨团队沟通冲突的成因；
◆能进行横向跨部门、跨团队沟通。
任务引入
美国著名的普林斯顿大学曾经对1万份人事档案进行分析，发现“智慧”“专业技术”和“知识”在个人的社会成功中只起25%的作用，影响个人成功的其余75%的因素与良好的个体间的沟通有关。哈佛大学就业指导小组在1995年对500名被解雇者的调查结果表明，82%的被调查对象失去工作岗位与个体间沟通不良有关。沟通是团队工作的核心，沟通能力是团队成员必备的工作能力之一，有效沟通能正确传递工作信息，利于团队共同开展工作，实现组织目标。管理沟通的内容多种多样，掌握有效沟通的特性，做到有效倾听，能根据具体情况选择合适的沟通渠道和形式是保证沟通质量的关键。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的沟通及倾听游戏。
2．完成游戏后的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成相关任务。
二、任务分析
沟通是工作和生活的重要内容，有效沟通能正确传达思想和工作意图，能使对方正确理解传达的内容。作为管理者，能根据沟通内容选择适当的沟通渠道和形式进行有效沟通，才能鼓舞团队士气并减少冲突发生。熟练进行管理沟通是每个管理者完成工作任务提高工作效率的必备技能。
三、实施准备
1．材料准备：A4纸（或其他统一规格的纸）每人两张，倾听训练材料每组一份，需要课堂讨论案例或模拟的问题各一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．沟通模拟游戏——撕纸。
（1）布置任务：教师（管理者）向每位学生（员工）发放一张A4纸，要求学生按照教师口令完成撕纸任务，不许提问。
（2）教师（管理者）发布口令，学生按指令操作。教师指令为：
——大家闭上眼睛，全过程不许向教师和同伴问问题
——把纸对折
——再对折
——再对折
——把右上角撕下来，转180°，把左上角也撕下来
——睁开眼睛，把纸打开
学生举起手中的撕纸展示给教师和同学。
（3）针对学生手中的不同结果，讨论：为什么同样的指令会出现这么多不同的结果？
（4）学生给出讨论答案，教师点评。
（5）改变条件——教师发指令时允许学生提问题，再按指令完成一次撕纸游戏。
（6）讨论：为什么结果样式减少？为什么还有误差？单向沟通和双向沟通的特点。
（7）教师针对学生讨论结果进行点评，引出相关理论知识进行讲解。
2．教师讲解有效沟通的特性，引出倾听技能训练、沟通形式训练。
3．倾听技能训练，按以下步骤完成：
（1）教师选择某组的几位同学，分配案例角色，学生进行倾听模拟表演。
（2）教师点评表演情况，引出有效倾听的四个层次及相关理论知识。
4．沟通形式训练。语言沟通和非语言沟通，学生模拟表演，讨论注意事项。
（1）语言沟通技巧案例。
解出什么梦
一位国王做了一个可怕的梦，梦见自己的牙齿一个个地全掉光了。他大为不安，于是传见圆梦者。圆梦者仔细听完国王对梦的描述后说：“陛下，这可是一个坏征兆。就像您一个个掉光的牙齿一样，您全家的人将一个个地先您而去。”国王听后大怒，命令将圆梦者投入监狱，并吩咐再传一个圆梦者。
第二个圆梦者听了国王的梦后说：“陛下，这可是一个好兆头呀。梦的意思是您将比您家里所有人活的时间都长。”国王非常高兴，给了这个圆梦者一大笔赏钱。大臣们非常不解，问这个圆梦者说：“你所说的跟先前那个可怜的家伙说的是一个意思呀，为什么他受罚而你得赏呢？”
这个走运的圆梦者说：“大家说得对，我们两个对梦的解释是同样的。但是问题不在于你说什么，而在于你是怎么说的。”
（资料来源：姚裕群，《团队建设与管理》，首都经济贸易大学出版社2006年版）
（2）非语言沟通案例——教师准备视频资料，或学生即兴表演。
5．组织内沟通的渠道通常有哪些？学生举例，教师补充。
6．下行沟通训练。
演练案例
一名推销员工作热情、工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务，作为直接管理者的你对她的工作十分放心，不必监督。最近你给她分配了一项新工作，认为她完全有能力胜任这项工作；但是，她的工作情况却令你失望，而且还经常请病假和事假，占用了很多时间，你怎么办？
五、效果评价
对学生学习过程及完成质量给予评价（见表3－1）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表3－1 沟通类型选择训练评价表
六、点评交流
学做合一的教学模式，学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。
相关知识
一、沟通的含义
（一）沟通的含义
沟通的概念有多种不同的表述。《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、电视或其他工具为媒介所从事交换信息的方法。”沟通是指信息发送者为了实现一定的目标，采取一定的沟通方式，运用一定的沟通工具，通过一定的沟通程序将经过编译的信息传递给信息接收者，然后信息接收者将经过编译的信息进行翻译和解释的过程。通俗地讲，沟通是指在一定的社会环境下，人们借助共同的符号系统，如语言、文字、图像、记号及手势等，以直接或间接的方式彼此交流和传递各自的观点、思想、知识、爱好、情感、愿望等各种各样信息的过程。
沟通至少包含三个方面的内容：
其一，沟通是为特定目标而存在的行为。没有特定的目的，沟通将失去依附的基础和存在的意义。
其二，沟通是信息与意义的传递，也是思想情感的传递。
其三，沟通是对信息与意义、思想与情感的理解。
沟通的内容至少包括四方面的要素：事实、情感、价值取向、意见观点。沟通不只是信息和思想的传送，沟通意味着交流。沟通是指被理解的信息与思想而非发出的信息与思想。要使沟通成功，意义与情感不仅需要被传递，还需要被理解。在沟通时，接收者接收到的仅仅是一些符号（如声音、文字、图像、数字、手势、姿势、表情）而已，而不是信息本身。接收者必须将这些符号按照发信者的原意进行翻译，正确理解发信者的意思，沟通才算成功。假如受信者对这些符号不能理解，不能将这些符号翻译成与发信方原意相符的信息，那么沟通尚未完成。良好沟通的基本前提应该是经过传递之后，接收者所认知的信息、意义、思想和情感与发送者所表达的完全一致。
比如在一个不懂专业的人面前使用大量深奥的专业术语，就不能达到良好的沟通效果，传递的信息不但没能被接收者正确理解，还可能使接收者产生不被尊重的感觉，结果是沟通失败。“工作完成了吗？”领导一句简单的问话，会因其语调、眼神、手势、时机、场所环境的不同，其表达的意义就不同，信息接收者能否准确理解这些丰富的信息，取决于双方的沟通能力。
（二）组织沟通的定义
组织沟通是指为实现和达成组织目标，传递信息和意义，交流思想和情感，理解并执行信息的过程。所有涉及管理和领导功能内容的沟通都是组织沟通。从管理的角度讲，沟通是指为了一个预期的目标，把信息、思想和情感在个人与组织之间进行传递，并获得接收者理解的过程。
（三）有效沟通
有效沟通就是接收者完整准确理解传送者传达的信息与意义、思想与情感。只有在恰当的时机、适宜的场合，用适合的方式传递信息表达的思想和感情，才能被人正确理解并执行。达成有效沟通需要注意五个要点：时机、场合、方式、内容（信息、思想和感情）和结果（理解、执行和成果）。
有效沟通具有四个特性：双向性、明确性、谈行为不谈个性（对事不对人）、积极聆听。
我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……这些评价都要不得。沟通中可以纠正下属工作中不当的行为，而不能轻易评判人。
（四）沟通的作用
沟通是伴随着物理性的信息传递过程，完成解释和理解相关信号的内容、含义及其心理情感的活动。这种解释和理解需要参与者的知识与技能、价值观念、思维方式和心理态度的整合参与，需要思维活动。
组织沟通是一种要达到某个管理目的的领导与管理的工具。组织沟通重在对信息的理解和执行，有效沟通关键在于执行的结果。
组织沟通的领导职能在于，所有的领导活动，包括方向指引、动机激发、能力培养、文化凝聚，都需要通过沟通来实现；组织沟通的管理职能在于，所有的管理活动，包括计划、组织、检查、控制，也都需要通过沟通来实现。
一般的人际沟通重在传递意义或交流情感，与组织沟通有明显的不同。
二、沟通的渠道及形式
人类沟通的渠道和形式多种多样。从沟通渠道看，一般按沟通的组织性可分为正式沟通和非正式沟通。从沟通有无反馈来看，可分为单向沟通和双向沟通。从信息传递方向看，可分为垂直沟通、横向沟通和斜向沟通等。详细分类参见表3－2。
表3－2 沟通的分类及特点
（资料来源：http：／／www．ceo－m．com／）
相关案例·韦尔奇的沟通技巧
沟通，关键是选择一个适合的渠道。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇的沟通方式值得借鉴。在韦尔奇带领通用电气走出困境，重塑辉煌的过程中，有效沟通发挥着重要作用。
韦尔奇将一半的时间用在他称作的“人的问题”上。他在通用电气公司这样庞大的公司中创造了一种少有的非正式沟通和共享的感觉。他从来没有给任何人发过正式的信件、备忘；几乎所有的信息都是依靠个人便条、打电话或面对面直接沟通传递的。
韦尔奇每年都要为公司设置年度议程和为通用电气新诞生的“英雄”进行庆祝活动，为来自不同事业部的经理和他们的同行创造交换思想的机会。这些非正式的聊天会通常持续到午夜两三点钟，每次这种会晤韦尔奇都会亲自参加。在会议将结束时，他会发表一个精心策划的讲话，讲话被摄制下来，翻译成8种语言，然后传递到世界各地通用电气的分公司。在那里通用的经理们用这段录像与自己所属的团队来商讨通用来年所要应对的问题。
其他正式的沟通还有每季度召开的企业执行官理事会，在那里通用公司的30名高级官员相互交换意见。执行官们把这种会议誉为利益共享、人人有份，因为不管是好的还是坏的信息都是公开共享的。
韦尔奇的最重要的沟通形式之一是非正式，他时刻与下属保持着高效的沟通状态。每周韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问，和通用公司各个层次的人员进行交谈。他定期地和那些与自己低好几级的经理们共进他们想都想不到的正式午餐，在进餐间隙，他可以吸收他们的观点和看法。韦尔奇平均每年要会见通用公司的几千名员工并与之交谈。韦尔奇的沟通技巧帮助他在通用电气这样的公司内施加了强有力的影响。
