知识目标
◆认识激励的重要性及激励的过程模式；
◆熟悉人性假设理论及各种激励理论；
◆掌握团队激励的原则和方法；
◆掌握激励效果评价与分析的方法。
技能目标
◆能对不同类型的团队成员采取不同的激励方法；
◆能根据企业实际情况，分析并评价企业现有的激励制度；
◆能通过调研、访谈搜集资料，制定符合企业实际的激励制度。
任务引入
美国学者弗朗西斯（C．Francis）说，“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”，而激励就可以创造出这买不到的热情。激励是团队管理的一项重要职能，是满足团队成员需求的过程，科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的激励游戏。
2．完成游戏后进行讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
激励是团队管理的重要职能。所谓激励，就是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。领导者要对下属进行有效激励，首先必须正确认识和对待下属，清楚识别下属的激励需求。
三、实施准备
1．材料准备：魔鬼信函、魔鬼信函解析表、魔鬼面具、管理模拟游戏材料等。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．激励模拟游戏——打击团队之魔鬼。
（1）布置任务：教师说明游戏规则和程序。
——选择x位成员扮演魔鬼（根据学员人数确定），并带上魔鬼面具，在面具里藏一封或几封教师准备好的关于团队的魔鬼信函。
——魔鬼在成员中出没（来回走动），尽量抓住其中1／x的成员，使全体成员分成x组。
——小组成员摘下魔鬼面具，取出魔鬼信函。
——各小组成员分别将魔鬼信函所示情境分析解剖。
——小组成员说明魔鬼信函的内容，并共同将团队中的非理性想法改成理性想法。
——各小组将魔鬼信函的解析和转换与全体学员分享，以判定成员是否了解什么是团队中的非理性想法及其影响。
材料1：魔鬼信函解析与转换
情境事件是什么？（Activating Events）
对此事件的想法是什么？（Belief System）有哪些非理性的想法？
所引起的情绪结果是什么？（Emotional Consequence）
理性的想法是什么？（Rational Belief）
材料2：魔鬼信函
例1 我希望我的人际关系很好，我很想得到别人的喜爱，我应该得到每个人的喜爱和赞美。但昨天总经理说我的桌子太乱，我觉得一切都白费了，我根本就不受重视，他一定不喜欢我。
例2 我是一个主管。我必须很能干、很完美，并且在各个方面都有很好的成就。可是，上一次开会的时候，我太累了，做结论时，我讲错了一句话，他们在底下嘲笑我。哎！身为主管竟然犯下这样的错误，真是太丢脸、太失身份了。讲话都讲不好的人，一定不会得到尊重，我真没用。
（2）学生讨论并进行讨论结果分享，教师进行简单点评。
（3）学生在前面讨论分享的基础上继续讨论、总结。
问题一：这个游戏给你什么样的感受？
问题二：团队成员常有的非理性想法有哪些？如何能做到理性想法？
（4）教师针对学生讨论结果进行点评，引出相关理论知识讲解激励的概念及其重要性，引出激励需求识别训练。
2．激励与人性假设——友谊卡片公司。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己商品的设计专长来制造和销售贺卡，当然，她还希望开创美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅拥有员工12名，但是平均利润超过了10万美元。
1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也为休息日。这样所有的员工将有3天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施3天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间；而且，他相信另几个员工的想法和他一致。
迪娜十分惊讶，她的多数员工不到30岁，而平均收入为35000美元，这已经超过本镇从事相同工作员工的20%。对于她来说，如果年收入达到35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她无疑会选择后者，她以为她的员工也会如此。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并扮演。
（3）教师要求各组学生讨论导致这样结果的原因，并设计新的激励措施。
问题一：结合案例，请讨论案例中提到员工的哪些需要？
问题二：迪娜在设计公司的激励措施时，忽略了什么因素，为什么会导致这样的结果？
问题三：如果你是迪娜，你接下来会如何设计公司的新制度或者新的激励措施，设计的措施是从哪些方面来刺激员工的需要？
（4）学生阐述原因、演示解决办法。
（5）教师最后点评，穿插讲解相关理论，训练学生识别激励因素。
五、效果评价
对学生学习过程及完成质量给予评价（见表5－1）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表5－1 激励需求识别训练评价表
六、点评交流
使用学做合一的教学模式，学生每次完成学习任务，教师及时组织交流，重点点评，穿插引出相关理论知识及下一步要进行的内容，启发学生积极思考，较好地完成本次学习任务。
相关知识
一、激励概述
（一）激励的含义
激励通常是指管理者运用各种管理手段，利用人需要的客观性和满足需要的规律性，刺激被管理者的需要，激发其动机，调动其积极性和创造性，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。激励手段的运用赋予了管理活动以主动性的特征，因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在希望、愿望的基础上。这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。
相关案例·激励≠威胁
曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：她打电话给她的女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，这位母亲“激励”女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。
与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。例如，这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。
（资料来源：《培训资料·领导者如何激励员工》，经作者整理改编）
（二）激励的作用
1．激励有利于调动人的积极性和创造性。激励作为一种管理手段，最显著的特点就是内在驱动性与自觉自愿性。它的主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性、主动性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。因此，激励不仅可以提高人们对自身工作的认识，还能激发人们的工作热情和兴趣，使成员对本职工作产生强烈的积极的情感，并以此为动力，以自己全部精力为达到预定的目标而努力，并使这种积极创造性保持和发挥下去。
2．激励有利于挖掘员工的潜力，提高工作效率。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉·詹姆士（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗；如果受到充分的激励，其工作能力就能发挥80%—90%，其中50%—60%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。每当团队任务不能很好完成时，团队领导者总是习惯于考虑引进人才、环境的改进等，殊不知，团队成员身上还有如此大的潜力未被开发，如果领导者把注意力集中在运用激励手段鼓舞成员士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。
相关案例·罗森塔尔期望效应的威力
1968年，美国的罗森塔尔（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）两位心理学家来到旧金山的一所小学，从一至六年级中各选三个班级，对这18个班级的学生“认真”地进行发展潜力预测之后，将“有优异发展可能”的学生名单通知了老师。有的学生在老师的意料之中，有的却不然。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是他们的发展，而不是现在的基础，”并叮嘱老师不要把名单外传。
8个月后，他们对这18个班进行了跟踪调查。结果是，名单中的学生成绩比其他同学增长得更快，特别是原来被老师不看好的学生，不仅令老师和家长感到意外，就连他们自己也感到莫名其妙地进步了很多。
其实，这只是一项心理学试验，罗森塔尔提供的名单纯粹是随机抽取的。但是他们通过自己“权威性的谎言”暗示老师，坚定了老师对名单上学生的期望和信心；同时，老师也不由自主地暗示了名单中的学生，偷偷告诉他们教授说他们如何潜力无限、前途光明。接受了暗示的老师用友善和鼓励代替了过去的批评与惩罚，而这些学生也更加自尊、自信、自爱、自强，有了出人意料的发展。这就是著名的教育心理学上的“罗森塔尔效应”，也叫期望效应。
（资料来源：宋振杰，《培训资料·最伟大的领导与管理原则》，经作者整理改编）
3．激励有利于增强团队凝聚力。团队是由若干员工个体、工作群体组成的，为保证团队作为一个整体协调运行，除了用严密的组织结构和严格的规章制度进行规范外，还需通过运用激励的方法，满足员工的多种心理需求，帮助调动员工工作积极性，帮助协调人际关系，进而促进内部各组成部分的协调统一，增强团队的凝聚力和向心力。
（三）激励的过程
