团队领导力

时间：2023-06-19 百科知识版权反馈

【摘要】：知识目标◆认识领导力的含义及特征；◆掌握领导力的构成要素；◆理解领导力提升的五个层次；◆掌握领导力提升的途径。技能目标◆能描述领导力对于团队组建和管理过程中的重要作用；◆能通过分析自己的人格确定自己的团队领导力；◆能有效提升团队领导力。领导者对于组织的战斗力及凝聚力有着不可低估的作用。2．完成团队领导力相关问题的讨论及理论学习。4．小组内分工协作完成任务。

知识目标

◆认识领导力的含义及特征；

◆掌握领导力的构成要素；

◆理解领导力提升的五个层次；

◆掌握领导力提升的途径。

技能目标

◆能描述领导力对于团队组建和管理过程中的重要作用；

◆能通过分析自己的人格确定自己的团队领导力；

◆能有效提升团队领导力。

任务引入

每个组织都需要一个强有力的领导者，在他们的带动下去实现自己的愿景和目标。领导者对于组织的战斗力及凝聚力有着不可低估的作用。领导者最重要的特质是领导力，而领导力不是天生的。真正优秀的领导者并不在于天生的个性如何，重要的是看他表现出来的行为模式是否符合一个企业当时的需要。所以，我们首先要对领导力有一定的认知。

一、任务要求

查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：

1．在教师引导下完成教师预设的团队领导力认知的案例分析。

2．完成团队领导力相关问题的讨论及理论学习。

3．完成后面的案例分析及实训练习。

4．小组内分工协作完成任务。

二、任务分析

要能最大限度地提升领导者的领导力，首先必须对团队领导力的构成有一定的认识。我们认为领导力的核心是影响力，领导力是一门艺术。本次任务运用模拟案例，以学生自主分析解决问题为主线，教师协助辅导、点评中引出相关理论知识，让学生在角色演练过程中掌握领导力认知的专业技能。

三、实施准备

1．材料准备：3个模拟案例材料及问题每组各一份。

2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。

3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。

四、实施步骤

1．领导力认知案例A——四块糖的故事。

（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。

著名教育家陶行知在任校长时，有一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。

放学后，王友来到校长室准备挨骂。

可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了。”王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块！我的糖发完了。”

（资料来源：根据有关资料整理）

（2）学生小组内进行角色分配并扮演不同角色。

（3）教师要求各组学生讨论陶行知校长的做法，并分析这种教育方法取得成功的原因。

问题一：请根据案例，讨论陶行知校长的做法是否取得既定的结果。

问题二：请分析这种教育方法取得成功的原因。

（4）学生阐述原因、演示解决办法。

（5）教师最后点评，穿插讲解理论知识领导力的涵义及重要性。

2．领导力认知案例B——卡里案例分析。

（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。

卡里是BV航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景。

卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”

卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”

卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”

卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”（未完待续）

（2）学生小组内进行角色分配并扮演不同角色。

（3）教师要求各组学生讨论卡里对于任务的布置方式是否正确，以及卡里为什么会这样做。

模拟案例继续：从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的。

首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。

其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。

卡里为什么会这么做呢？很多人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70%的回答者都做了以下这样的分析。

①玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；

②艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；

③劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。

然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：

卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。”

专家：“你为什么不告诉她？”

卡里：“现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我会把她立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”

（资料来源：根据相关资料整理）

（4）教师最后点评，穿插讲解领导力的构成要素。

3．领导力认知案例C——三位老同学的讨论。

（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。

三个20世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学周末到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。

A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。

C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A 与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制、奖惩制、职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职、各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰、奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好、技术过硬、清正廉洁、效率高、有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。

C谈完后，三位老同学展开了热烈的讨论。

（资料来源：根据相关资料整理）

（2）学生小组内进行角色分配并扮演不同角色。

（3）教师要求各组学生讨论：A、B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触沟通、C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？为什么？

（4）学生讨论，演示解决办法。

（5）教师最后点评，穿插讲解相关理论知识。

五、效果评价

对学生的学习过程及学习效果给予综合评价（见表4－1）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。

表4－1　领导力认知实训评价表

六、点评交流

学做合一的教学模式要求学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。

相关案例·郑氏杖打李景让

唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是个个性严谨、处事果断的人。李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。

李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让命人鞭打副将，没想到竟因此将副将打死。士兵们听说这件事，都感到愤恨不平，想发动兵变。李母得到消息后，由后室走到厅堂坐下，要李景让站在庭下，责备他说：“天子交付给你军权重责，怎能以个人的喜怒而随意动用刑法，妄杀无罪之人，万一因此而导致变乱，你岂不是辜负朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么脸面去见你地下的祖先？”郑氏遂命左右剥去儿子的上衣，要鞭打他的脊背，左右副将都为李景让求情，过了许久，郑氏才答应原谅儿子一次，军中的情绪也随之得以平复。

（资料来源：《培训资料·带人心的领导艺术》，经作者整理改编）

2．正确理解领导中的主被动关系。要成为领导者，还要正确理解领导中的主被动关系。例如，刘备和诸葛亮的君臣关系中的主被动关系，在一般人的理解中，诸葛亮和刘备在一起是后者领导前者，但实际的情况则是前者在做一系列重大的战略决策。也就是说，行政级别上的领导者和被领导者相互都在影响与领导，这是个动态的过程。

放眼企业经营管理的实际，不应该一味地强调上级对下级的指挥和命令，同时也要推崇下级对上级进行领导、实施影响。从经验看，凡是成功的团队，无一不表现出这种上下互动的状态。换言之，领导力应该是一种相互凝聚的爆发力，是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。