韦尔奇通过个人便条、打电话以及面对面会议而不是给他关心的职工发送正式的信件及备忘。这种沟通方式使韦尔奇获得真实的第一手资料，为其作出正确的决策打下基础。
（资料来源：案例，http：／／www3．gdin．edu．cn／jpkc／glx／anli／）
（一）单向沟通与双向沟通
按沟通是否存在信息反馈（发信者和接收者地位变换），沟通分为单向沟通和双向沟通。
单向沟通指发信者与接收者地位不变，接收者不许提问和反馈。双向沟通指沟通过程中发信者与接受者地位不断交换，信息与反馈往返多次。二者相比特点是：单向沟通的速度比双向沟通快；双向沟通比单向沟通更准确；双向沟通可以增强接收者的自信心；双向沟通中，接收者的不同意见使发出信息的人常感到有心理压力；双向沟通容易受到干扰，并缺少条理性。
（二）正式沟通与非正式沟通
按沟通与组织的关系，沟通分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通指按照组织明文规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息传递与交流。正式沟通是利用领导者与被领导者之间的正常渠道把各种消息传播到预定范围。正式沟通的优点是正规、严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点是依靠组织系统层层的传递，比较刻板，缺乏灵活性，传播速度比较慢。
组织中大量的任务布置、决策说明、工作汇报和反馈、组织建议、绩效面谈等均通过正式沟通来完成。所以组织中顺畅的沟通渠道构建非常重要。
非正式沟通指在一定社会系统内，通过正式组织以外的途径进行的信息传递和交流，这类沟通主要是通过个人之间的接触，途径繁多且无定型。如同事之间的传闻、熟人间的闲谈等，信息无法控制其流向，俗称“小道新闻”。非正式沟通往往是在不受组织的约束和干涉的地点、时间、场合条件下所进行的非严肃性交流，具有自发性、灵活性、迅速性、随意性等特征。其优点是易于表达真实思想状况，所以容易获得在正式沟通情况下难以得到的有用信息，能增进情感交流，对于改变人的态度和行为具有重要的积极作用。其缺点表现在，非正式沟通难以控制，传递的信息不一定确切，易于失真、曲解，而且它可能导致小集团、小圈子的形成，影响人心稳定和团体的凝聚力。
非正式沟通是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。同正式沟通相比，非正式沟通往往能更灵活迅速地适应事态的变化，省略许多繁琐的程序，真实地反映员工的思想、态度和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。
（三）垂直、横向、斜向沟通
按信息的传递方向，沟通分为垂直沟通、横向沟通、斜向沟通。
1．垂直沟通。组织内部上级与下级相互之间的沟通为垂直沟通。其中地位较高的上级向下级部署的沟通叫下行沟通；反之叫上行沟通。
下行沟通。下行沟通又称向下沟通。管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织的下层，其中的信息一般包括：有关工作的指示，工作内容的描述，员工应该遵循的政策、程序、规章等，有关员工绩效的反馈，希望员工自愿参加的各种活动等。
下行沟通的优点是：使下级部门和团体成员及时了解组织目标和领导意图，增加员工对团体的向心力与归属感；协调组织内部各个层次的活动，加强组织原则和纪律性，使组织正常运转。下行沟通渠道的缺点是：过多使用会让下属感到上级有高高在上、独裁专横的倾向；下属容易产生心理抵触情绪，影响团体士气；来自最高决策层信息需要层层传递，容易被耽误、搁置，有可能出现事后信息曲解、失真的情况。
上行沟通。上行沟通又称向上沟通，是指组织中地位较低者主动向地位较高者的沟通，其沟通的信息常是报告工作情况，汇报某个成员的问题，向上级提出要求，向上级“诉苦”反映情况等。上行沟通有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映，指的是减少中间层次，让决策者和团体成员直接对话。
上行沟通的优点是：员工可以直接把自己的意见向领导反映，获得一定程度的心理满足；管理者也可以利用这种方式了解企业的经营状况，与下属形成良好的关系，提高管理水平。但越级反映要慎用，越级反映仅适合于特定的事项和情境。
2．横向沟通。组织内部同级同层次的个人及团体之间的沟通。
横向沟通。横向沟通又称水平沟通。在企业管理中，横向沟通可分为四种类型。一是企业决策阶层与工会系统之间的信息沟通；二是高层管理人员之间的信息沟通；三是企业内各部门之间的信息沟通与中层管理人员之间的信息沟通；四是一般员工在工作和思想上的信息沟通。横向沟通可采取正式沟通，也可采取非正式沟通的形式。通常是以后一种方式居多，尤其是在正式的或事先拟定的信息沟通计划难以实现时，非正式沟通往往是一种极为有效的补救方式。
横向沟通具有很多优点：第一，可使办事程序、手续简化，节省时间，提高效率。第二，可使企业部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。第三，可以增加职工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足职工的社会需要，使职工提高工作兴趣，改善工作态度。缺点表现在：横向沟通头绪过多，信息量大，易于造成混乱；此外，横向沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成团体士气涣散的消极影响。
3．斜向沟通。组织内部不属于同一部门和同等级层次人员之间的沟通。
斜向沟通又称为交叉沟通，时常发生在职能部门和直线部门之间。横向沟通和斜向沟通都跨越了不同部门，脱离了正式的逐级指挥系统，但只要在进行沟通前得到直接领导者的允许，并在沟通后把值得肯定的结果及时向直接领导汇报，这种沟通值得积极提倡。
（四）语言沟通和非语言沟通
按传递信息类属，沟通可分为语言沟通和非语言沟通。
1．语言沟通。语言沟通是以语言文字为载体的沟通，又可细分为口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通三种形式。
（1）口头沟通。口头沟通是面对面进行的沟通，是管理者最常用、最灵活、最直接的一种沟通形式。
口头沟通最大的优点是快速、简便和即时反馈。在这种沟通方式下，信息可以直截了当快速传递，并了解到对方的反应，若有疑问或曲解，可即时澄清。此外，口头沟通另一个优点就是可以附以表情、手势等体态语言或声调、语气等副语言，加强沟通的效果。口头沟通的缺陷有：信息以口头方式经过多个层次传递时，信息衰减和失真严重。口头沟通经常因为没有记录影响事后查对。
有关研究表明，口头沟通信息输出者除了应具有丰富知识外，还应具有自信、发音清晰、语调和善、逻辑性强、有同情心、心态开放、仪表好、幽默、机智、友善等有效沟通的特质。
（2）书面沟通。书面沟通是比较正规的沟通形式，包括报告、备忘录、信函、协议书、布告通知、报刊、文件等以书面文字或符号进行信息传递的形式。
书面沟通的优点是有形有据、可保存、可核对。此外，书面语言在正式发表之前，可以反复琢磨修改，以便形成逻辑性强、表述周密的信息。书面沟通的缺陷是：耗费时间较多，不能即时得到反馈。在相同的时间内，口头要比书面所传达的信息多很多。口头沟通可以当场核实对方对信息的理解是否符合发信者的原意，但书面沟通做不到这一点。
采用书面沟通需注意：文字要简洁，删除不必要的用语和想法；如果文件较长，应在文件之前加目录或摘要；合理组织内容，一般最重要的信息要放在最前面；要有一个清楚明确的标题。
（3）电子媒介沟通。电子媒介沟通是随着电子信息技术的兴起而新发展起来的一种沟通形式，包括电话、电视、视频、计算机网络、电子邮件、传真等。
电子媒介沟通除了具备书面沟通的某些优点外，还具有传递快捷、信息容量大、成本低和效率高等优点。电子媒介的传递速度比普通的信函快递等快很多，几乎是即时收到。电子媒介沟通的缺点是有时看不到对方的表情，在网络上的某些交流中，甚至搞不清对方的真实身份。
2．非语言沟通。非语言沟通中最常见的是体态语言和语调，也可利用空间距离、衣着等表达不同信息。
体态语言，包括手势、面部表情和其他的身体动作。手部动作、面部表情及其他姿态能够传达的信息意义有喜悦、攻击、恼怒、恐惧、腼腆、傲慢、悲伤等。语调，指的是个体对词汇或短语的强调，声调的轻重、抑扬、快慢的变化都会对信息产生影响。人与人之间的距离远近，是站着还是坐着，以及办公室的设备和摆设等，均会影响到沟通。在各种组织中，不同的地位和权力通常由空间的安排显示出来，高层管理者一般拥有宽敞、视野良好以及高品位摆设的办公室，不同档次的宾馆及餐饮业也可以通过空间的信息表达出来。人们衣着的不同可给对方传达一定的信息，因为衣着可明显影响人们对不同的地位、不同的身份、不同的群体的认知。
（五）鼓励性沟通和防御性沟通
按沟通对组织氛围的影响，沟通可分为鼓励性沟通和防御性沟通。
鼓励性沟通是与个体或团队进行开放式的交流，从而促进组织和个体的发展。防御性沟通是与个体或团队进行封闭式的交流，这种沟通会限制沟通过程，对个体和组织是一种威胁，运用不当会降低组织效率。
在防御性的氛围内，员工表现得谨慎和退缩；在鼓励性的氛围内，员工能够进行广泛的交流。杰克·吉布认为，沟通氛围是一个从防御性到鼓励性的连续体，而并非是二者的统一或是完全对立的，完全的鼓励性氛围会让管理者对企业内的沟通失去控制，完全的防御性氛围则会让员工感到威胁，使企业与员工处于对立面上。因此，企业在建立内部沟通体系时，结合自身情况确定合适的沟通氛围，把握合适的程度，营造一个鼓励性的沟通氛围，使员工能够进行广泛的交流。
三、有效倾听
听与倾听不同，听只是一个生理过程，是听觉器官对声波的单纯感受，是被动的无意识的行为。倾听是主动获取信息的一种行为，倾听不仅仅是生理意义上的听，更应该是一种积极的、有意识的听觉与心理活动。倾听能提高说话者的自信心和自尊心，通过理解加深彼此之间的感情。
有效倾听是完成有效沟通的前提。倾听技能看似简单，觉得人人都会，但是我们真能做到设身处地、感同身受用心去“听”吗？
请看一段倾听的故事，试试自己是如何完成倾听的。