员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求被满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这就是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励手段，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内在驱动力，为实现组织目标和个人目标而努力。
构成激励的主要要素包括需要、动机、外部刺激和行为。其中，动机是激励的核心要素，需要是激励的起点和基础，外部刺激是激励的条件，而行为则是激励的目的。这四个要素相互组合与作用，构成了对人的激励。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的推动下向目标前进，目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。由此可见，行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。当一种需要得到满足后，人们会随之产生新的需要，它作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。这一过程模式见图5－1。
图5－1 激励过程模式图
二、人性假设理论
对团队成员的不同认识，将直接影响团队领导者的激励方式。不同的人性假设，将导致不同的激励手段和策略，人性假设理论是研究团队激励必不可少的一部分。
（一）麦格雷戈的X－Y理论
关于如何认识人的本性问题，最有代表性的是美国工业心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Doulglas McGregor）在他的《企业中的人性方面》（1960）一书中提出的X理论和Y理论。
X理论的基本观点有以下四个方面：（1）多数人天生是懒惰的，他们都厌恶劳动，尽可能逃避工作；（2）多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；（3）多数人的个人目标都与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；（4）多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能激励他们努力工作。
Y理论的基本观点有以下六个方面：（1）工作中的体力消耗和脑力消耗就像游戏和休息一样自然，厌恶工作不是人的本性；（2）外来的控制和处罚不是促使人们达到组织目标的唯一手段，人们更加愿意实行自我管理和自我控制；（3）组织目标的实现是与报酬联系在一起的，最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足和自我实现的需求；（4）一般人在适当条件下，会主动寻求责任；（5）大多数人在解决组织问题时都能发挥较大的创造性；（6）在现代工业化社会条件下，一般员工的智能潜力只得到了部分的发挥。
（二）超Y理论
在麦格雷戈提出X－Y理论后，美国的乔伊·洛尔施（Joy Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）对此理论进行了试验，发现采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高的和效率低的情况，可见X理论和Y理论并没有绝对的优劣之分，于是他们提出了超Y理论。
超Y理论认为，管理方式主要由工作性质、成员素质等来决定。其主要观点有以下五个方面：（1）人的需要是多种多样的，并不断发生变化；（2）人在同一时间的需要和动机形成复杂的动机模式；（3）随条件变化会产生新的需要和动机；（4）人在不同单位和不同部门工作，会产生不同的需要；（5）没有适合于任何组织、时间和个人的统一的管理方式。
（三）谢恩的四种人性假设
美国心理学家和行为科学家谢恩（Schein）于1965年在《组织心理学》一书中对人性提出了四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。
1．经济人假设。这种理论产生于早期科学管理时期，来源于亚当·斯密（Adam Smith）的劳动交换理论，即认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取经济报酬，满足自己的私利。与此相适应，激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即一方面用金钱刺激员工的积极性，另一方面对消极怠工的员工采取严厉的惩罚措施，通过这种方法来激发员工产生组织所要求的行为。经济人假设的典型代表是X理论和泰勒制。
2．社会人假设。这种理论是美国心理学家梅奥（Mayo）在霍桑（Hawthorne）试验的基础上提出来的，它认为人的行为出自其社会、心理的需要，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此付出个人的努力。这种假设的结论是，人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人，所以，团队应该注意员工的需求，重视发展与员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。与此同时，提出“参与管理”的新型激励方式，即让员工不同程度地参加团队决策的研究和讨论。
3．自我实现人假设。这种理论最早是由马斯洛（Maslow）提出来的，马斯洛（Maslow）认为人类需要的最高层次就是自我实现，只有发挥自己的潜力，表现自己的才能，人才会感到最大的满足。这种假设的结论是，团队激励应该要尽可能为员工创造条件、创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展、帮助引导，使员工更好地为实现组织目标和个人目标而努力。
4．复杂人假设。这种理论是在超Y理论和权变理论的基础上提出来的。该理论认为，上述假设虽然有一定的合理性，但是并不适用于每一个人，因为就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；就群体人而言，人与人是有差异的。因此，作为团队的领导者，应该根据具体的人，灵活采用不同的激励措施。
综上所述，四种人性假设对应的管理理论见表5－2。
表5－2 四种人性假设对应的管理理论
三、马斯洛的需要层次理论
1943年，美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并在1954年所著的《动机与个性》中做了进一步的阐述。
马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
（一）生理需要
生理需要是指人为了维持生命最基本的需要，也是其他层级需要的基础，包括衣、食、住、行等。如果这些需要得不到满足，也谈不上其他需要。所以，在经济欠发达地区必须首先研究并满足这方面的需要。
（二）安全需要
安全需要是指人们希望避免危险，保护自己免受身体和情感伤害，不受丧失职业、财物等威胁的需要。现代企业员工的安全需要表现为渴望一种安全而稳定的职业，获得职业保障，避免意外事故的发生；有医疗保险、工作稳定、避免失业，保证退休以后享受应有的福利待遇等。
（三）社交需要
社交需要是指希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。社交需要包括亲情、友情、爱情、归属及接纳方面的需要，这主要产生于人的社会性。人们希望在社会生活中得到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，获得良好的人际关系，获得组织的认同等。
（四）尊重需要
尊重需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感，是指自己在工作中取得一定的成功时产生的自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力；外部尊重因素包括地位、认可和关注（或者说受人尊重），当自己作出贡献时，能得到他人的肯定，如拥有地位、权力、荣誉等也属于外部尊重。
（五）自我实现需要
自我实现需要是一种最高层次的需要。它是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望，这是一种追求个人能力极限的内驱力。他们工作的乐趣在于做出成果和获得成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要。自我实现需要还包括对理想的不断追求，这一层次的需要是无止境的，其目标是自我完善，如能发挥个体特长的环境、具有挑战性的工作等。
马斯洛的需要层次理论归纳起来主要有以下三个特点：
第一，人是有需要的，这种需要取决于他已经得到的东西。只有尚未满足的需要，才能激发人的动机，引起人的行为。
第二，人的需要按其重要性，有等级、层次和先后顺序。一旦某一种需要得到满足，另一种更高层次的需要又会出现，从而激励人们为了满足需要而不断努力。
第三，同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次的需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导需要。
在团队建设与领导过程中，我们应该正确认识被管理者需要的多层次性，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。
相关案例·老板的困惑
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。老板很困惑，为什么马斯洛需要层次理论在他企业里会失效？
而广东珠江三角洲的工厂通过调查发现，工人心目中的一个好雇主的很多特征与是否能够满足工人的基本生理需要有关。比如，工人普遍反映说，按时发工资的老板是好老板。所以为了应对今年的民工荒，位于广东省东莞市的某家民营工厂在其客户某跨国公司和非政府组织的督促下，在管理上做出了如下六个方面的改变：（1）为工人购买工伤保险和养老保险，并在工厂内设立了医务室；（2）取消所有的押金；（3）减少加班时间，每月至少提供两天休息；（4）改善食堂设施和伙食，在厂内兴建篮球场；（5）增加厂房的通风和照明；（6）为在厂内一起工作的夫妇提供7平方米的夫妻房。经过一段时间的推行，该民营企业员工的工作积极性明显得到提高，工厂的生产效率有了大幅度提升，激励效果得到充分体现。