三、领导力的构成要素

领导者的每一行动都是各领导力构成要素之间合力的结果，领导力是一个领导者的综合素质的体现，领导力从宏观上讲可以分为权力影响力和非权力影响力。

（一）权力影响力

权力影响力，也称强制性影响力，是由领导者的职务、权力、地位而产生的一种影响力。这种影响力是法定的，主要是通过行政命令、奖惩权等权力来实现，带有强制性。权力影响力是领导者实现领导的必要条件，其可以分为规划力、决策力、组织力、激励力和权变力。

1．规划力。规划力是领导者的首要技能要求。规划力就是领导为团队提出目标、愿景的能力，包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。领导的规划力关系到团队的发展方向，是一种主动降低风险、提高效益的管理能力。团队领导者只有具备良好的规划能力，才能正确地制订出团队的发展方针、发展战略、发展目标，才能根据团队发展目标制订出具体的行动方案和行动计划，整合团队所拥有的人力、物力、财力资源，协调地达到团队所设定的目标。

2．决策力。决策力也称决断力，是领导力最基本的能力。决策力关系到领导职能的发挥，关系到领导活动的开展，是提高领导效能的保证。领导者决策力的大小有时直接决定一个团队的命运。三国时，曹操和袁绍在官渡决战，郭嘉给曹操分析说，“曹有十胜，袁有十败。”其中最重要的一条是“袁好谋无断，曹得策辄行，此谋胜也。”也就是说，曹操的决策力明显高于袁绍，因此曹操必胜于袁绍。

3．组织力。组织力也是领导力的重要构成要素，是指领导者安排人员、权力分配、岗位分工以及机构设置的能力。组织力主要是衡量一个领导的用人能力。刘邦因用好了韩信、萧何、张良，而成就了一番霸业；刘备因有诸葛亮的辅佐，才能三分天下。从企业实践来看，柳传志起用杨元庆、郭为等年轻一代，这些都是知人善任的成功典范。因此，会用人是对领导者的基本要求，只有善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才、各尽所能，团队才能成功。现代社会的竞争说到底是人才的竞争，谁最大限度地运用好了人力资源，谁就拥有了无敌的制胜法宝。

4．激励力。激励力就是激发人的积极性，促使其更好地完成团队目标。激励的本质在于激发人的正确动机，调动人的积极性，充分发挥人的潜力，从而保证组织目标的实现，促进组织的发展。激励分为正向激励和负向激励，奖为正向的，惩为负向的。在领导活动中，领导者掌握着人事、财务权，有权对人和团体中部分人员的行为进行奖惩，奖惩的作用直接影响人们的积极性，而领导活动的效能又直接取决于人的积极性的高低。

5．权变力。领导者的权变力是指领导者要随组织所处的内外环境条件和形势的变化而随机应变，没有“放之四海而皆准”的成功方法，没有所谓的在各种情况下都普遍适用的领导原则，领导最重要的是因时导势，因地制宜。善于权变的领导者首先会分析情景变量，在不同的情况下制订不同的实施方案。同样，在组织的任何情况下，领导者都必须考虑到各种有关的变动因素来选择不同的领导方法，在动态中解决问题。

（二）非权力影响力

非权力影响力，也称自然影响力，是领导者个人的思想品德、水平能力、素质修养等对被领导者产生的影响力。一般认为，非权力影响力可分为思想力、人格魅力、协调力、沟通力。

1．思想力。思想力即领导者的胆识、见解和价值观。作为领导应该并且必须有一套完整的行为处事的方法，以及在行为处事中所表现出的思想、见解和价值观。领导者的思想见解必须有远见卓识，价值观必须符合群体的需要，而且领导者要善于把自己的价值观变成群体的价值观。比尔·盖茨曾经告诫我们：想得远一些。他说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”作为领导人要有识，会甄别，有远见。

2．人格魅力。领导者的人格魅力，是位于领导者权力影响之外的、能让下属和群众敬佩、信服的一种自然征服力。人格魅力是领导艺术的集中体现，一个具有杰出的人格魅力的领导人拥有无形的力量，能帮助每个团队成员实现自己最卓越的表现，能使整个团队更紧密地结合在一起。人格魅力不仅是属于领导者个人的，而且是整个团队的财富。领导者的人格魅力来自领导者本身的素质，主要体现在强烈的事业心和敬业精神、博学多才、诚信、胸怀大度与谦逊等。

3．协调力。协调力是指领导者在领导活动中，对其群体活动中产生的不和谐进行协调的能力。群体中最重要的资源就是人力资源，人具有主观能动性、创造性，若管理不当，也会有消极作用和破坏作用。所以协调是领导者的重要职能。一个领导者如果本身仅仅缺乏应有的技术性知识和能力，只要他能够充分发挥协调功能的作用，还可以借助别人的长处来弥补自己的不足，仍然可以建立起一套科学的领导管理系统。越来越多的研究表明，最优秀的领导者不一定是群体中最聪明、最强壮或最有进取心的人，而是那些有能力处理社会关系的人，也就是那些协调力强的领导。协调的内容主要包括：领导组织同环境之间的协调，组织内部各部门之间的协调，领导各项职能活动之间的协调，组织内外人际关系的协调等。

4．沟通力。沟通力也就是人际关系处理能力。有效的沟通技巧是成功领导的关键。通过有效的沟通可以评估自己和他人，建立双向沟通，创造激发巨大生产力的条件，调整自身行为方式来适应各种人和环境。