美国著名的主持人林克莱特在一期节目上访问了一个小朋友，问他：“你长大了想当什么呀？”小朋友天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着说：“如果有一天你的飞机飞到太平洋上空时，飞机所有的引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我先告诉飞机上所有的人绑好安全带，然后我系上降落伞，先跳下去。”
当现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着孩子。
没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，于是林克莱特问他：“为什么要这么做？”他的回答透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！还要回来！”
（资料来源：根据有关网络资料整理）
据研究，我们日常的倾听行为可以分为四个层次。
第一层次——心不在焉地听。倾听者心不在焉，几乎没有注意说话人所说的话，心里考虑着其他毫无关联的事情，或内心只是一味地想着辩驳。这种倾听者感兴趣的不是听，而是说，他们正迫不及待地想要说话。这种层次上的倾听，往往导致人际关系的破裂，是一种极其危险的倾听方式。
第二层次——被动消极地听。倾听者被动消极地听所说的字词和内容，常常错过了讲话者通过表情、眼神等体态语言所表达的意思。这种层次上的倾听，常常导致误解、错误的举动，失去真正交流的机会。另外，倾听者经常通过点头示意来表示正在倾听，讲话者会误以为所说的话被完全听懂了。
第三层次——主动积极地听。倾听者主动积极地听对方所说的话，能够专心地注意对方，能够聆听对方的话语内容。这种层次的倾听，常常能够激发对方的注意，但是很难引起对方的共鸣。
第四层次——同理心地听。怀着同理心积极主动地倾听，这不是一般的“听”，而是用心去听、用脑思考、用心灵去感受，这是一个优秀倾听者的典型特征。倾听者用全部身心进入对方的话语境界，既听懂对方的“话内音”，又主动思考、感受对方的“话外音”；倾听者在讲话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取有用信息的契机。倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，总结已经传递的信息，质疑或是权衡所听到的话，有意识地注意非语言线索，询问而不是辩解质疑讲话者。他们的宗旨是带着理解和尊重积极主动地倾听。这种感情注入的倾听方式在形成良好人际关系方面起着极其重要的作用。
一个人从第一层次成为第四层次倾听者的过程，就是其倾听能力、交流效率不断提高的过程。事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，约30%的人能够做到第二层次的倾听，约15%的人能够做到第三层次的倾听，达到第四层次水平上的倾听至多只有5%的人能做到。我们每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程。
倾听不是被动地接受，而是一种主动行为。当你感觉到对方正在不着边际地说话时，可以用机智的提问来把话题引回到主题上来。倾听者不是机械地“竖起耳朵”，在听的过程中脑子要思考，不但要跟上倾诉者的故事、思想内涵，还要跟得上对方的情感深度，在适当的时机提问、解释，使得会谈能够步步深入下去。
倾听，是一个渴望成功的人必须掌握的技能。当然，掌握倾听的艺术并不难，只要克服心中的障碍，从小节做起，肯定能够成功。作为企业的管理人员，尤其要注重倾听技巧的修炼，这样你对自己的工作更能够游刃有余。
四、管理沟通的内容与技巧
管理沟通中，直属的上下级之间沟通频繁。上下级的工作分工、职责的不同，沟通内容和沟通技巧有较大差异。平行沟通是同级沟通，地位、职责相似，沟通相对简单。
（一）下行沟通的内容
公司的管理者向下级沟通的内容通常有：传达政策、目标、计划，业务指导，激励诱导等，下行沟通务求上情下达。具体包括七点。
1．明确公司或部门阶段性工作重点和方向，以及要求下级如何配合，目前存在什么困难和需要哪些帮助等。公司或部门的重大事件，如重要合同签订、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等。
2．公司、部门或个人表现优异的具体方面。
3．所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。
4．明确对下属工作的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性。
5．对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。
6．对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改进的建议。
7．了解员工的思想和情感，并进行必要的引导。
（二）下行沟通的注意事项
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级管理者需在实施过程中掌握一些原则和技巧。
1．要认识到下属或他人都有很多优点。作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面。
2．沟通应是双向的。如果沟通过程中只有一方积极主动，另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
3．要注意积极倾听对方。要积极地去倾听，听清听懂进而理解对方的意思。
4．维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重。
5．沟通方式是灵活多变的，要注意选择恰当的方式。
6．要真正地了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，要多从员工的角度出发考虑问题，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正地理解对方，得出的结论才能更符合实际。
7．有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为管理者，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。
8．选择合适的沟通平台、时间、地点等（见表3－3）。
表3－3 沟通平台及内容
（资料来源：http：／／www．ceo－m．com／）
（三）上行沟通的内容：
组织及团队内下级向上级沟通的内容通常有以下三点：
第一，工作进展情况汇报，困难及解决方法，希望提供的帮助。
第二，对工作、流程等的改进建议等。
第三，陈述意见、抱怨、批评等，有问题务求下情上达。
（四）上行沟通的注意事项
上行沟通常见的是工作进展汇报和对工作的建议。上行沟通时需要注意以下七点：
1．回馈工作要简练清晰，对重点提炼摘要和进行分类，不要将搜集的原始资料原封不动交给上司。
2．若与上司意见相同，要热烈反应表示赞同。领导的策略计划需要下属认可才能很好执行，真心赞同就表达出来，让上司知道下属的反应。
3．若与上司意见略有差异，要先表示赞同。留待以后冷静思考对比，若想做些补充，再用引申方式表达。
4．若与上司意见相反，请勿当场顶撞。尤其是他人在场时，更要慎重考虑清楚，有不同意见要选择私下与上司单独交流，尊重上司的自尊和权威。
5．不要只提问题，更要思考解决之道一并陈述。
6．打算陈述意见、抱怨与批评时，要先看上司的态度和状况，除非上司想听，否则不要说。陈述意见时，要注意客观，抱怨和批评要控制情绪和措辞，注意对事不对人。
7．注意用正确的方式讲正确的话，同时注意选择适合的时机、渠道、环境等。
（五）平行沟通的注意事项
平行沟通，一般是交流经验、看法和意见，解释误会，以求互相了解，彼此共进。平行沟通时要做到以下七点：
1．彼此尊重，从自己先做起。
2．知己知彼，创造良好形象。
3．换位思考，替对方多考虑。
4．平等互惠，不让对方吃亏。
5．了解情况，选择合适方式。
6．依据情况，选择适当时机。
7．如有误会，诚心化解障碍。
（六）管理沟通小技巧
1．让对方听得进去。选择适当的时机、场所、气氛。
2．让对方听得合理。先说对方有利的，再指出彼此互惠的，最后提出一些要求。
3．让对方听得乐意。仅仅讲正确的话还不够，还要注意正确地讲话。正确地讲话必须考虑如何让对方接受，怎样说对方才喜欢，如何使对方情绪放松，哪部分比较容易接受。
4．牢记人际关系十字诀：脸笑，嘴甜，腰软，热情，仪表。
任务一案例介绍
艾森豪威尔与士兵
艾森豪威尔是“二战”时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧？”士兵一看是将军，敬礼后说：“这哪是人过的日子啊！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦，肩膀上挂了几颗星以后还要被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活被压力压死了。”这样绕了一圈，又绕到那个坑附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖壕沟吧！”
（资料来源：根据相关资料整理）
附：某团队联络员岗位描述表
（资料来源：孟汉清、郭小龙编著，《团队建设操作实务》，河南人民出版社2002年版，第80页）
实训练习
从业务骨干到管理层的烦恼
2010年6月，张东岳应聘到一家化妆品公司从事化妆品市场拓展工作，由于他肯吃苦、能力强，一年来在华北地区市场拓展工作中成绩显著。2011年10月，他被公司提拔为市场部主任，带领团队在东北地区进行化妆品市场拓展及维护。
单纯做业务时，张东岳的薪酬是底薪加业务提成，作为业务尖子，工作自然很辛苦，但他的收入让很多人羡慕。张东岳提拔为主任后，从纯业务工作转变为业务管理工作，直接与客户沟通的工作少了，培养新人及团队管理工作多了。令他意外的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，2011年12月，张东岳想提出加薪改善收入状况。根据公司制度，管理人员在公司工作满3年以后，才能有加薪机会。张东岳想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，张东岳在一次去分公司述职的时候，直接向经理提出了加薪要求，经理答应考虑一下。15天后，从总部下了一纸调令，要调张东岳到总部学习，并派了一个人下来接替他的工作，这是公司要撤换管理人员的前兆，张东岳愤而辞职。