（资料来源：根据相关资料整理）
四、赫茨伯格的双因素理论
（一）双因素理论的内容
双因素理论又称激励保健理论，是美国著名心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）在1959年出版的《工作的激励因素》中提出来的。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问，结果他发现，职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的问题；职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的问题。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。（见表5－3）
1．保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当人们认为这些因素恶化到他们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意；但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
2．激励因素。激励因素包括工作富有成就感和挑战性、工作成绩得到认可、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激发员工的工作热情，从而提高生产效率。
表5－3 双因素理论的内容
（二）双因素理论对团队管理的启示
1．善于区分团队管理实践中存在的两类因素。其中保健因素是必需的，没有它会导致不满，但是一旦将不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有激励因素才能使人们有更好的工作绩效。
2．团队管理者要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
3．在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活运用。
（三）双因素理论和需要层次理论的关系
一部分人认为，双因素论是需求层次论的发展，它将人的需求发展到了人的工作与环境中，并指出激励因素来自工作本身，而保健因素来自工作环境。
另一些人认为，保健因素与激励因素的划分不科学。因为某种因素在某些人看来是保健因素，但对于另外一些人而言却可能成为激励因素。
我们认为，赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的，双因素论是需求层次论的发展，又是它的特例。马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫兹伯格的理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。马斯洛需要层次理论中的生理、安全、社交以及自尊需要中的地位需要为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。
任务一案例介绍
徽州渔翁
清江渔舟是徽州一道亮丽的风景线。岸边三户渔家各有一只小舟、数只鱼鹰。商界旅游团前去参观。导游介绍，这三家中一家致富；一家亏损；另一家最惨，鱼鹰都死了，只能停业。商界来客细问缘由，导游说：“原因就出于扎在鱼鹰脖子上的细铁丝上，致富的渔翁给鱼鹰捆的铁丝圈不紧不松，不大不小，鱼鹰小鱼吞下，大鱼吐出；亏本的那家的圈捆得过松过大，本可卖钱的鱼也让鱼鹰私吞了；而最惨的渔家自以为精明，把鱼鹰的脖子扎得又紧又小，结果事与愿违，饿死鱼鹰，血本无归！”商界人士听罢，感叹不已：“到底是徽商故乡，处处可闻商道。”
用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问，捆得太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆得太松，大鱼、小鱼全都被鱼鹰吃掉了，渔翁什么都没得着；只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果，这其中就要讲究个“度”。
日本松下公司的激励术
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40%留予自行支配的做法，利润留成主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也越多。这种所得与付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率倍增，职工工资倍增，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则因此发展成为日本最大的电器公司。
松下公司激励职工的方法很多，其中掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的职工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。
赞美也能激励员工，领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。领导者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，领导者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。（有删改）
（资料来源：簌簌编著，《识人用人管人》，中国华侨出版社2012年版）
实训练习
一、需要与满足的对应应用
仔细回顾你的学习与生活，按照马斯洛的需要层次理论，思考在学习与生活中有什么方法使你的需要得到满足或部分满足？请在下表中记下发生的事情，如表5－4所示。
表5－4 需要对照表
二、工人们不满的原因
高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。
到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现了生产效率低下，工人们怨声载道的现象，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的－10℃到夏天的40℃以上的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。
在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息：工厂以男性工人为主，约占92%。50%的工人年龄处于25—35岁，36%的工人在25岁以下，14%的工人在35岁以上。工人的文化程度低下，66%的人小学毕业，初、高中毕业占32%，具中专、技校学历的仅占2%。平均任职时间较短，50%的人在油漆厂工作仅1年或更短，30%的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20%左右。
高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激愤：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”
钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。
于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如，他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。
由此，高明得出了一个简单的结论，即导致工人产生愤恨情绪和生产效率低下的最主要的原因来自报酬低、工作单调和人情冷漠。
（资料来源：根据相关资料整理）
思考题：
1．你能设想出高明调查问卷的主要项目吗？根据调查问卷结果，试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目。
2．钱厂长对工人的看法属什么理论，高明的调查问卷结果又是基于对人的何种假设？
3．根据马斯洛的需求层次论，你认为油漆厂工人们的主导需求是什么？
4．根据高明的调查问卷结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需要。
任务引入
激励是一种力量，给人以行动的动力，使人的行为指向特定的方向。激励的目标是使团队中的成员充分发挥其潜能。因此，团队管理者应该在激励理论的指导下，掌握正确的激励方法与技巧，才能使团队的成员热情高涨地去为团队的目标而工作。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成预设的激励方法所运用的模拟案例。
2．完成激励方法相关问题的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
要能最大限度地满足员工的需要、激励员工的士气，在选择合适的激励方法时，应注意遵循以下原则：第一，因人而异；第二，公平公正；第三，奖励正确的事情；第四，及时奖励。本次任务以激励方法运用模拟案例、学生自主分析解决问题为主线，并由教师协助辅导、点评中引出相关理论知识，学生分角色演练选择激励方法的专业技能。
三、实施准备
1．材料准备：3个模拟案例材料及问题每组各一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．激励方法运用案例A——怎样搞好突击加班。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