任务一案例介绍

希丁克的执教分析

专业化的训练自然会造就专业化的团队。2002年世界杯，希丁克率领韩国队进入四强，创造了奇迹；2006年世界杯，希丁克作为澳大利亚队的主教练，也创造了奇迹：澳大利亚队此次是32年来首次进入世界杯赛决赛圈。一个三流的球队，让他培养成了二流球队。

希丁克有一个执教团队。训练分为技术培训、体力培训和心理培训。比赛能否获胜，技术决定一半，体力、意志、心理素质决定另一半。见图4－1所示。

图4－1　希丁克的执教团队示意图

一个世界级球员的体力，应该能够保证120次20米冲刺保持速度不降低。当初韩国队和中国队一样，大部分球员20米冲刺都在70次以下，怎么办？原来韩国队非常讲究资格，老球员踢球的时候，新球员要给他让路，本来自己射门是最好的了，但老球员在旁边，新球员就要传给他，然而老球员的体力又不好。

希丁克执教后，制定了新的规矩：按冲刺速度排名。不管你是谁，资格有多老，冲刺的次数最少，就排在后面。这时候老球员特别受刺激，拼命地训练，最后大家的冲刺数都超过了124次，最多的可以达到157次。

其次是进行恢复训练。一个人能够兴奋起来，能够踢满全场，并不难，但是此后体力无法恢复，三天踢不了球。所以他提出进行恢复的训练，在最短的时间内恢复体力，以适应赛会制比赛的需要。而且，他会带着心脏测试器，什么时候该让你下场，什么时候该让你上场，希丁克都知道。所以希丁克的上场和下场指挥得非常科学。

希丁克的执教团队中有两个核心人员——两个摄像人员。通常摄像人员很少被作为教练组的核心成员，希丁克为什么把摄像人员作为核心人员？因为他提出作战方案的时候，摄像人员给他提供了最细致、最准确的参考，有的时候，可以否定希丁克的意见。

摄像师会对每一个队员进行跟踪拍摄，并剪辑成片，以此作为依据来分析每一个队员的具体情况，进行有针对性的训练。例如，他们剪辑了某队员20次比赛的情况，这个人有时候体力极佳，有时候体力状态极差，原因在哪里？他只要前面进了球，踢到终场都没有问题，但是前面一旦输了球，下半场他都踢不了。这说明他的心理素质差，并不是体力差，体力训练不是对他训练的重点，心理素质训练才应该是重点。

希丁克通过竞争情报分析、体力及耐力分析、心理素质分析、战术分析结合成一个团队，再创造一个业绩，职业队就是这样练成的。在训练中补充球员最稀缺的东西，他已经有了体力，已经有了技术，为什么不训练他的心理素质？如果他有了心理素质，又有了体力，为什么不训练他的技能？侧重点不同，才会有效。职业队就是由职业教练练成的。他走的时候，整个韩国有54．6万人签名，给足协施加压力，不惜一切代价留下希丁克。

其实，中国缺的不是好的运动员，改变中国体育的落后局面不是培养运动员，首先应该是培养教练，没有好的教练不会有好的运动员。一个企业要想改变面貌也应该先把领导人培养成超一流的教练。

（资料来源：杨思卓，《培训资料·卓越领导力的六项修炼》，经作者整理改编）

实训练习

一、领导力类型测试

每道题目陈述一个观点，应试者根据他对此观点的同意与否作出选择。测验由25道题目组成。测验时间为20分钟，要求应试者凭直觉作答，不用过多考虑。

请用“1”“2”“3”“4”“5”表明你的观点，依次表示为很不赞同、基本不赞同、不太确定、基本赞同、非常赞同。

（一）测验题目（见表4－2）

表4－2　领导力类型测验题目

续　表

（二）结果分析

表4－3　领导能力类型与相关题号表

记分规则。本测验题目全部为正向记分题目，即选择“1”记1分，选择“2”记2分，选择“3”记3分，选择“4”记4分，选择“5”记5分。根据表4－3领导类型与相关题号表，将测验题目归类，然后本类型的各题目得分合计后即为该领导类型的得分。

依据得分，所得的最高分即为该领导者最具代表性的领导力类型，再依据表4－4进行相应的评价。

表4－4　领导力类型的评价

二、团队领导失败的十个特征

企业的基本单元是团队。团队的领导力汇集在一起就是企业的领导力。团队的成败，凝聚在一起就是企业的成败。所以，团队领导力在企业中至关重要。

通过以下十个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这十个问题是必须要问团队成员的，团队领导力不体现为团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。

1．你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。

应对策略：

开好会有哪些原则？

老板开会，员工为什么不说真话？

2．你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。

应对策略：

针对“特殊身份”的员工，怎么办？

老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？

3．其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。

应对策略：

发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？

你的团队是唐僧团队吗？

4．你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。

应对策略：

什么样的团队才是一个最佳规模的团队？

防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？

5．关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。

应对策略：

如何有效提升团队执行力？

小团队管理中的九个细节和五项原则。

6．你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同的。

应对策略：

怎样提高组织凝聚力、战斗力？

先沟通，再执行。

7．团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制订的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必需的。

应对策略：

科学决策就是定量决策吗？

正确布置工作应该怎么做。

8．如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。

应对策略：

您认为激励员工的最有效方式是什么？

绩效评估，“给”还是“和”？

9．你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。

应对策略：

怎样给下属加薪？

激励员工十法。

10．你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。

应对策略：

成功领导＝选对人，做好事，分好钱！

为什么我的团队成员都反对我？

问题：请分析相应的应对对策。

任务引入

领导力固然在一定程度上同与生俱来的因素相关，但更多依赖的是后天培育的环境和条件。没有适当的培育环境和条件，即使先天具有较强的领导力潜能，也不可能使领导力得到开发和提升。那么究竟如何有效地培养和提升领导力，既是每个领导者都会关心的问题，也是令大多数企业的领导者深感困惑的问题。