（资料来源：根据有关资料整理改编）
思考题：
1．请分析上述加薪沟通中的方式、方法、时机选择等存在的问题。
2．请你为张东岳设计一个新的加薪沟通方案。
任务引入
冲突是指个人或团队对于同一事物持有不同的态度、处理方法而产生的矛盾、排斥和对抗态势。冲突经常表现为由于观点不一致而引起的激烈争斗。没有任何团体是能够完全和谐的，团队成员对事物的认识会有不同，成员个体间利益、目标等存在差异，这些不同和差异必然会产生分歧，分歧发展到一定程度就会导致冲突。因此，组织内成员之间、群体之间不可避免地存在各种冲突。冲突对组织有时是破坏性的，有时又是建设性的。认识冲突、分析冲突产生的原因，进而科学合理地管理冲突，是管理者的常规性工作。根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的冲突及管理模拟游戏。
2．完成模拟游戏相关问题的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成相关任务。
二、任务分析
冲突就是双方或多方之间对同一事物的认识态度、处理方法不同导致的矛盾、对抗和冲突。通常具有局面紧张、争执不断、情绪化及两极化等特征。值得关注的是，人们常把个人情感带入对抗关系中，使冲突升级。冲突是客观存在的，管理者必须识别冲突，重视冲突，科学分析产生冲突的内在原因，进而适当地管理冲突，减少冲突的破坏性，尽量使冲突给团队带来积极的结果。本次任务以冲突游戏模拟演练、学生自主分析解决问题为主线，教师协助辅导，点评中引出相关理论知识，学生角色演练锻炼识别冲突、协调冲突的专业技能。
三、实施准备
1．材料准备：三个冲突管理模拟情景材料每组一份，情景角色标牌若干；需要课堂讨论案例情景和问题各一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．冲突模拟情景A——上下级之间的冲突及协调。
（1）布置任务。
情景一：2011年11月11日晚10点，外资企业KKLY公司中国区总裁何厚德先生应酬完毕回办公室取一份重要文件，到门口才发现自己没带钥匙。他回想起下午自己没带钥匙就出去应酬了，一串钥匙（包括家门钥匙）忘记在办公室。何厚德在中国是一个人独居，没有钥匙他既进不了办公室，又无法回家。办公室门应该是他的秘书瑞贝卡锁上的。此时瑞贝卡已经下班，他联系了很长时间瑞贝卡的电话无人接听，通过其他同事也无法联系到瑞贝卡。经过多方周折，何厚德找到一家开锁公司才得以进家。数小时后何厚德还是怒火难消，凌晨2点通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉的“谴责信”，并把此邮件抄送给中国区的几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复，并把邮件抄送给公司中国区所有的工作人员。这件事在网上吵得沸沸扬扬，冲突升级。一些同事称瑞贝卡为“史上最牛女秘书”。
情景二：丽达是一个争强好胜的人，作为销售代表，这种竞争好胜的个性使她不惧困难，业绩步步攀升，成为销售部的明星员工。长期的突出业绩使她成为销售部的部门经理。作为销售部的部门经理，她一方面要求部下都要争强好胜，必争公司六大销售部的第一名；同时，她还与销售代表这些部下竞争，始终要超过他们继续当明星，遇到大客户她总要自己当主讲人，把一些潜在优质客户聚在自己名下，与部下谈话总要压倒对方，与员工进行个人发展的绩效面谈，她总是津津乐道自己如何所向披靡，为公司立下汗马功劳。丽达这种盛气凌人、争强好胜的做法令许多销售高手纷纷离职，另谋高就。
情景三：王丽娟是公司销售部的业务骨干，她与新来的部长无法融洽相处，后来连续几个月业绩出现下滑；部长被责成上交分析报告，而报告中提到原因之一为王丽娟在业务上不与他主动沟通，从而导致其监管出现问题；公司上层为此询问王丽娟，王丽娟很不服气，认为部长不但不主动与自己沟通，还在上司面前告自己的状，她想找新部长理论一番。
（2）学生小组内进行角色分配并扮演冲突。
（3）教师要求各组学生讨论冲突发生原因，并协调解决冲突。
问题一：你如何看待总裁与秘书的冲突呢，冲突升级的原因有哪些？
问题二：如果你是总裁或瑞贝卡，你将如何与对方进行沟通呢？
问题三：丽达与部下的冲突表现在哪些方面，形成冲突的原因是什么，如何解决此类冲突？
问题四：请分析王丽娟与部长冲突的原因，如果你是当事人你将如何解决冲突？
问题五：新主管与老下属如何和平共处，减少工作冲突呢？
（4）学生阐述原因、表演解决办法。教师最后点评，穿插讲解理论知识及新主管与老下属相处的注意事项。
2．冲突模拟情景B——上行沟通产生的冲突。
（1）布置任务。
情景：冲突的起因是一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程应该改进，她和主管包括部门经理提出后，非但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。冲突的发展是一天，她私自违反工作流程时被发现，主管就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，但她置若罔闻、态度强硬。于是经理和主管决定严惩，有的认为应该开除她，有的认为应该扣她三个月奖金。这位员工拒不接受，于是部门经理就把问题上报老总。
（2）学生小组内进行角色分配并扮演冲突。
（3）教师要求各组学生讨论冲突发生原因，并协调解决冲突。
问题一：若自己是当事人将会如何处理呢？
问题二：若自己是老总会如何处理冲突呢？
问题三：深入分析冲突产生的原因，指出正确管理冲突的方法。
问题四：讨论“人才有用不好用”的社会现象，分析背后的根源。
（4）学生阐述原因、表演解决办法。教师最后点评，穿插讲解冲突管理理论知识及上行沟通的注意事项。
3．冲突模拟情景C——变革管理时的多层次沟通冲突及协调。
（1）布置任务。
情景：（中层管理者张汪洋的苦恼自述）早晨公司的例会上，我对公司制度以及以前某些做得不到位的地方归纳了几条，并勒令从今天开始整改。让我没想到的是，竟然多数人当着老总的面跟我面红耳赤地争论起来。我的建议都是从公司的长远角度来考虑，对公司的发展有百益而无一害。不知道他们为什么跟我唱反调，当时情况很激烈，要不是老总鼎力支持我，估计我的计划只能胎死腹中，今天就要作废。看着眼前的这些同事，真是不知道说什么好，每个人都有自己的理由不去执行，我的心都凉了。第一天改革就遇到这样的事情，以后工作还怎么开展？感觉自己好像被大家孤立了，到底应该如何处理这件事？
（2）学生小组内进行角色分配并扮演冲突。
（3）教师要求各组学生讨论冲突发生原因，并协调解决冲突。
问题一：请学生分别站在三种角色的立场体验心理感受，分析出现这种局面的原因。
问题二：明确原因后，请学生讨论如何处理善后？张汪洋又该如何去做呢？
问题三：明确了问题所在，请提出避免类似冲突的改进方法和建议。
（4）学生阐述原因、表演解决办法。教师最后点评，穿插讲解相关理论知识及变革管理时沟通的注意事项。
4．学生讨论，教师点评。分析以上案例中冲突的利与弊。
五、效果评价
对学生的学习过程及学习效果给予综合评价（见表3－4）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表3－4 冲突分析及协调实训评价表
六、点评交流
学生每次完成模拟情景，展示分析解决办法后，教师及时组织学生交流，教师结合学生的分析及解决方案，穿插引出相关理论知识及引申问题。本次课堂以模拟情景激发学生兴趣，学生积极参与分析讨论，教师以问题为载体，启发、讲解相关理论知识，学生通过模拟训练识别冲突和解决冲突的能力。
相关知识
一、冲突的含义及类型
（一）冲突的含义
冲突的含义有多种表述法。冲突，是两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致，或看法不相同，或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。冲突即为有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力，或力图超越现状时的心理紧张、压力及其外部表现。冲突是两种目标的互不相容和互相排斥，是一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。组织行为学权威斯蒂芬·罗宾斯认为，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。冲突发生的条件是：双方存在不同的利益；双方均认为对方会损害自己的利益；察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
冲突根源于社会或组织所能供给的资源十分有限，而冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大使得冲突经常发生，甚至是无所不在的。
现代冲突调节理论认为：冲突是客观存在的，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质。管理者要正确处理冲突，减少不利影响，充分发挥其积极的一面，并将冲突保持在适当的水平使其促进组织变革，使组织充满活力，提高绩效水平。
（二）冲突的类型
现实工作和生活中，冲突普遍存在。比如个人内心经常有观念的冲突，还有个人之间的冲突、群体内部的冲突、群体间的冲突、部门间的冲突，等等。冲突根据不同的标准，可分为以下几类：
1．按冲突范围划分，冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突。
人际冲突指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在分歧。群际冲突和组织间冲突指群体（如小组）内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常影响群体的工作效率，甚至使群体凝聚力下降。