某市罐头厂是我国生产出口罐头的专门工厂，其拳头产品是芦笋罐头。芦笋季节性强，第二季度是生产芦笋罐头的旺季。由于原材料价高且不易储存，必须当天收购当天加工。厂领导召开动员大会，号召全厂职工昼夜突击，加班加点，平均每天工作12小时，星期天也不休息。为鼓励职工加班，决定实行计件工资，粗略估计每位职工每月可增收300元。职工参加加班第一周很踊跃，第二周开始主动加班者越来越少。领导初步了解，有如下几种情况：
情况1：该厂位于市郊，工人家里多有农田，第二季度农活也忙，有些职工星期天加班，家属怨声很大：“耽误了农时，影响全年收成”。
情况2：该厂经济效益较好，工资奖金水平在全市数一数二，加班增收300元，与多付出的劳动时间相比，有些职工认为得不偿失。
情况3：第二季度正值春夏之交，是旅游的好季节，有些青年工人早就计划去泰山旅游，还有的计划趁“五一”旅游结婚，已经做好了准备。
情况4：加班时，后勤工作跟不上，食堂菜色品种少，质次价高，食堂距车间路又太远；加班结束后，浴室已关门，职工想洗澡也没有地方；加班后公共汽车已经停运，职工回家有一定困难；托儿所服务时间比加班时间短，有孩子的职工加班有困难。
情况5：实行计件工资后，质量有所下降，原材料消耗有所上升，一些工人为了多干多赚钱，拼设备，而一些没报酬的辅助工作却没有人干；工人间彼此不愿帮助别人，协作出现一些问题。
情况6：实行计件工资后，考勤工作放松，个别职工不仅不加班，而且出勤率比平时还低。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并扮演角色。
（3）教师要求各组学生讨论目前公司困境的原因，并协调设计新的激励方案。
问题一：请根据案例，分析职工的心理。
问题二：针对这种情况，如果你是厂长，根据本厂职工情况和所需完成任务，设计一套职工激励方案，来有效改善职工的行为，参加突击生产，并保证质量、成本、效益。
（4）学生阐述原因、演示解决办法。
（5）教师最后点评，穿插讲解理论知识及科学激励机制的关键要素。
2．激励方法运用案例B——个人激励与团队激励。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式（包括奖励和惩罚），却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。
最终，公司制订了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。此后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门或车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门或车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。
很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢？
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并扮演角色。
（3）教师要求各组学生讨论最后公司经营业绩得到大幅度提高的原因。
（4）教师最后点评，穿插讲解团队激励的方法及重要性。
3．激励方法运用案例C——晋升难道是错的。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
朱斌是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。但是，李兰在这个职位上却做得并不出色。下属说李兰待人缺乏耐心，几乎得不到她的指点。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔交易就可以立刻拿到奖金，可是当了经理以后，她干得是好是坏取决于下属的工作情况，她的奖金也要到年终才能定下来。人们都说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上了。李兰现在和过去判若两人，朱斌被搞糊涂了。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并扮演角色。
（3）教师要求各组学生讨论激励失败发生原因，并选择新的激励方法。
问题一：根据案例所述，谈谈李兰为什么会出现这种情况？
问题二：你认为出现李兰这种情况，管理者朱斌应该如何做？
（4）学生阐述原因、演示解决办法。
（5）教师最后点评，穿插讲解选择激励方法时的注意事项。
五、效果评价
对学生的学习过程及学习效果给予综合评价（见表5－5）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表5－5 选择激励方法实训评价表
六、点评交流
学生每次完成模拟游戏，展示分析解决办法后，教师及时组织学生交流，教师结合学生的分析及解决方案，穿插引出相关理论知识及引申问题。本次课堂以模拟游戏激发学生兴趣，使学生积极参与分析讨论，教师以案例问题为载体，启发、讲解相关理论知识，学生通过模拟训练掌握相应的专业技能。
相关知识
一个企业是否拥有合理健全的激励机制，决定着一个企业的兴衰。现在绝大部分企业都建有自己的一套激励机制体系，这个体系往往是复杂和庞大的，除了管理制度之外，还包括诸如建议奖、质量奖、小指标奖等，覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。但是这么多的激励制度却并不总是能给企业带来发展和壮大，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性。实际上，没有一个企业的激励机制会是一成不变的，它必须随着企业的发展而发展。
一、建立科学激励机制的关键要素
激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，激励机制的内涵非常丰富，而在激励过程中有一些关键要素对激励的效果有直接和显著的影响，主要是激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素，认识和了解这些激励的关键要素对建立科学的激励机制是大有益处的。
（一）激励时机
激励时机是指为取得最佳的激励效果而进行激励的时间，激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会让工作人员觉得多此一举，使激励失去意义。
激励如同化学实验中的催化剂，何时该用，何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，团队领导者应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机和形式，以有效地发挥激励的作用。
（二）激励频率
激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期作为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等。一般来说，有以下四种情况：
1．对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高一些；对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应当低一些。
2．对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低一些；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高一些。
3．对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高一些；对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低一些。
4．在劳动条件和人事环境较差的部门，激励频率应该高一些；在劳动条件和人事环境较好的部门，激励频率应该低一些。
但是，上述几种情况并不能机械划分、绝对判断，应该实现有机结合，因人、因事、因地制宜地确定适合的激励频率。
（三）激励程度
激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低，它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。
超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，对工作热情造成严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人破罐子破摔的心理，挫伤下属改善工作的信心；过于微薄的奖赏，会使人感到得不偿失，提不起工作干劲；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但改不掉毛病，反而会变本加厉。因此从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。
（四）激励方向
激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如，对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物都不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要为前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
二、有效激励的基本原则
每个公司由于实际情况不同，都会有不同的激励机制。激励机制与公司的其他制度不同，激励机制有更大的风险性，如果它不能给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响，所以团队领导者在实施激励机制时一定要谨慎。如果在制定和实施激励机制时能够注意一些必要原则，有助于提高激励的效果。
（一）因人而异