一、任务要求

查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：

1．在教师引导下完成教师预设的领导力提升模拟案例分析。

2．完成模拟案例相关问题的讨论及理论学习。

3．完成后面的案例分析及实训练习。

4．小组内分工协作完成任务。

二、任务分析

领导力本质上是一种影响力，对组织的发展有着至关重要的影响。领导力提升有五个层次，以权压人、以情感人、以利动人、梦想及思想。本次任务以领导力提升案例模拟演练、学生自主分析解决问题为主线，教师协助辅导、点评中引出相关理论知识，学生角色演练相应的专业技能。

三、实施准备

1．材料准备：领导力提升案例材料及问题每组各一份。

2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。

3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。

四、实施步骤

1．布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。

N企业是中国西北某省一家年销售额曾超过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家濒临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“×春”牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突破2亿元。

1999年，某国家领导人到地方视察，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果（化名）”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。

中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。

N企业经过一系列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元。由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步！

2001年，N企业的红酒销售额飙升至5亿元！在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主、白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍布全国，销售团队扩充到400人。

但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显。

由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更有部分高管利用职权直接将好市场承包（变相拍卖）给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年暴露无遗。

这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了。

2002年底，N企业开始在大量媒体广泛发布高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若鹜，一时鱼龙混杂，热闹非凡！N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地。

由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。

而N董事长认为，公司为外来人员都提供了较老员工更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望！所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩！一旦业绩不佳，不但会受到老员工的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压。

无奈之下，许多新人只好最大化地透支市场资源，当老客户库存大无力回款时，就继续开发新客户，招商如果不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。本来N企业的产品在市场上的有效销售期不足两年，仍有大量的利润空间，但各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。

2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑，N企业在市场上的信誉度一降再降！为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监！这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、康师傅等国际知名快速消费品公司的高管人员，还有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出师未捷身先死”的结局。

在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢控制在N董事长手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相见恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。

为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管刚上任就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短、平、快的政策，以证明自身的水平和学识。因此，在N企业运作全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有“海尔模式”“‘两乐’模式”“‘康统’模式”“蒙牛模式”“达能模式”“伊利模式”“沱牌模式”“劲酒模式”“玛氏模式”等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数。

时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额跌破了2亿元！不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩。

看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，抑或是……N董事长陷入了两难困境。

（资料来源：根据相关资料整理）

2．教师要求各组学生讨论N董事长陷入困境的原因，并提出相应的解决方法。

问题一：请分析N董事长陷入困境的原因，并提出相应的解决方法。

问题二：引申问题：如何提升团队领导力？

问题三：学生阐述原因，并演示解决办法。

问题四：教师最后点评，穿插讲解理论知识。

五、效果评价

对学生的学习过程及学习效果给予综合评价（见表4－5）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。

表4－5　领导力提升实训评价表

六、点评交流

学生每次完成模拟案例，展示分析解决办法后，教师及时组织学生交流，教师结合学生的分析及解决方案，穿插引出相关理论知识及引申问题。本次课堂以模拟案例激发学生兴趣，学生积极参与分析讨论，教师以案例问题为载体，启发、讲解相关理论知识，学生通过模拟训练掌握相应的专业技能。

相关知识

一、领导力提升的五个层次

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力”。其中，“个人领导力”还可以划分为五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程（见图4－2）。

图4－2　个人领导力的五个层次示意图

（一）领导力的第一层次：硬权力

这个层次的领导者的领导力主要来源于职位所带来的硬权力，具有以下特征：（1）领导力通常是由于指派而获得；（2）影响力不会超过领导者的正式权威；（3）处于这个层次的领导者一般较难进行团队合作。尽管这个层次的领导力是属于相对较低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要，实际上，这个层次是一个人领导力提升所必须经历的阶段。

我们知道，领导力包括权力影响力和非权力影响力。通过调查发现，一般的领导者80%靠的是权力影响力，20%靠的是非权力影响力；优秀的领导者权力影响力和非权力影响力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越的领导者权力影响力发挥的作用仅仅是20%，80%都是由于他的非权力影响力、素质、高瞻远瞩、正确参谋意见，这种能力只有通过学习才能形成。

相关案例·柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

相关案例·“严慈力涉于小事”的表现

“严慈力涉于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现，这个原则在现代管理中也有很多具体的表现。

1．新加坡的“鞭刑”。新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

2．深圳和香港的交管差异。在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会迥异。

3．张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量。除了众所周知的“怒砸存在质量问题的冰箱”的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

4．柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风。柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

5．县官对婆媳的处罚。中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。

（资料来源：《培训资料·领导力表现的五个层次》，经作者整理改编）

（二）领导力的第二层次：认同许可

由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，就应该通过第二层次的领导力——认同许可来发挥作用。例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，就施展其第二层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续为其工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有三个要点是需要特别强调的。

第一，宽容。正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容。

第二，尊重。正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对领导者的忠诚实际上来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得到别人的尊重。

第三，领导应爱护下属。领导者应该在纪律面前“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

（三）领导力的第三层次：实现目标

优秀的领导者必须能够带领团队实现目标，让团队成员对领导充满敬畏之情。通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二层次，他可以得到认同许可，吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够领导下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。