2．按冲突实质划分，冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。
冲突具有积极性的一面，也具有消极性、破坏性的一面（见表3－5）。
建设性冲突又称积极冲突。建设性冲突双方往往目标一致，共同关心目标的实现；双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见，交换意见以讨论为主，不伤感情；双方以争论的问题为中心来互相交流意见，对事不对人。建设性冲突会给组织带来创意、活力和发展。沟通学家布伦特·鲁宾指出，冲突不仅有助于现存系统的发展，而且能防止系统的停滞及消亡。因此，组织有时特意激起一些有益的冲突，以保持组织的活力。
破坏性冲突又称消极冲突。破坏性冲突双方往往目标不一致，都坚持自己的观点；不愿听取甚至根本不听取对方的观点和意见，很少或完全停止交换情况和信息；双方不以争论的问题为中心，由对问题、观点的争论转为对人的攻击。破坏性冲突是干扰组织目标顺利实现的障碍。许多人都害怕冲突的消极作用，实际工作中人们总是设法回避冲突。
表3－5 冲突的双重作用
3．按冲突双方的管理层次划分，冲突分为与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突。
与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也会有较大差异。
4．按引起冲突的诱因归属划分，冲突分为情绪性冲突和实质性冲突。
情绪性冲突是由于个人情感、性格方面的原因引起的。实质性冲突是由于工作中的不理解、不协调造成的。
二、冲突的原因
随着组织面临的外部环境日益复杂，组织内部分工越来越具体，组织需要变革的压力日益增加，组织内的冲突在所难免，总是有人愿意创新，有人想维持现状。改革创新必然打破现状，影响到多人的现实利益。有改革就有冲突，冲突产生的背景和原因是多方面的，主要有以下几点。
（一）专业分工的相互依赖
越来越复杂的社会环境使得人们几乎不可能独立地完成组织的目标，组织目标的实现乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果。比如，产品质量依赖于零部件的质量、原材料的质量以及生产制造环节操作质量；销售人员的销售业绩除了与自身专业水平和努力程度有关外，还会受到研发部门研发水平的影响（是否受到消费者欢迎），受到生产部门制造水平的影响（制造精度及成本等），受到物流配送部门工作的影响（能否及时低成本配送到位），等等。
相互依赖性是人类活动的艰巨性以及专业化、社会化分工的结果，它反映出任务完成过程中，某个人依赖于或受到其他人支持的程度。这种依赖性必然会增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的协调工作，而这些协调工作的不确定性使冲突的发生成为可能。
（二）协作各方的相互差异
具有一定的相互依赖关系的各方，会在文化、价值观、任务认知、目标、沟通方式及习惯、组织要求、地位或资格等方面存在明显差异。差异性越大越容易导致一定的意见分歧，最终往往导致冲突的发生。如员工来自不同的文化背景容易造成沟通障碍进而发生冲突；如生产部门希望少品种大批量生产可以节约成本，销售部门希望多品种小批量利于销售等，二者的这种目标差异容易导致意见分歧。
团队由不同的成员组成，他们在背景、经验、态度、竞争意识等多方面存在差异，这些差异也容易导致对问题看法上的分歧。如团队成员中，有人的个性中存在潜在的竞争侵略意识，这也往往会导致冲突的发生。
（三）对有限资源的争夺
资源的有限性与需求的无限性是人类社会面临的基本矛盾。资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为争夺资源而发生冲突。例如，一个主管职位空缺可能导致参与竞争的两个人之间产生冲突。
（四）任务结构和责权界定模糊
组织中各部门活动范围或权限、部门内不同人员的职责和权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责、责任由谁承担而发生“扯皮”争端，或是因为利益争相插手。任务及职责的模糊性是组织内部及部门间冲突产生的原因之一。
（五）沟通技能有待改善
随着全球经济一体化时代的到来，组织中的员工来自不同国籍、不同地区、不同背景的情况越来越普遍，对沟通技能的要求不断提高，容易被忽视的沟通技能使用不当也会造成双方的误会和冲突。
（六）团队风气不佳
团队冲突的性质和水平与团队的风气密切相关。冲突的积极作用和消极作用会相互转化，冲突控制在一定水平、一定范围、一定侧面，可能对组织有积极作用，倘若失控，冲突蔓延发展，可能酿成一场消极作用明显的破坏性冲突，甚至成为一场灾难性的冲突。水平适当、作用积极的建设性冲突的控制、维持有赖于团队良好的风气和正常健康的文化。团队风气不正、关系不顺往往会使普通的建设性冲突性质发生转化，脱离团队和组织的既定目标，对团队组织产生破坏性影响。
三、冲突的管理
曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。”他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突。冲突与暴力、争吵不同。
随着管理学的发展，人们对冲突的认识大体分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。
冲突的传统观点认为：冲突都是不良的，作用是消极的、有害的，出现冲突一定会导致团队成员相互间的抵触，引起团队的分裂甚至瓦解，影响团队目标的实现。这种观念常常把冲突作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此这种观点认为应该避免冲突，管理的目的应该是消除冲突。
人际关系观点认为：对于任何组织、团队和个人而言，冲突是不可避免的，是客观存在的，冲突不可能被彻底消除。人们应该接纳冲突，并适当地控制和利用冲突，冲突有时会对群体的工作绩效有益。人际关系观点在一定程度上合理化了冲突的存在。
相互作用观点认为：融洽、和平及合作的组织容易对变革和革新的需要表现得静止、冷漠和迟钝，某些冲突则可以作为组织内的积极动力，激发创新，提高工作绩效。一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。管理者要辨别冲突的性质，鼓励、激发有益的冲突。
因此，冲突管理包含两个方面：一是有效解决已经存在的冲突，即减少和降低冲突的破坏性；二是在缺乏“足够冲突”的组织内提高冲突的等级和数量，增加组织的创新活力。
（一）正确定性冲突是管理的前提
有人根据冲突发生的工作领域将冲突分为任务冲突、过程冲突和关系冲突。相互作用观点认为，中低层次的任务冲突和低水平的过程冲突对组织起积极作用；而绝大部分关系冲突是功能失调的，造成人与人之间的敌对、不和与摩擦。对冲突正确定性，树立正确的、全面的冲突管理哲学是管理冲突的前提。冲突管理的目的不是彻底消灭冲突，而是建立共同遵守的游戏规则。冲突管理包括冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。
（二）破坏性冲突的预防和处理
对于有消极作用的破坏性冲突，管理者要采取预防和处理措施。如关系冲突和超过一定程度给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。
1．预防冲突可以采取以下方法。
（1）建立科学、完善的规章制度，以严密的流程明确工作职责，尽量建立清晰、可以量化的目标体系。防止因为职责不清、目标不明确产生“扯皮”“推诿”等冲突事件。
（2）建立畅通、明晰的信息沟通渠道和沟通规则。畅通的沟通渠道可以增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息沟通，明晰的沟通规则可以减少意见交流时的误解和分歧。
（3）实行民主的、人性化管理。组织目标的确定、考核评价机制的确立等充分征求员工的意见，重视员工的决策参与权，组织内形成良好的人际关系，减少因不同观点不同利益形成宗派的机会，可以有效预防不同意见演化为对组织有害的冲突。
2．处理冲突的策略。处理冲突是管理者的重要职责，针对不同性质不同范围的冲突，管理者处理策略不尽相同。
（1）作为冲突当事人，对发生的冲突要有主动、积极的态度和立场。
第一，换位思考。站在对方的立场设身处地思考面临的问题，体会对方对事件的感触。许多冲突之所以发生，因为双方目标、立场、关注点差异导致不同的看法和感受。
第二，沟通与协商。坚信对方有特定的情景和难处，平静充分地沟通，协商解决问题。许多冲突因为事先沟通不够或者根本没有沟通，导致一方不能准确理解传递的信息或反应过分激烈，进一步加强沟通取得谅解，以协商的态度解决冲突会产生积极的作用。
第三，互相满足对方，建立长久合作关系。如果冲突双方致力于建立长久合作关系，那么双方就应该适度从对方角度着想，互相满足对方，建立起双赢的互惠机制。
现实工作中，处理冲突的方法通常有逃避、退让、妥协、合作、强制等。这些方法的效果见图3－1。
图3－1 处理冲突的五种策略
（2）作为冲突双方的上级管理者，处理冲突还要讲究策略。
对破坏性冲突，防范重于治理。在平时工作中要善于观察，预知冲突的前兆，采取果断措施防止冲突扩大化、严重化。冲突一旦发生，要查明原因，对症下药。减少破坏性冲突的常见方法有以下八种：
第一，协商解决法。团队成员之间的冲突，管理者最好能私下倾听双方的陈述，不急于表态肯定谁或否定谁。因为处于愤怒、敌视等情绪激动状态下的人往往曲解对方的意愿，进而说出一些“过头”的话。此时管理者只需耐心倾听，等待双方平静下来，分析梳理事件的缘由及发展过程。管理者不轻易表态，还要把大家的注意力往工作上引导，而不是引向双方的人身攻击，通过私下倾听当事人和有关成员的陈述，把问题调查清楚，待冲突双方冷静后，把冲突双方主要人员召集在一起，营造良好的沟通氛围，通过沟通交流，协商解决冲突。
第二，仲裁解决法。对于双方无法协商解决的，可采取仲裁解决。如有的劳动纠纷无法通过协商达成一致意见，申请仲裁解决。