团队里不同成员的需求不同，即便是同一位成员，在不同的时间或者环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，同时要因成员不同时期的需求而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚团队里每个成员真正的需求，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励机制，做到“你所给予和激励的正是他最需要的”。
（二）公平公正
公平公正是团队激励的一个很重要的原则，团队成员如果感到待遇不公平、不公正都会影响他的工作效率和积极性，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同样，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，团队领导者宁可不奖励或者不处罚。
（三）奖励正确的事情
要奖励正确的事情，这是团队领导者都知道的，可是，看起来很简单的问题，往往在实施激励过程中被领导者忽视。有时候，团队领导者的激励会起到一定的作用，但是却和激励的初衷背道而驰，甚至南辕北辙。
相关案例·安全行车奖
有个司机，是个慢性子，开车挺认真，但就是快不起来。他所在的工厂，每天都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但有一点，他的车不出事，很安全。每年的生产月里，他都成为领导表扬的对象。
又是一个生产安全月，这回领导和车队队长又表扬了他行车安全，从来不出事故。这引起其他司机的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，厂里的锅炉、车间就都等“食儿”吃吧！这样，也就是在这个安全月里，便发生了这样的一幕。只要集体出车，司机们都让那个慢性子司机走在前面，他们一个个跟在后面，原来那些开快车的，现在也不紧不慢地跟着跑。这回队长可急了，原来司机们一天跑三趟，现在只跑两趟，原料拉不进来，没两天，生产就时断时续。队长先是开会讲道理，别人不理他；后来一个个做工作，总算给了面子，不再跟着那个慢性子司机后面跑了。
这事一时间成了该厂的热门话题。
（资料来源：《培训资料·现代管理心理与领导激励》，经作者整理改编）
（四）及时激励
激励就要做到“赏不逾时”的及时性，一方面当事人在渴望得到肯定的时候，你及时地肯定并奖励了他，他今后会继续加倍努力，以达到并超过你的期望；另一方面由于制度和领导是可以信赖的，其他人看到或听到这样的事情后，会立即效仿，大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。这样，在你的激励之下，一个争先恐后干事创业的团队氛围就慢慢形成了。及时激励的核心是一个“快”字。古人提倡“赏不逾时”“罚不迁列”，意思就是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后再去执行。激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，只有产生震撼和轰动效应，才能赏立信、罚立威，真正实现激励要达到的效果。
相关案例·“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存很成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法，听完科学家的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家，并说：“吃了它，好补一补你的脑子！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。
（资料来源：《培训资料·企业管理者激励员工的五个技巧》，经作者整理改编）
三、团队激励的方法
（一）物质激励和精神激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。物质需要是人类的第一需要，所以，物质激励是目前我国企业内部使用得最普遍的一种激励模式。精神激励是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、认可他们的工作绩效，提供学习和发展、进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制订适合每个人特点的职业生涯发展道路等。精神激励是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相成、缺一不可的。
随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断变化。从社会角度来看，社会的经济文化发展水平较低时，人们的物质需求会比较强烈；社会经济文化发展水平较高时，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。
（二）正激励与负激励
正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到保持和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于两者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
相关案例·伟大的母亲
第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，您最好带他去看看。”
回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下眼泪来。因为全班三十多个小朋友，唯有他表现最差；唯有对他，老师表现出不屑。然而她还是告诉她的儿子：“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”
那天晚上，她儿子破天荒地吃了两碗米饭，并且没让她喂。
儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班五十名同学，这次数学考试，你儿子排第四十名，我们怀疑他智力上有障碍，您最好能带他去医院查查。”
回去的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第二十一名。”
说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了神采，沮丧的脸也一下子舒展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学，去得比平时都要早。
孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总被点到。然而，这次出乎她的预料，直到结束，都没点到，她有些不习惯。临别，去问老师，老师告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子正在等她。路上她扶着儿子的肩膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点中学。”
高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子去学校一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她相信他有能力考取这所学校。
她儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里，突然转身跑到自己的房间里哭了起来，边哭边说：“妈妈，我知道我不是个聪明的孩子，只有你能欣赏我……”
这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来的泪水，任它打落在手中的信封上。
（资料来源：根据相关资料整理）
（三）内激励与外激励
内激励是指由内酬引发的、源自工作人员内心的激励；外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为如果完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，积极性可能就不存在了。所以，一般由外酬引发的外激励是难以持久的。
（四）目标激励
目标激励，也称为愿景激励，就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激发他们迎难而上，坚定不移地努力奋斗的精神。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。
相关案例·巴顿将军对下属的目标激励
第二次世界大战期间，巴顿将军带领集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不及待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿一起并肩作战”。
尽管措词有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这样的愿景激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。
（资料来源：《培训资料·领导者如何激励员工》，经作者整理改编）
（五）领导者的激励
李嘉诚用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象，霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。他们的人生轨迹都可以看出一个团队领导者对一个团队的影响。一个团队领导者不仅要严格约束自己，还要经常与团队成员进行沟通，尊重、支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，还要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加团队的凝聚力。团队领导者要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
相关案例·韦尔奇的小纸条