（四）领导力的第四层次：培养人才

领导者的领导力还体现在对团队成员的人才培养上。衡量一个团队领导的重要标准，不仅仅看领导者本人能干些什么，还有看领导不在的时候，他的部下能否处理好事情，解决问题，完成既定的目标。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只称得上英雄，而前者则是名副其实的领导者。

（五）领导力的第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，这也是领导力提升的最高境界。

二、领导力提升的途径

“失败乃成功之母”，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。如果说领导力是美丽的木纹，那么只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是在经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。所以说领导力并不是天生的，可以在工作、学习中得到提升。提升领导力的途径主要有五点。

（一）工作中提升

为了领导者的领导力，有意识、有计划地对领导者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其他部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高领导者实践能力的有效途径。比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员设置了后备人才，并对这些人员制订了详细的培训计划，特别是工作中提升方面的计划。

（二）集中式教学

将领导者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这样的方式比较常见的有党校、培训中心、干部培训机构以及大学的MBA、EMBA教育等。这种培训方式的优点在于系统化、规范化，特别适合提高领导者的理论修养。

（三）短期培训

参加较短期的、专题性的培训，参加者可以提高某一方面的能力和技巧。比如营销、财务、决策能力等方面的专题培训。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。

（四）教育后的支持、巩固

领导者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于缺乏相应环境、缺乏管理上的其他支持，领导者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，领导水平无法真正提高。为了避免这种现象，必须做好两方面的工作：一是针对领导者的培训教育必须有的放矢，与群体的发展规划有机结合；二是为领导者施展领导才能提供空间。

（五）领导者自我修养

培训教育不是万能的，基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都依靠自己。古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。领导者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。

三、九型人格与领导力提升

“九型人格”相传源于中东地区，其不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力，揭示了人们内在最深层的价值观和注意焦点，它不受外在行为变化影响。九型人格结构分析见图4－3，九型人格类型特点见表4－6。

图4－3　九型人格结构分析图

表4－6　九型人格类型的特点

续　表

（一）第一型：完美型

第一型的人爱批判自己，也爱批判别人，他们内心拥有一张列满应该与不应该的清单。他们认真尽责，希望所做的每件事都绝对正确。他们很难为了自己而轻松玩乐，因为他们以超高标准来审查自己的行为，而且老是觉得做得还不够。他们有可能因为害怕无法臻于完美而耽搁了事情。第一型的人有种道德优越感，很厌恶那些不守规矩的人，特别是当这些人越矩得逞时。他们是优秀的组织人才，能够紧追错误和必须完成的事项，把任务完成。

领导方式：以事为中心，追求卓越，按本子办事，注重细节和全方位式管理，有时会独裁式管理，原则性有余而灵活性不够，会忽略人的感受。

个人成长警钟：你要知道世界不是非黑即白，还有灰色地带的存在。完美只是一个理想，成长才是真实的过程！

领导力提升的建议：

1．把“有效”而不是“正确”作为衡量标准。

2．把工作更多地委托给别人。

3．让自己快乐起来，让工作充满更多的乐趣。

（二）第二型：助人型

第二型的人不管在时间、精力和事物三方面都表现得主动、乐于助人、普遍乐观，以及慷慨大方。由于他们不容易承认自己的需要，也难以向别人寻求帮助，所以总是无意识地通过人际关系来满足自己的需要，而且在自己最为人所需的时候感到最快乐。他们对别人需要的感觉非常敏锐，能够刚好表现出吸引别人的那部分人格。他们善于付出更胜于接受，有时候会操控别人，为得到而付出，有时候是天生的照顾者和主持者。为了使别人成功、美满，第二型的人能运用他们天生的同情心，给予对方真正需要的事物。

领导方式：以人为本的管理模式，善于鼓励他人发奋图强，肯为大局而牺牲，善解人意，但有时重视关系甚于原则。

个人成长警钟：别人是别人，自己是自己，不能总活在别人的感觉中，要能将对别人的爱转对自己，关注自己的感受！

领导力提升的建议：

1．学会说“不”，用单独的时间反思自己的需要。

2．减少别人对自己的依赖，给别人解决问题的空间。

3．多一些客观，少一些情绪化。

（三）第三型：成就型

第三型的人是精力超强的工作狂，他们奋力追求成功，以获得地位和赞赏。他们具有竞争性，尽管他们自认为这是一种爱的挑战，而非击败他人的欲望。无论他们处在何种竞争场合，总是把目标锁定在成功之上。他们会是成功的父母、配偶、商人、玩伴、嬉皮、治疗师，能够顺应身边的人们而变换形象，尽管他们和自己真实的感觉毫不相干，因为这些都会影响其成就。可是一旦受到要求，他们却可以表现出合宜的感觉。第三型的人会全心全意追求一个目标，而且永不厌倦。他们会成为杰出的团队领袖，鼓舞他人相信“天下没有不可能的事”。

领导方式：以目标为本的管理模式，重视成就、表现和效率，有时会变得专制。

个人成长警钟：不要光以社会评价为标准，而忽略了自己内在的真实感受，要明白内在的成长比外在的成功更重要！

领导力提升的建议：

1．不要过于目的性，留意双方的感受。

2．减轻自己的竞争意识，学会合作。

3．超越短期目标，树立长期目标。

（四）第四型：感觉型

第四型的人具有艺术气质、多情，他们一生都在寻求生命的意义或理想伴侣，活在生命中某项重要事物的感觉中。他们觉得必须找到真实的伙伴，自己才完美。他们倾向于找到疏离理想化的现行事物和世俗的错误。他们被高深的情绪经验所吸引，表达出与众不同的一面。无论在任何领域，他们的生命反映出对事物重要性和意义的追求。他们很容易陷入自己的情绪，却能表现出高度的同情心，去支持处在情绪痛苦中的人。