第三，职权控制法。对于双方不能协商解决的冲突，管理者可利用职权、威信，发出指示或命令，强制双方执行，解决冲突。职权控制法简单易行，在解决部门内部和部门之间的冲突时，有权限和威信的管理人员直接干预和发出批示是有用的。但是职权控制也有失效的时候，期望上级管理者解决所有冲突是不现实的。
第四，回避法。有些冲突对组织破坏性不大，冲突的原因包含个人情感、人格等多方面原因，管理者不方便插手可以采取回避态度，让当事人自行解决处理。
第五，拖延法。有些冲突暂时对组织破坏不大，而当事人情绪异常激动的情况，管理者可先行拖延，给当事人冷静思考时间，冷处理一段时间后，当事人往往会反省自身的不足，使冲突降级，管理者延后再处理起来相对容易。
第六，转移目标法。有些冲突不涉及组织的关键任务，管理者可以把当事人的关注点引领到更重要、更紧迫、更高的目标工作中，转移注意力，淡化冲突。
第七，调整政策法。有些冲突起因于某些政策不合理，管理者可以考虑尽快调整政策，彻底消除不利冲突。
第八，群体重组法。有些工作冲突或过程冲突涉及关系层面，彼此很难继续合作，管理者通常重组机构，让当事人远离冲突。如把当事人调离到其他岗位、重组团队等。
（3）作为团队管理者，应及时处理与下级的冲突。
团队管理者与下级的冲突可能源于下级的某种不满和怨气，也可能源于管理者对下级不满意情绪的积累。这种上下级之间的冲突往往由潜在到明显、由小到大。任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质的演变密切相关。因此，处理上下级矛盾的方法不能过于简单武断，作为团队管理者，处理与下级的冲突应注意以下几点：
第一，及时发现冲突诱因，化解冲突于萌芽状态。任何团队内都或多或少有不满和冲突发生，尤其是上下级之间，工作分工不清、利益分配不当、工作思路不一致等都会成为不满情绪或冲突的诱因。作为团队管理者，一方面要畅通沟通渠道，让部下有适度表达意见和情绪的机会，抽出一定的时间耐心倾听部下的表达，并根据具体情况妥善处理，化解矛盾于萌芽，防止不良情绪积攒太多太久而爆发实质性的、破坏性的冲突。
第二，以宽广的胸怀和包容的气度化解矛盾。团队管理者负有培养团队成员的责任，管理者在学识、经历、经验等方面有一定优势，因此团队管理者要正确看待部下的工作态度、工作能力、做事方式方法，尤其是部下在处理不满情绪和矛盾时的不恰当做法，允许部下犯错误，不误解和片面猜忌部下的动机，并不失时机地培养、指导。另外，尺有所短，寸有所长。每个人都有自身的长处和短处，管理者要认识、了解部下的长处，肯定、欣赏、利用部下的长处，为部下发挥才能提供平台，承认、允许部下在某些方面超越自己。要做到这些，团队管理者首先要有宽广的胸怀和包容的气度，宰相肚里能撑船，这样就能化解很多矛盾，减少破坏性冲突的发生。
第三，冷静思考，深度反省，善后处理。团队内部，上下级之间对于问题看法有分歧，个体自我意识太强，都有可能引发争执，若团队和谐，鼓励不同观点的碰撞，对事不对人，则有利于提高团队的决策水平和工作绩效。但很多情况下，争执、讨论会发展为争吵或冲突。此时，管理者应该冷静思考，深度反省自己的所想所为，以适当的方式平息冲突。
需要深度反省的问题有以下几点：
①为什么会变得对立起来，找出冲突对立的原因。
②自己的主张真的正确吗？
③为什么自己要那么坚持，有必要固执己见吗？
④自己的沟通、表达是否有问题？
⑤对方为何如此坚持，他为了什么如此坚持，为自己利益还是为团队着想？
⑥对方的立场真的不值得考虑或采纳吗？
⑦无时无刻讨厌着对方，如此对立下去，境况会变得如何呢？
⑧用什么方式、方法平息争吵？试着承认对方的立场有好的一面，试着改变沟通的态度和方式，并且做出姿态把这一愿望传达给对方。
找到契机试着给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下。若双方都想退一步并积极回应的话，冲突就向积极的方向转变。
第四，积极引导部下舒解压力。现代社会发展很快，各行各业竞争激烈，社会矛盾、家庭矛盾等会形成多样的压力，使员工产生紧张、焦虑的不良情绪，影响身体健康和心理健康。由于压力大，自我情绪调节效果不佳时，员工容易表现得激动易怒，一点小矛盾、小分歧很可能演变成一场冲突。何况，不管上级管理者如何开明豁达，下级和上级沟通时总会小心翼翼有所保留，不会把所有的意见和不满都吐露出来，日积月累，不满情绪堆积在心里越积越多，由量变到质变。因此，团队管理者平时应组织部下多参加有益健康的文体活动，以聚餐、郊游、唱歌娱乐等活动让大家相互了解，引导部下舒缓压力，保持平稳的健康的体魄和情绪。在周末或月末，同事、上下级相邀，外出吃饭喝酒、爬山唱歌，在谈笑风生中使不满和误解得到发泄释放，互相体谅，互给台阶，上下级关系融洽了，摒弃前嫌，冲突会得到有效控制。
（三）建设性冲突的激发和利用
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突，因为建设性的积极冲突对组织的运行和成长有推动作用，因此要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。比如低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突对组织工作具有建设性的积极意义。激发冲突可以采用的策略主要有以下四种：
1．运用沟通技术。沟通是缓解团队成员之间矛盾的有利方式。通常采用的沟通技术有两种：
（1）上级向下属团队提倡新概念，鼓励成员的创新行为，明确冲突的合法性。对冲突过程中出现的意见分歧乃至某些未确认的所谓“错误”等，管理者对此进行冷静分析，深入思考，不轻易地批评、指责、否定，应当引导团队成员进行论证、比较，保护改革和创新思想。
（2）运用具有模棱两可或威胁性的信息促进团队成员积极思维，改变过分冷静漠然的态度，提高冲突的水平。
2．“鲶鱼效应”的运用。受“鲶鱼效应”的启示，引进外人或吹毛求疵者作为激励现有成员的作用机制通常被采纳。引进一些在背景、价值观、态度和风格与现有组织成员有明显不同的个体，通过不同观点的碰撞引发一些冲突。任命吹毛求疵者，其目的是有意树立对立面，让其对所推荐的方案、模式等挑出毛病发现系列问题，促使人们再次完善、优化这些方案、模式和方法等。例如，迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等，这些公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作用。
3．提倡团队内部的适度竞争。竞争能够提高团队成员的工作积极性，使团队成员不断为更高的绩效而努力，促使成员积极变革，探索新的工作方法、工作模式，不断超越自我、超越他人。例如，开展竞赛、公开职务竞聘、按工作绩效领取报酬等。适度竞争能打破原有的平静、停滞的局面。
4．重新构建团队。重新构建团队是改变原有的团队关系和规章制度，变革团队和个人之间的相互依赖关系，重新组合成新的工作团队，以便打破原有的平衡和利益格局，提高建设性冲突的水平。
任务二案例介绍
冲突如何得以解决
在丹佛市的一家汽车旅馆里，约翰、巴巴拉和谢尔站在桌子前——约翰在谢尔右边，巴巴拉在谢尔左边，双方剑拔弩张。桌面上的东西被丢得到处都是。如果目光能够置人于死地，那么谢尔将是唯一的幸存者。
巴巴拉是生产经理，固执己见；约翰则是超级销售人员，心高气傲。几个月来的频繁冲突终于升级，战争爆发了。
谢尔是调解人——上了年纪的和事佬（在飞往丹佛的路上，谢尔刚巧在杂志上读到了一篇关于解决冲突的文章，正想临阵磨枪）。
“嗯，”谢尔转过身来对巴巴拉说，语气不太自信，“现在看起来情况不妙。到底出了什么问题？”她挺直身板，摩拳擦掌，准备开始进攻。约翰不禁呆住了，呼呼地喘着大气，这时巴巴拉的嘴角滑过一丝狡诈的微笑。
谢尔回忆起了在飞机上看到的杂志，于是开始现学现卖：“约翰，”谢尔提醒道，“巴巴拉说完以后，我希望你能够把她的话给我原原本本复述一遍。”约翰抬起头，皱起眉头，撅起嘴，欲言又止。谢尔的话出乎他的意料，可以听到他气得牙痒痒：“什么？让我复述她的话？吵架的时候我怎么可能听到她说些什么？”约翰皱着眉头，拿出了纸笔，巴巴拉在一旁幸灾乐祸，笑开了花。
于是，巴巴拉将心中怒气一吐为快。约翰怒目而视，却不敢还嘴，他还得作记录。巴巴拉发表完了看法，约翰把她的内容重新进行阐释，并且提炼出了要点。巴巴拉不时为自己辩解。轮到约翰了，他迫不及待发言，脸涨得通红。巴巴拉只好洗耳恭听，奋笔疾书。约翰终于说完了，上气不接下气。巴巴拉此时也早已头昏眼花，还得把他的话重复一遍。当看到巴巴拉顺从地点头时，谢尔感觉到了胜利的曙光。
约翰凝视着自己的笔记，然后转过身来，有点脸红。巴巴拉也低下了头。整个下午，他们都在交谈，然后开始不情愿的协商。最后，问题终于得到圆满解决。
（资料来源：http：／／doc．mbalib．com／view／）
实训练习
布依的烦恼
爱诺与布依差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱诺受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布依却似乎与机遇无缘，还在最底层的职位上。过了一段时间，布依终于忍不住了，向公司提出辞呈，并指责总经理不公平，辛勤工作的人不提拔，反倒提升那些“吹牛拍马”的人。
总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，任劳任怨，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？三言两语说不清，说清楚了他也不服，看来……他忽然有了个主意。
“布依先生，”总经理说，“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布依很快从集市回来说，刚才集市上只有两个农民各拉了一车土豆在卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布依又跑去，回来说有一车10袋，一车12袋。“价格多少？”布依再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看爱诺是怎么做的。”说完叫来爱诺对他说：“爱诺先生，你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”