享誉全球的管理大师、通用电器公司的首席执行官杰克·韦尔奇在团队管理方面有着“铁血宰相”的称号，他决策迅速、果断，办事讲求高效率和高质量，同时重视“底线”和结果。初掌通用电器公司时，他“新官上任三把火”，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的下属企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。很多通用的员工抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。但同时，韦尔奇又有非常关心员工的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持例行简报，由于太紧张，两腿发起抖来。汇报完毕后，他坦率地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。”其后，韦尔奇叫人送了一瓶高级香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这位中层管理者回家看到这张便条后，十分感动，因为他感到自己得到了韦尔奇的关心和理解，更加投入地从事自己的工作，发挥自己的潜能，创造出更多的效益。（有删改）
（资料来源：刘守亮、王长义，《韦尔奇的小纸条——全球杰出企业领导人的161个管理实践》，蓝天出版社2006年版）
（六）情感激励
情感激励是精神激励的一种方式。所谓情感激励，就是团队领导者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需要，形成和谐融洽的工作气氛的一种激励方式。人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人的任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。所以团队领导者要注意各种随机性因素，注重感情的投入和交流，注重人际互动关系，关心团队成员，帮助下属，特别是当下属遇到困难时要真心为其解决难题；团队领导者要与下属沟通，沟通是一切激励方法的前提；信任激励也很重要，信任就是力量，信任就是最高的奖赏。
（七）成长激励
人都有尊重的需要，尊重的需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望。团队领导者要激励勤奋好学、品格修养好的人，为成员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛、会议主持等；为成员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们的成长。
培训是员工最好的福利待遇，培训使员工在各方面得到提升。有人说没有培训过的员工是负债，培训过的员工才是资产。通过培训，员工在思想上和行为上与公司的战略发展能够高度统一，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能培训的同时，还要进行其他方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。
管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造性和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
任务二案例介绍
海底捞团队式激励
激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作（强化销售行为），另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作（强化销售行为），最终使公司取得更好的销售业绩（提高实现更好结果的概率）。
在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数公司奖励的还是个人努力，而不是团队合作。
有一家公司，在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好！大多数的顾客会成为回头客，并带来更多的顾客。火锅店的员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，他们虽然很累，却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且能把这种快乐也带给顾客。
这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程决定的，因为在餐饮行业，成本是相对可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度来提高上座率和翻台率是所有员工的工作。
海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却能尽心尽力地工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来确保，而良好的服务源于员工的满意。
餐饮行业由于工资低、劳动强度大、缺乏保障，员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何确保高水准的服务呢？为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有多种福利：住在24小时有空调和热水的公寓，每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点供应面包和酸奶作为夜宵；生病的员工，会有宿舍管理员照顾，同事们会给他们带来饭菜，领导还会来看望他们；员工的子女可以免费到公司在四川简阳（公司发源地，以及多数员工的老家）办的私人学校就读。
海底捞激励制度的成功在于公司知道客户的满意不是由某一个人决定的，而是由整个服务团队来定的。因此，公司虽然不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标是让客户满意。对此，在工作方法上，公司对员工进行培训，并授权给员工，让他们有能力为顾客提供优质的服务。同时，在生活上关怀员工，解决他们的后顾之忧，让员工有意愿为顾客提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好？
（资料来源：《培训资料·团队激励是最好的激励》，经作者整理改编）
实训练习
小苗的成长
北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校一毕业，就进了工厂，在企业他希望将自己的所学，结合实践发明创造出最好的羊绒分梳技术。这样一种抱负，这样一种追求，激励他在将近6年的时间内埋头苦干，孜孜不倦。终于在1995年，他们取得了突破性的进展，通过了专家鉴定。这项名为BSLD－95的工艺技术，达到了20世纪90年代国际先进水平。
苗晓光曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，没有企业领导的支持，没有周围人创造条件，是很难的。像我们这个项目就是这样，刚开始研制的时候，因为我们厂发展正处于低谷，一个是人们不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不具备。李总来了后（他是技术出身），当他了解了这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。在他的扶持下我们最终完成了项目。对我自己来讲，完成项目本身也是做了一件有意义的事情，为企业做了一点贡献。当然，今后新技术还有推广和如何更好地应用和发展的问题，我想在领导的支持下一定会做得更好。”
苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的房子，我很知足。为什么呢？在这个项目完成之前，公司曾两次给我调整住房，从原来的8平方米调到16平方米，后来又给了一套两居室。现在奖给我的这套住房，建筑面积大约有90多平方米，在北京给套住房是对我工作的一种认可。领导不仅奖了我房子，而且在晋级、职称还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的期望，也不能辜负一个知识分子的名誉。在工作上应该更努力地工作，要为企业做出新的贡献。”
（资料来源：根据相关资料整理）
思考题：
请分析小苗的成长过程中所涉及的激励方法。
任务引入
恰到好处地对员工进行激励，是优秀的团队领导者卓越领导力的一种表现。要切实地做好激励，使得激励方法的选择能真正满足员工的需求，提高员工的积极性和主动性，需要对激励效果进行评价与分析。
一、任务要求
查阅资料（教材、期刊、网络等）、企业访谈，完成以下事项：
1．在教师引导下完成教师预设的激励效果评价与分析的案例分析。
2．完成案例分析后的讨论及理论学习。
3．完成后面的案例分析及实训练习。
4．小组内分工协作完成任务。
二、任务分析
激励效果的评价与分析，主要以过程激励理论为基础，包括期望理论、公平理论和强化理论。组织领导者应该通过对激励的效果进行评价与分析，使激励方法的选择能真正满足员工的需求，提高员工工作的积极性和主动性。本次学习任务的重点是以模拟案例为基础，评价与分析激励效果，寻找更好的激励方法。
三、实施准备
1．材料准备：案例模拟演练材料及问题每组各一份。
2．场地准备：能分组讨论演练的实训室。
3．学生约6人一组，确定管理人员（组长）1名，分工协作。
四、实施步骤
1．激励效果评价与分析案例A——五星级酒店的五星级员工。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
五星级酒店很注重企业的成长，但缺少对员工成长的激励，加之一些新成立的酒店，会到其他大酒店挖墙脚，所以很多老酒店经常会成为新酒店挖墙脚的对象。深圳的一家五星级酒店因为受到新酒店高薪挖墙脚的影响，人才流失率高达50%以上。
老企业永远竞争不过新企业，新企业进入市场，会不惜一切代价去占领市场，而老企业则必须要考虑成本，所以老企业的人总是被挖走。但是有一家五星级酒店没有增加工资，没有增加奖金，就改变了人才流失的局面。