领导方式：凭感觉做事，勇于创新，有决断力，有时会任性而意气用事。

个人成长警钟：过去的已经过去，未来的还没有来到，最重要的是珍惜面前所拥有的一切！

领导力提升的建议：

1．从自我世界走出来，找到比自己更大的事情。

2．多点理智，多一点关注结果。

3．学会控制自己的情绪，学会宽恕、放下。

（五）第五型：思想型

第五型的人带着距离来体验生命，避免牵扯任何情绪，认为观察更胜于参与。他们是需要高度隐私的人，如果得不到属于自己的充分时间，会感到枯竭、焦虑，因为他们用这种方式来回顾事情，并体验在日常事物中难以感觉到的安定情绪。心智生活对他们而言相当重要，他们具有对知识和资讯的热爱，通常是某个专门领域的研究者。第五型的人把生活规划成许多区块，虽然他们不喜欢预定的例行公事，却希望事先知道在工作与休闲时他们被期望的是什么。他们是杰出的决策者和具有创意的知识分子。

领导方式：凭自己的智能、判断力和分析能力办事，理智但缺乏人情味，能掌握大局，但喜欢遥控式领导，往往善于策划而疏于行动。

个人成长警钟：你要尽快地把“想”变成“行动”，多一些感性的力量，正视自己的感情，也体贴别人的心情。

领导力提升的建议：

1．有效果比有道理更重要。

2．学会与他人的合作，学会关注别人的感受。

3．更多地关注政治策略。

（六）第六型：忠诚型

第六型的人把世界看做是威胁，虽然他们可能觉察不到自己处在恐惧中。他们对威胁的来源明察秋毫，为了先行武装，他们会预想最糟的可能和结果。他们这种怀疑的心智结构会产生对做事的拖延及对他人动机的猜疑。他们不喜欢权威，也可说是最害怕权威，他们倾向于参与弱势团体运动，在权威中难以维持成功。某些第六型的人具有退缩并保护自己免受威胁的倾向；某些则先发制人，迎向前去克服它，因而表现出极大的攻击性。一旦愿意信任时，第六型的人会是忠诚而可信的朋友和团队伙伴。

领导方式：以人为本，注重团队，是一位忠诚的政策执行者，循规蹈矩，善于先自我保护和处理危机，会建立具防御性的领导模式，能以置之死地而后生的策略去领导下属和处理问题。

个人成长警钟：你要放下多余的担心和恐惧，相信自己，相信别人，拿出自己的力量！

领导力提升的建议：

1．处理好自己与权威人物的关系。

2．多点正面思想，学会控制自己的焦虑。

3．做了决定就踏实向前，不要迟疑。

（七）第七型：活跃型

第七型的人乐观、精力充沛、迷人，而且难以捉摸。他们痛恨被束缚或控制，而且尽可能保留许多愉快的选择。在不愉快的情况下，他们会从心理上逃脱到愉快的幻想中。第七型的人是未来导向者，具有涵盖每件想要完成的事情的内在计划，而且当新的选择出现时，他们还会适时更新内容。那份想保持生命愉悦的需要，引导他们重新架构现实世界，以排除有损自我形象的负面情绪和潜在打击。他们容易接受新的经验、新的人群和新的点子，是富有创意的电脑网络工作者、综合家及理论家。

领导方式：团体式领导，做人做事没有固定的模式，喜欢变革创新，他们具有乐观积极的领导风格，能发掘下属的发展潜能。

个人成长警钟：你要敢于面对压力和痛苦，学会专注于某一项计划，增强耐性！

领导力提升的建议：

1．脚踏实地完成眼前的工作。

2．放慢自己的脚步。

3．学会发现批评中包含的正确观点。

（八）第八型：领袖型

第八型的人独断，有时具有攻击性，对生命抱持“一不做二不休”的态度。他们通常是领袖或极端孤立者，善于关心和保护朋友，他们知道朋友在想什么。他们关心正义和公平，并且乐意为此而战。第八型的人格外追求享乐，从和朋友喝酒作乐到理性的讨论都有。他们能觉察到权力的存在，使自己免受他人的控制，对他人具有支配力。第八型的人会忠诚地运用自己的力量，并毫无倦怠地支持有价值的事件，常成为人群中的领导人物。

领导方式：强势领导，专制，富有对抗性，率直而不客气，家长式，有时会用独裁、严厉的领导方式。

个人成长警钟：你要控制自己的愤怒，你并不能代表正义，强权并不是像你想象的那么重要。若能多一点温柔，愿意显露自己一些弱点在人前，也不失为性格的进步。

领导力提升的建议：

1．学会聆听，在回答之前先了解别人的观点。

2．责备别人时要非常小心。

3．留意自己的嗓门，不要大声吼叫。

（九）第九型：和平型

第九型的人是和平使者。他们善于了解每个人的观点，却不知道自己所想、所要的是什么。他们喜欢和谐而舒适的生活，宁愿配合他人的安排，也不要制造冲突。然而，如果被人施压，他们会变得很顽固，有时甚至会动怒。他们通常兴趣很多，却将自己的优先事项拖到最后一分钟才做。他们还具有自我麻醉的倾向，让自己去做一些次要的活动，如看书、和朋友闲逛、看录影带等。第九型的人是很好的仲裁者，磋商对象，而且能专心执行一项团体计划。