爱诺很快从集市回来了，汇报说因为刚下过两天暴雨，许多地方交通不畅，到现在为止只有两个农民在卖土豆，农民甲一车有10袋，价格适中，质量很好；农民乙一车12袋，质量稍差但价格便宜，他各带回几个让经理看。并说农民甲过一会还会有几筐西红柿上市，据他看价格还公道，这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他带回了几个西红柿做样品，请总经理决定。待爱诺走后，总经理微笑着问布依说：“你有什么感受吗？”
（资料来源：http：／／blog．chinahr．com／blog／）
思考题：
请对布依的烦恼以及处理方式进行比较分析，对超市总经理的沟通方式给予评价。
任务引入
组织的工作要求不同的团队或部门合作完成，不同团队或部门既有分工又有协作。组织中不同团队或部门有着自身的利益角度和责任视角，各种流程事先规定了大部分的责权划分，也常常留有一些权限不清的“灰色地带”。团队之间的竞争和合作难免会产生许许多多矛盾，导致一个团队和另一个团队之间产生抵触情绪，团队之间的矛盾冲突会使组织的绩效受到影响。作为一名团队管理者，掌握跨团队、跨部门合作的技巧，学会解决跨团队、跨部门合作的沟通冲突将有助于团队内、外的工作顺利开展。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的跨团队沟通合作游戏。
2．完成游戏后的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成相关任务。
二、任务分析
现实工作中，团队间或部门间的沟通合作经常出现不协调的冲突问题。跨团队或部门沟通属于横向沟通，若彼此达成共识则合作愉快，组织效率提高；现实中团队间、部门间工作冲突时有发生，各持己见，形成组织内耗。以现实案例为基础，分析团队间、部门间冲突形成的原因，寻找化解团队或部门沟通障碍的解决方案，训练跨团队、跨部门沟通的技巧，是本次学习任务的重点。
三、实施准备
1．材料准备：案例模拟演练材料每组一套。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．跨团队（或部门）沟通游戏A——某公司上、下游部门（团队）的微妙关系。
（1）布置任务。
某公司的两个部门（团队）在工作上处于流程的一前一后，工作关系十分密切，但两个部门（团队）的关系却很微妙。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里，部门（团队）之间总有一种相互不信任的气氛，本来能够两个部门（团队）合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并模拟冲突。
（3）教师要求各组学生讨论沟通不畅的原因，并协调解决冲突。
问题一：请分析部门（团队）间沟通不良的原因，为什么部门（团队）间不能形成信任的氛围？
问题二：如何解决部门（团队）间的沟通现状，有哪些方法帮助改进？
（4）学生阐述原因、表述解决办法。教师最后点评，穿插讲解理论知识。
（5）请学生再次演练部门（团队）沟通解决方案。
2．跨部门（团队）沟通游戏B——行政部与销售部的沟通冲突。
（1）布置任务：教师放映录影片段。要求各组学生讨论冲突发生原因，并协调解决冲突。
放映案例概要：《杜拉拉升职记》中，负责单位装修的行政部拟定了搬家腾空办公室的日程，半天时间全部搬完不能拖延，部门经理们都签字确认同意。当搬家公司来搬东西时，发现销售部的东西根本没有收拾，行政部去询问，销售部的人说：“今天我们在和大客户谈判，没有时间收拾东西，耽误了大客户靠你们行政部去挣钱呀？”行政部说你们经理签字同意过的，销售部门说：“要搬就你们行政部的人收拾吧。”可行政部实在人手太少无法帮忙，一时间气氛凝重起来。
（2）教师要求各组学生讨论沟通不畅的原因，并协调解决冲突。
问题一：分析发生冲突的原因。
问题二：如果你是行政部负责搬家事务的杜拉拉，你会怎么办？
（3）教师继续放映录影片段，请学生观看杜拉拉是如何做的。
（4）请学生讨论杜拉拉处理冲突的方法怎样，讨论学生自己提供方案的后果会怎样。
（5）教师结合杜拉拉及学生们的方案，穿插讲解跨部门（团队）沟通的相关知识。
3．跨部门（团队）沟通游戏C——“大销售”的抱怨。
（1）布置任务。
新的一天开始了，同事们先后来到办公室，销售部秘书魏丽娟刚刚坐在电脑前，“大销售”李浩然也风尘仆仆地赶到了，抬高嗓门对秘书说：“你说，咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞定客户，摆平集成商，这后院还起火了！”“怎么回事儿？”魏丽娟很疑惑。“昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。好容易找到王会计，她说要财务总监同意，而财务总监又没开手机。这不让人搓火吗？”“几点的事呀？”“昨晚八点。”“咳，人家都下班了！再说，人家也不知道你急着找他呀。”“这当‘乙方’的真倒霉！既得攘外，还得安内，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（合同中销售商品的供应商通常被定义为“乙方”，购买客户为“甲方”，故销售人员常自嘲为“乙方”。）“我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说‘你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊……’”
（资料来源：http：／／www．511abour．com／show／37687．html／）
（2）学生小组内进行角色分配并扮演冲突。
（3）教师要求各组学生讨论沟通不畅的原因，并协调解决冲突。
问题一：请站在各部门角度分析部门间沟通不良的原因，如果你是李浩然你将怎样做？
问题二：如何解决部门间的沟通现状，有哪些方法帮助改进？
（4）学生阐述原因、表演解决办法。教师最后点评，穿插讲解相关理论，训练学生跨部门沟通技能。
五、效果评价
对学生参与过程及完成情况给予评价（见表3－6）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表3－6 沟通类型选择训练评价表
六、点评交流
学生每次完成模拟游戏，展示分析解决办法后，教师及时组织学生交流，教师结合学生的分析及解决方案，穿插引出相关理论知识及引申问题。本次课堂以模拟游戏激发学生兴趣，学生积极参与分析讨论，教师以问题为载体，启发、讲解相关理论知识，学生通过模拟演练，锻炼识别冲突、解决冲突的专业技能。
相关知识
一、跨部门沟通概述
（一）跨部门沟通现状
根据亚当·斯密的分工理论，几乎现今所有的组织都按工作性质等划分了部门，各部门都有自己主要的工作职责。但是部门间的工作是既分工又需要合作，因此部门间的合作沟通不可避免。然而，现实工作中，部门间合作沟通的冲突不断，部门经理之间面和心不和，部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管，跨部门的合作与沟通是个非常突出和普遍的问题，特别是比较大型或官僚的企业，事不关己、高高挂起是常态。不能横向跨部门沟通，部门经理工作起来感到左碰右撞，绊手绊脚，个人能力不能很好发挥，组织绩效受到影响。这里有制度和文化的问题，也有管理者的沟通方式和沟通技巧的问题。
（二）部门经理的职责
部门经理除了对内管理以外，对外管理也是必须担负的重要责任之一。部门经理的角色包含了以下两种性质：
1．对外交涉。对外方面，部门经理扮演着发言人的角色。部门经理不仅要管理好自己的团队，还要通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益，带来自己的团队与其他部门建立良好的合作机制，争取相关部门必要的支持，达成预定的工作目标。此外，作为本部门的代表，带领团队支持其他部门的工作，与相关部门维持良好的关系。
2．讯息传递。因为工作关系，部门经理比较了解组织整体运作模式以及其他部门的运作情况。因此部门经理应该把这些讯息传递给自己的团队成员，让自己的团队了解本部门与其他部门之间的权利义务关系，帮助部门成员扩大视野，学习以组织整体的视角思考问题，不能只将眼光局限于本部门之内。
总之，在跨部门沟通中，部门经理的作用非常突出，对部门间合作氛围起着决定作用。
二、跨部门沟通冲突的原因
对于部门经理来说，跨部门沟通的确是件重要的工作，但沟通不好也是一件令人头痛的麻烦事。根据调查统计，沟通不良的原因主要有六点。
（一）流程管理欠缺
基于分工理论的组织架构，每个部门有自己的主要职责和分工，明确的流程能够清晰确定部门职责的分工和衔接，特殊事例辅以原则说明。有时组织内的流程界定模糊，部门职责界定不清，功劳大家抢，责任大家躲，久而久之部门间不再相互信任而是互相防备，一件小事都难以协作完成，有事不是争相躲避，就是频繁求助上层领导定夺，组织效率受到挑战。
（二）对于结果的预期不同
不同部门有不同的利益角度，对于事情的认知难免会有差异，最常见的是对于结果或目的的预期不同，如销售部希望做事灵活，产品丰富；财务部希望有条不紊，按预算和相关制度办事；生产部希望产品品类少生产批量大；物流部希望订单差异小，配送有计划，少来临时的及时配送，等等。因此，几个部门对于一件事情的期望往往存在很大差异甚或是互相矛盾，所以加大了跨部门间合作的难度和沟通的复杂性。
（三）被动等待讯息
跨部门沟通属于平级的横向沟通，很多部门经理不愿意主动沟通，尤其是管理界限不太明晰，沟通有困难的情况下，每个人都觉得既然不属于自己的职责，何必由自己挑起不愉快的事情呢，被动等待就很常见。“事情怎么会这样，为什么不早说呢？”很多人有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。很多人都这样责备别人，而自己岂不也是如此趋利避害，明哲保身吗？
（四）前期会议的沟通协调未持续
有些工作事前召开了各部门的协调会，上级部门以及各个协调部门进行前期有效沟通，但是工作是一个持续的过程，如果会后就各顾各没有随时保持联系，关键协调部门没有再公布具体进程以及需要其他部门如何跟进，其他部门也没有主动了解最新情况，便会导致部门间不了解，不协调，严重时互相指责，甚至演变为工作冲突甚至是关系冲突。