五星级酒店为什么不可以有五星级员工呢？没有五星级员工哪来的五星级酒店？真正的五星级酒店是靠五星级员工来支撑的。那为什么不给员工评星级呢？
过去员工的晋升机制单一，普通营业员、主任、经理、总经理，就这几个位置，但真正能够走上领导岗位的极少，所以就被别人挖走了。但现在不同了，设立五星级员工标准、工资等级，奖金上给一点点体现，几乎是微乎其微的，完全是象征性的。酒店将员工分了九个等级，一星级员工、二星级员工、三星级员工，这三个等级员工数量比较多；接下来是四星下、四星中、四星上三个等级；再接下来是五星下、五星中、五星上。当设立了这些等级之后，你会发现，一星级员工、二星级员工、三星级员工开始竞争了。一个员工进入企业半年就会成为三星级员工，他很有成就感，他开始挑战四星，在四星下阶段上的员工，也会感觉到竞争的压力，有了危机感了，他立刻调整自己的目标，要爬到四星上。
于是员工之间就有了竞赛，这种竞赛形成之后，员工就觉得工作成了一种娱乐，每天上班感觉都很新奇。我在积分，他在积分，每一天上班都会有分积出来，所以比拼就开始了。偶尔也会有人被挖走，挖走了之后，给的工资待遇比现在高一倍，但是过了3个月，他不在那里做了，回来找老总说还想回来，问他为什么要回来，其实他也说不上为什么，就是在后来的单位一点意思也没有，也没有成就感。他已经把工作看成了一种娱乐。当人们把工作看成一种娱乐的时候，这份工作其实就已经最符合人的本性了。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并进行模拟。
（3）教师要求各组学生讨论这家五星级酒店人才不再流失的原因。
问题一：请评价与分析这家五星级酒店的激励机制。
问题二：为了避免人才流失，还有没有更好的激励方法？
（4）学生阐述原因、表述解决办法。
（5）教师最后点评，穿插讲解理论知识。
2．激励效果的评价与分析案例B——固定工资还是佣金制。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，也不用担心未受过营销训练的自己比不过别人。
头两年，小白虽然工作兢兢业业，但销售成绩一般。随着他对业务越来越熟，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已在全公司几十名销售员中排入前20名了。他对下年争当推销冠军充满信心。不过该公司不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。
10月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，日本经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，根据经验，小白觉得10月中旬前他准能完成自己的定额。
但小白的心情并不舒畅，因为公司不告诉大家员工干得好坏。他听说本市另外两家中外合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和有奖活动。其中一家不仅总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃饭；而且在内部发行的公司通讯之类的小报上，不仅让人人知道每人的销售情况，还表扬了季度和年度的最佳销售员。与此相比，自己公司的这套做法，小白感到很恼火。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业应当按劳付酬，怎么也搞大锅饭？
随后，他主动去找了那位日本经理，建议推行佣金制，至少应按成绩分发奖金。不料日本上司拒绝了他的建议，认为现行制度正是本公司的文化特色。
于是，小白辞职了，去了另一家公司。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并模拟。
（3）教师要求各组学生讨论小白辞职的原因。
问题一：讨论小白辞职的原因，评价分析该公司的激励机制。
问题二：如果你是该公司的总经理，面对小白的建议，你会怎么办？
（4）学生阐述原因、演示解决办法。
（5）教师最后点评，穿插讲解理论知识。
3．激励效果评价与分析案例C——快乐的处罚。
（1）布置任务：教师向每个学生讲解模拟案例。
通常对于员工迟到，领导都是板着脸问：“怎么又晚了？”此外，少不了的就是罚款。现在有一个更好的解决办法，既能减少员工迟到的次数，又能让大家都感到很愉快。
企业不罚员工，认为员工来晚了代表他愿意为慈善事业捐款100元。结果捐款的人还是少的，准时上班的人多了；更重要的是受到处罚的人很快乐，因为这是快乐的处罚。真正好的管理应抓住人性的根本，简单、有效的管理就是最好的管理。
（资料来源：根据相关资料整理）
（2）学生小组内进行角色分配并模拟。
（3）教师要求各组学生评价及分析企业的激励机制。
问题一：请评价并分析该企业的激励机制。
问题二：如果你是该企业员工，对于迟到，你更加喜欢怎么样的处罚方式？
（4）学生阐述原因、演示解决办法。
（5）教师最后点评，穿插讲解相关理论，训练学生相关技能。
五、效果评价
对学生参与过程及完成情况给予评价（见表5－6）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。
表5－6 激励效果评价与选择训练评价表
六、点评交流
学生每次完成模拟游戏，演示分析解决办法后，教师要及时组织学生交流，结合学生的分析及解决方案，穿插引出相关理论知识及引申问题。本次课堂以模拟案例激发学生兴趣，引导学生积极参与分析讨论。教师以问题为载体，启发、讲解相关理论知识，学生通过模拟演练，锻炼评价分析激励效果的专业技能。
相关知识
一、激励效果评价
调查发现，无论对生产、管理还是研发与技术类的员工来说，真正起激励作用的都是机制、制度等与硬环境相关的因素，主要包括薪酬福利如何、考评制度是否公平、能否发挥个人才能等。除此以外，部分团队成员更加关注人与人之间的关系、领导对自己的态度以及晋升机会等。
从有效的激励方式来看，现阶段员工最看重的激励还是薪资和奖惩激励，同时，领导的表扬和关怀对员工的激励作用也比较明显。美国著名心理学家威廉·詹姆士（William James）曾精辟地总结道：“人性的第一原则就是渴望得到赞赏。”我们常说“士为知己者死”，对员工的赞扬和关怀一定程度上可以改善员工与团队领导之间的信任关系，提高激励效果。
虽然物质激励在目前阶段更重要，但精神激励的作用也不容忽视。物质激励和精神激励两者是相辅相成、互相促进的，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。单纯的精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，而单纯的物质激励可能使员工产生拜金主义思想，甚至出现边际效应递减的结果。只有将物质激励与精神激励结合起来，才能取得最大的激励效果。
二、弗鲁姆的期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（Victor H．Vrosm）在1964年出版的《工作与激励》一书中首先提出来的。该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某些方面的需要。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
其中：M表示激励力，是指调动人们积极性、激发人的内部潜力的强度；V表示目标效价，是指企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计，即一个人对某一结果的偏爱程度，偏爱程度越高，效价越高，意味着结果对他来说是很重要的；E表示期望值，是指一个人对自己实现某一目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。如果目标完全可能实现，则期望值为1，若完全不可能实现，则期望值为0。一般情况下，期望值在0—1之间。
根据公式，激励力的大小主要取决于目标效价和期望值两大因素，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为0，激励的效用就等于0。当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种结果的可能性很大时，他的主观努力与积极性便会很大，这种激励可以得到很好的效果。相反如果行为者的目标效价很低，或者估计自己获得这种结果的可能性很小，则激励力就很小。比如，以下两种情况中激励力就很小：其一，让卖茶叶蛋的去造原子弹，显而易见，激励力很小，因为虽然此种情况下效价很高，但期望值太低；其二，让造原子弹的去卖茶叶蛋，虽然期望值很高，但效价太低，所以激励力还是很小。
同时，我们还应该注意到，目标效价和期望值是因人而异的，对某人来说效价很高的事情，对另一个人则可能很小；对某人来说期望值很高的事情，对另一个人则可能很低。因此，在运用期望理论时应该注意以下四点：
1．目标效价是指综合效价。即某目标给某人带来的好处、效益是多种多样的，它既可以是物质的，也可以是精神的，效价是指各种报酬的总和。
2．同一事件或同一目标对不同的人而言，目标效价是不同的，同一个人在不同时期的效价也是不一样的。
3．期望值是指当事人主观判断的概率，它与个人能力、经验以及愿意作出的努力程度等直接有关。
4．目标效价与平均期望值相互影响。平均期望值低，目标效价相对增大；平均期望值高，目标效价相对减小。
期望理论为管理者提高员工的工作绩效提供了可实现的途径。所以，为了提高期望值，工作项目的目标设置都应是大多数人经过努力能实现的，要注意培训员工以提高其完成任务的能力，创造有利于完成任务的条件，并及时兑现报酬等。为了提高目标效价，一定要选择员工感兴趣、评价高的项目或手段，奖励要针对人们最迫切要求满足的需要，对不同的人可根据其需要的不同给予不同的奖励。要通过各种渠道了解员工效价、期望概率的变化情况，以便及时采取措施维持其工作的积极性。
相关案例·九寨沟之旅
为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。
小张大学毕业一年多，别说九寨沟了，平常就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：1×0．5＝0．5。