领导方式：无为而治，集体式领导，喜欢授权，顺其自然。

个人成长警钟：勇于迈出自己内心的想法和感受。不要抑制自己内心的愤怒，而变得阳奉阴违。

领导力提升的建议：

1．更多地表达自己，敢于面对冲突。

2．尽可能讲重点，聚焦目标。

3．完成办公桌上堆积的工作，克服拖延。

任务二案例介绍

领导力二十一条法则

第一条法则：盖子法则

领导能力决定一个人办事的成效水平。

（1）你想爬得越高，就越需要领导力；你想发挥更大的影响，就需要更大的影响力。

（2）领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。如果领导能力强，锅盖就高，反之，团体的发展潜力便会受到限制。

（3）个人和团体的成效与领导力的强弱成正比。

（4）不管在哪一个行业，都可以看到一些聪明、有才干而又成功的人，仅仅因为缺乏领导能力，使得他们的成就大大受限。

第二条法则：影响力法则

衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。

（1）当人们愿意跟随你，哪怕只是出于好奇，都足以表明你已经是一个优秀的领导者，散发出领导的魅力。

（2）头衔唯一能够买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或者毁掉它。

（3）要成为一个领袖，不仅自己必须在前面带头走，而且还得有人愿意跟随身后。

第三条法则：跟随法则

领导力来自日积月累，而非一日之功。

（1）一个人开发与提升技巧的能力，决定他是否能成为领袖。

（2）开始察觉自己对事实的无知，乃是迈向智慧的一大步。

（3）人的一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已经预备好自己。

（4）领袖不是一天养成的，必须投入毕生的工夫才能成就。

第四条法则：导航法则

谁都可以掌舵，但唯有领袖才会设定航线。

（1）所谓领袖即是看得比别人仔细，比别人远，而且比别人早一步先看到。

（2）不管你过去经验多么丰富，仍然无法预知现今一切的状况。

（3）一个计划是否被接纳，得到支持并获得成功，其主要因素并不在于计划有多大，而是他的领袖有多好。

第五条法则：哈顿法则

真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。

（1）真正的领袖拥有权力，而不单是拥有职位。

（2）领袖真正的考验不在于开始的时候，而在于结束时的地位。

（3）人们倾听，不见得是因为话语中所含的真理或信息，而是因为他们敬重说话的人。

第六条法则：根基法则

信任乃是领导的根基。

（1）说到领导，不管你带领这群人有多久，你绝对不能取巧走捷径。

（2）领导就是策略与品格二者的有效结合；然而，如果须二者舍其一，宁可舍去策略。

（3）欲取得人们的信任，领袖必须是能力、关系和品格这几种特质的示范。

（4）每个人的成就都无法超越他的品格上限。

第七条法则：敬佩法则

人们只想跟随比自己强的领袖。

（1）通常一个人领导能力越高，就会越快地观察出别人身上领导能力的强弱。

（2）有许多方法可以衡量一名跟从者对领袖的尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大变革时，就能考验出他所受到的尊重程度。

第八条法则：直觉法则

领袖善用领导的知觉来评估每一件事。

（1）一个领袖的领导直觉常能使他从一般领袖中脱颖而出，从而成为一个杰出的领袖。

（2）成功的领袖必定拥有直觉，他们习惯使用自己的领导直觉来评估每件事物。

（3）领袖具有一种能够退到远处纵观全局的能力，不仅能回顾过去，并且能够预测未来，就好像能从风中嗅出变化的气息一般。

第九条法则：磁力法则

物以类聚，你是什么样的人，就吸引怎样的人来跟随你。

（1）你找到的人未必是你想要的，而是你自己是怎样的人，就会吸引怎样的人来跟随你。

（2）好的领袖知道，成功的秘诀在于找到人才来弥补他的短处，这样他就能专心致志地做他较擅长的事情。

（3）如果你认为属下应该有更好的素质，那么这该是你提升自己素质的时候了。

第十条法则：亲和力法则

（1）卓有成效的领袖知道，在你要别人伸手支持之前，得先感动他们的心。

（2）与人亲善的秘诀在于认识到：即使在一个团体里，你也必须把人当成个体看待。

（3）如果想要人跟随你，就不可低估与人建立关系所产生的力量。

（4）带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。

第十一条法则：核心圈法则

核心圈的水平，足以决定你的成就。

（1）领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。如果这些人有能力，领袖就能带出极大的影响，不然，领袖也无能为力。

（2）领袖身边的核心圈足以影响领袖，以及影响整个组织潜力的发挥。

第十二条法则：授权法则

有安全感的领袖才肯授权予人。

（1）最好的主管懂得找到人才来做好计划中的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。

（2）你如果想做个成功的领袖，就必须懂得授权。

（3）授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会负起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。