（五）相互排挤的工作要求
每个部门都有原本既定的工作，每位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投入在某部门主导的项目上。但是，该主导项目部门认为这么重要的年度计划，所有相关员工都应该投入更多的精力与时间提升质量，因此不重视、不友好、不满意的猜疑开始滋生。
（六）上情无法下达，下情无法上达
有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。比如部门经理之间约定的事情没有及时告知属下，属下完全不知情，没有配合或配合不好就是常情。有时就一个冲突问题部门经理间商定了妥协的解决办法，不知情的属下们还在为此事僵持不下、反复沟通；有时则是属下之间彼此协调好的事情没有及时汇报给部门经理，擅自主张的结果可能是部门经理认为不妥，推翻重做。
三、跨部门沟通的注意事项
跨部门沟通效果取决于高层领导和部门经理的工作能力和合作态度。要做好跨部门沟通合作，减少部门间冲突和内耗，组织高层领导和部门经理应该从以下六点持续改善。
（一）持续改进流程管理
细化的制度、清晰的流程可以清楚界定部门间的权责关系及合作状态，少留空白或交叉的“灰色地道”。对于特殊事项事先研讨原则执行方案，使每个部门清楚自己承担的职责和享有的权限，减少“扯皮”“推诿”的事件，愉快的合作经历能够增进彼此的信任，营造互相体谅、协作互助的氛围。遇到跨部门冲突事件，高层领导应及时发现流程管理的缺陷，持续改进，不要让流程遗留的冲突黑洞蔓延。
（二）换位思考，着眼全局
每个部门都有自己的业绩压力，从本位主义思考问题也在所难免。但是各部门共同组成了组织的整体，考虑问题还应更多地着眼于全局。需要部门协作的问题，应适当运用对方的思考逻辑，转换立场，换位思考，彼此之间就能多几分理解，少几分误会和猜疑，沟通冲突自然会逐渐减少，友好协作会给合作各方带来愉快的经历，使跨部门沟通协作步入良性轨道。
（三）尊重他人的主导权
跨部门沟通通常是平级的部门经理间进行沟通协调，部门间没有行政隶属关系，有些部门经理时常以面对自己属下的态度，与其他部门的经理和员工沟通，因此很习惯地就直接告诉对方要怎么做。“为什么他们就是无法接受别人的建议？”然而，问题的根源不在于此。《把事情做好》（Getting It Done）的作者罗杰·费雪（Roger Fisher）指出，“除非是自己的直属部门经理，通常人们不愿意被人指示该做哪些事情。”因此，尊重别人的主导权，以平和的态度和商量的姿态与其他部门联络，才是跨部门合作积极的开始。
（四）选择适当的沟通方式
跨部门沟通情况多种多样，任务类型、部门地位、部门经理的背景及个性、高层领导的重视和参与程度等都会影响沟通的效果。针对不同的情境，分别列出不同沟通方式的有效性高低，选择切合实际的沟通场景、沟通方式有助于达到沟通的预期。
（五）平时建立关系
平时与其他部门很少沟通联络的部门，一旦需要其他部门支持协助时，或许会感到对方“公事公办”“不愿帮忙变通”的压力。因此，平日里，部门经理应该多与自己团队之外的人接触，建立广泛的人际关系。许多时候，事情的完成靠的不是正式的组织关系，而是部门经理在组织内的个人关系，也就是所谓的“非正式人际网络”，这种非正式网络通常比起正式的组织流程更能有效快速地完成工作，甚至满足特殊的要求。
（六）争取高层的支持
许多部门经理忽略了向上沟通的重要性。事实上，在进行跨部门合作时，争取更高层的支持是非常重要的，目的并非是借更高层的力量来压迫其他部门。所谓“争取支持”，是让你的老板随时了解你在做什么，你真正的想法是什么。当你与其他部门发生冲突时，老板就不会只依据表象或其他人单方面的讯息，做出不公平的决定。如果部门之间发生无法解决的冲突，需要由更高层的部门经理出面协调解决时，最好采取公开的方式，共同开会讨论，开诚布公。
从组织层面看，实施部门主管岗位兼职或轮岗制度，或部门秘书轮岗制度可以为跨部门沟通做好积极铺垫，因为熟悉一个部门运作模式和人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易多了。从整体上说，全公司通过他们而进行的内部沟通的摩擦大大减少了。另外，构建简洁的沟通渠道，不断进行沟通技能培训，倡导沟通文化，调整组织结构等都是改进跨部门沟通的有效做法。
任务三案例介绍
陈经理的跨部门沟通
某大型运输企业拥有大量运输车辆，专门建立了维修车间，主要对出现状况的车辆进行维修。维修车间的陈经理对本公司及其他公司的安全事故调查分析后发现，所有的事故除了驾驶员自身的原因外，车辆的超负荷运行和疏于保养是直接的原因。当然这些问题表面上看不到对运输的安全构成威胁，但是，一旦这些隐患积累到爆发的程度就会导致灾难。所以他对运输业务经理提出：所有的车辆回来后应该进行及时的保养，并让驾驶员得到足够的休息，而不是等车出了问题再来维修。但是运输业务经理却说：“如果车能跑的话就得让它跑。我们不想为点芝麻绿豆的事儿，就把一部车从计划上撤下来，有货不拉。”
运输业务是企业的命脉，直接让业务部门减少业务安排来保养的确不太现实，有钱能不赚吗？都知道安全第一，但是为了多拉快跑，这样的要求很难得到支持。陈经理陷入了两难。
后来陈经理接受了沟通培训讲师的建议：第一，有没有更多的可能性和其他相关的部门沟通，找对人通常效能会比较高；第二，国有大企业，制度和文件最有效力；第三，不要带着问题去找人家，要带着解决方案去找。
陈经理注意到了每个月调度室发送的月度计划。这个计划使运输业务部门和维修部门知道每个月的运输要求和相应的车辆安排。突然，他想到一个办法，他记下了最需要立即保养和检修的几个车号，来到调度室，向调度经理说出了他的担忧，并建议能否错峰提前安排，这样不至于临时出现状况而无车可调。调度经理回答他：“行！我们可以对每辆车按日期排班进行检查，告诉我它们的保养时间。”
接下来的一个月，调度计划中多列了一项对某些所选定的货车“按日期维修”的日子，从而使陈经理的团队不再是出现问题才检修，而是有计划分批次地对车辆进行保养，在一次给客户送货的任务中由于他们的保障有力，为本来车辆不够的调度室增加了四台可以出车的货车，运输业务经理特地请陈经理吃饭以示答谢。
（资料来源：改编自王哲光的《如何进行跨部门沟通》，http：／／info．china．alibaba．com／）
实训练习
梅里亚达网络公司的跨部门沟通
梅里亚达网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。梅里亚达公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离职。
梅里亚达公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，增加了生产上的难度，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡程丁经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，一些很有潜力的研发人员感觉发展无望，士气低落。
（资料来源：《冲突管理》，百度百科，http：／／baike．baidu．com／view／635692．htm／）
思考题：
1．梅里亚达公司的冲突有哪些，原因是什么？
2．如何解决梅里亚达公司存在的冲突？
综合练习
1．团队训练游戏——传球。
实训目的：
（1）发挥学生的创造力。
（2）让学生体会到该如何协调不同的意见以达到最有效的沟通。
程序及规则：
（1）教师发给每个小组（6人左右）一个小球。
（2）小球在小组内传递。球不能给自己紧邻的组员，每个组员至少接到一次球，球最后传回发球者手中。记录完成一次传递的时间。在最短的时间内完成的小组获胜。
讨论总结：
（1）在讨论完成任务过程中，有人发挥领导作用吗？
（2）小组内是如何协调不同意见并找出最佳方案的？
（3）第一次比赛结束后，若获知别的团队获胜，自己的感觉怎样呢？
2．案例分析。
公司为了奖励市场部的员工，制订了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额。请看案例中的两个情景，请你比较分析。如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？
情景一：
部门经理王刚向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”
朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”
情景二：
部门经理徐静：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知你们领导是如何想出这个好主意的？”
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳。考虑到大家辛苦一年，年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好地工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”
部门经理徐静：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”
部门经理徐静：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活方面的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解有关系，责任在我。如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算，如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们给公司带来的利益会远远大于这部分支出的费用。不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度。朱总您能不能考虑一下我的建议。”（有改编）
（资料来源：办公室沟通中的地图模式，http：／／www．foodmate．net／）
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