第十三条法则：增值法则

名师出高徒，只有领袖才能带出领袖。

（1）栽培其他领袖的唯一方法，就是使自己成为更好的领袖。

（2）组织成长的潜能取决于领袖是否拥有更多良好的人才，领导人才越多，成功的可能性就越大。

（3）如果你想继续成长而成为一个领袖，就得花时间与最优秀的领导在一起。

（4）领袖不会群聚在一起，你必须一次一个地把他们挑出来。

第十四条法则：接纳法则

想要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人。

（1）领袖先找到目标，然后才找到一群跟随者；而一般人却是先找到了领袖，然后才认同领袖的目标。

（2）人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标，人们乐意追随那些他们能够认同的人。

（3）身为领袖，如果事情不成功就得不到任何肯定。不能因为你做“对”的事就有功劳，成功是以你是否有能力带领众人前往他们认同的目标来衡量的。

第十五条法则：制胜法则

领袖必须为他的团队找出一条制胜之路。

（1）伟大的领袖在压力下最能发挥潜力，而使它们内在的特质得以浮现出来。

（2）一个团队不管拥有多少人才及潜力，唯有当所有成员具有统一的目标时才可能成功。

（3）斗士的心态——为求生存而奋斗的精神，乃是创造本公司文化的原动力。

第十六章：动能法则

动能是领袖最好的朋友。

（1）唯有那些能够引发他人动力的领袖才能够创造出动能。

（2）动能启动的时候最困难，而一旦开始前进，你就会发现真的可以做出惊人的大事。

（3）如果你渴望在团队中有所作为，千万不要忽视动能所带来的力量。动能真的是领袖最好的朋友，只要你设法建造启动能，就有可能成就任何事情。

第十七条法则：优先次序法则

领袖们必须明白，忙碌不见得就会有成就。

（1）有许多东西会吸引我的眼睛，但是只有少数几件能吸引我的心。

（2）身为领导，要把大部分的时间花在你最强的领域。如果你的团队中有人能承担你手中的工作，而且能做到你水准的八成，那么，就应该将它交出去。

第十八条法则：“舍”“得”法则

领袖必须懂得先“舍”，然后才能有“得”。

（1）成功的领袖如果想扭转公司的命运，非得保持一种牺牲的态度不可，他必须心甘情愿地付出代价才能把公司带上轨道。

（2）领导就是树立榜样，当你身处领导地位时人们就会仿效你的每一个动作。

（3）今日有许多人想要登上领导的宝座，期待着有朝一日登上高位就能享有自由与权力。他们完全不了解领导真正的本质乃是牺牲。

（4）当领导者一定得牺牲。而这种牺牲是一种持续的过程，并非只是一次性的付出而已。

第十九条法则：时机法则

掌握时机与善用策略同样重要。

（1）当适当的领袖配上正确的时机，令人振奋的结果就会产生。

（2）了解到该做些什么是一回事，而抓住时机却是另一回事。

（3）领袖如果一再展现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是些小错，人们还是会开始觉得，如果继续接受此人领导，那才是真正的错误。

第二十条法则：爆炸性倍增法则

培养追随者，得到相加的效果。培养领导者，得到相乘倍增的效果。

（1）我身边的人个个都有无穷的潜力，需要有人调教栽培，但我却忙于自己在领导及经营上的成长，而无暇顾及培育周围这些人才，结果，他们就流失了。

（2）任何遵循“爆炸性的倍增”法则的领袖，将从跟随者的成长模式转换为领导者的成长模式。

（3）只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。

（4）你所培养的领袖越优秀，他所带来的追随者与领袖的素质就越优秀，而且数量会越多。

第二十一条法则：传承法则

一位领袖的历史地位有赖于顺利传承。

（1）领导力是无法委托别人来发挥的，你如果不运用它，就得放弃它。

（2）就像球队，教练需要一群好球员才能赢。同样，一个团队也需要一群好领袖才能成功。

（3）成功不是看你跟前接手做什么，而是看你身后留下的是什么。（有删改）

（资料来源：［美］麦克斯韦尔，《领导力21法则》，中国青年出版社2010年版）

实训练习

营销经理成长的关键

张先生是某跨国医疗器械企业的大客户经理，主要负责华南区10家大医院的大型医疗设备的销售。张先生在这个岗位上可谓是得心应手，号称从来没有打过败仗。老板很器重他，也有心提拔他到更高的职位。于是，老板决定先调张先生到其他几个岗位上轮岗，然后择机提升到销售总监的位置。

首先，张先生被调到放射产品事业部，任地区经理。这个部门是该企业的核心部门之一，其营业额占全公司营业额的40%。张先生手下管理着3个项目经理和近20名销售人员，对应着所负责地区的200多家二级以上医院。经过短暂的培训，张先生走马上任。随着工作的开展，张先生感觉到很多苦恼。有很多事情需要协调，很多原来没有的杂务需要处理，和客户的关系也没有原来那样亲近。老板也感到苦恼，同时也很疑惑，他本来期待着张先生能在这个新的岗位做出成绩，结果三个月下来，这个部门的业绩不仅没有提高，反而比去年同期下降了20%，与其他部门和地区相比也乏善可陈。

思考题：

张先生苦恼的问题怎样才能解决呢？

综合练习

领导力模型

一、摩托罗拉领导力模型

摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E＋1E”，并提出了相应的指标。Ethics（职业操守）处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize（激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力）围绕着Ethics。

Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。

Envision：作为一个领导者，要有眼光，要有境界，要有追求。

Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会作出贡献的环境。

Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。

Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。

二、GE领导力模型

杰克·韦尔奇认为：领导人应该具备的关键素质可以用“4E＋P”来概括，也即是“GE领导力模型”的主要内容。

Energy——活力：活力是指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物，充满活力。

Energize——激励：激励力是指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为，这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

Edge——决断力：决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张，也即对问题做出决定的勇气。

Execute——执行力：执行力即提交结果，能够将构想与结果联系起来。将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成任务，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。

Passion——激情：所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人（如同事、员工和朋友们）是否取得了成功。

三、宝洁领导力模型

宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。

Envision：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。

Engage：是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者——员工、同事、客户甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。

Energize：是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持高昂的工作状态。

Enable：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。

Execute：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。

在宝洁看来这五个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这些素质。

四、IBM领导力模型