小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景秀丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为0．8，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0．9×0．8＝0．72。
老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0×1＝0。
（资料来源：《培训资料·最伟大的领导与管理原则——激励》，经作者整理改编）
提示：激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。
三、亚当斯的公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（J．stacy Adams）在其1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中首先提出来的，这一理论也称为社会比较理论。
公平理论的基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较一般包括横向比较和纵向比较。
横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有大于或等于时，他才认为公平。如果觉得不公平，他会采取以下方法。
方法一：他可能要求增加自己的收入或降低自己今后的努力程度；方法二：他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有大于或等于时他才认为公平。亦即组织成员的积极性与其所得报酬的绝对值并无直接必然的联系，相对报酬才是最有效激励的方式。
一般情况下，人们会更倾向于进行横向比较，而且在比较的过程中，人们总是过高地估计自己的投入量，过低地看待自己所获得的报酬，而对别人的投入量及所获得的报酬的估计则刚好相反。因此，管理者在运用该理论时，应当在工作任务分配、工资和奖金的评定以及工作业绩的评价中，力求公平合理，以保护和调动员工的积极性。不过，公平是一种心理感受，它是主观、相对的。由于受到公平标准、绩效评价、个人感受等许多因素的影响，绝对的公平是不存在的。因此，管理者还应注意对当事人进行正确的公平观的引导，作为员工也应树立正确的公平观，不要盲目攀比。
相关案例·对“公平与否”的辩证看待
有一家大公司在一线和三线城市都有工厂和相应的员工。该厂对位于不同城市但工作内容、职责以及招工的标准完全相同的岗位支付的薪酬差距很大。公司位于三线城市的员工针对这个问题向总部提出了意见，但没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的非常粗暴、简单的解释。于是，三线城市的员工非常不满，并且将这种不满的情绪通过破坏公司产品的形式表现出来。
（资料来源：根据相关资料整理）
四、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的内容
强化理论是由美国心理学家斯金纳（Buwhus Fvederic Skinner）提出的。斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。强化的具体方式有以下四种：
1．正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强并重复出现。不要把正强化仅仅理解为发奖金，对成绩的认可、表扬，改善工作条件和人际关系，提升、安排担任挑战性工作，给予学习和成长的机会等都能起到正强化的作用。
2．惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以使这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望发生的行为逐渐削弱，甚至完全消失。
3．负强化。负强化强调的是一种事前的规避，与惩罚是有区别的。俗语“杀鸡儆猴”形象地说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。
4．忽视。忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
强化手段所产生的激励效果的大小，不仅与采用何种强化手段有关，还与进行强化实施的程序有关。强化实施的程序一般分为持续性强化和间歇性强化两种。持续性强化是对每个行为都给予强化，没有中断和缺省；间歇性强化是指非连续性的强化，即经过一段时间强化一次。不同的强化方式所起到的效果也是不同的，因此，管理者在进行强化时，不仅要注意强化的内容，也要注意强化的方式。在运用强化理论时，我们应该注意以下几点：（1）要针对不同的对象采取不同的强化措施；（2）分阶段设立目标，及时给予强化；（3）及时反馈工作结果，增强强化效果；（4）尽管正强化和负强化都有激励作用，但在实际工作中应以正强化为主，负强化为辅，以获得更好的强化效果。
（二）正强化和负强化的应用
正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而出现的激励制度，在企业中运用得比较多。正强化是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励，负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励毫无效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的。因此，在激励中应该坚持以正强化为主、负强化为辅的原则。
相关案例·海尔集团的正负激励
海尔集团在正负激励结合方面做得比较成功。当海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如，工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”等。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的被命名的工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面提高其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负、一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气。激励的这两种手段虽然性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，令员工仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人的逆反心理而产生反作用。（有删改）
（资料来源：康毅仁、汪洋，《海尔是海》，民主与建设出版社2002年版）
任务三案例介绍
神奇教练希丁克
用鼓励和赞赏来激发队员的士气、随时鼓励并称赞球员，是被称之为“神奇教练”的希丁克激励团队的风格。球场上比的往往不是技术，而是自信心。因此，希丁克一般不用直接的批评，而是以直接或间接的鼓励来刺激球员，使其兴奋起来。
他上任后，给教练组声明的第一个原则就是“千万不要责备球员”。意思是说，即使球员做错了，也要让球员自己说出来，这样他们才不会再犯同样的错误。
在选拔球员时，他也不用“那个球员不行”之类的否定话语；相反，他会非常积极地寻找每个人的潜能及特长。
希丁克一直说：“我会随时称赞球员，绝不会当众指责他们。要指出错误或骂一通，也只会在球队内部。那是我和球员之间的约定，也是我的原则！”对于球员的失误，他也绝对不会当面发火，相反会通过耐心的说明使球员领悟。但如果给了一次机会，球员还没有“听话照做”，该球员的机会也许就会到此结束。
在言论上，希丁克不管是称赞某个球员，还是指出某个球员的错误，从不指名道姓，而是针对问题，就事论事，总是先称赞后批评，或者先批评紧跟着称赞，来激励球员。
比赛结束后，要指出球员的错误时，他会开头先说：“只是要分析比赛情况，而不是为了责怪谁，所以请不要紧张！”接着他会让所有记者退出，然后列出原因一条条分析比赛内容。
正是希丁克不一样的心胸，为球员们的自信心和斗志奠定了坚实的基础，大大提高了球队的士气。
美国著名篮球教练迈克·库赛维奇说：“球队的‘士气’是胜利的第一要素！”希丁克能让所有球员在所有比赛中，感觉自己是球队中最棒的球员。他随时在鼓励球员“你刚才太棒了！”“要使球员在比赛中拿到球的瞬间，首先想到那个球不是‘我的球’而是‘我们的球’。此时，不仅替补球员，就连拉拉队的学生也要当做球队的一部分，‘我们’才能赢。”所以希丁克在选择球员时，比起实力来，他更重视有“团队精神”的人才。
当进球或丢球时，希丁克都会以独特的方式进行称赞或者批评。不像其他主教练只会责怪失误的球员，或只称赞进球的球员，希丁克称赞或批评的是整个球队，因为“球是11名队员一起踢进的，也是11名队员一起丢的”。
他会以这样的方式来解释丢球：因为最前面的前锋没能防守好，使中场失去平衡，最终后卫虽极力阻挡却还是丢掉了一个球。进球时，他会说成：因为后卫的第一个传球传得很到位，使对手慌乱，之后又因中场能确保空间，前锋才得以射进球。
从前，韩国的足球教练在中场休息时，对表现不太满意的球员，会开骂，直到他们流泪为止，这非但不能起到激励效果，反而会使球员的心理因此萎缩，不愿再主动说话，不敢再主动跑动。这种被当众羞辱的事情总是重复发生，就形成了大伙被动、不自信的习惯。希丁克主教练则不同，他只指出发生问题的要点，就不再多说了。
不是针对某个人的指责，而是使11名球员都能一起听到。希丁克是一位培养球员们自信习惯，让他们拥有主动分析力与判断力的教练。在整届世界杯赛上，希丁克没有特意称赞过谁，也没有特别批评过谁。
希丁克说：“我最喜欢球队在比赛进行不顺利时，也绝不退缩的样子。不管形势多么恶劣，他们也会马上回到原位进行战斗——绝对不放弃！我对球员们强调的是，成功＝个人技术＋团队技术＋精神力。其中最重要的就是‘精神力’（指运动员可以有效操控自信心以及愤怒、不安、纠葛、压力等情感控制的能力）。”（有删改）
（资料来源：［韩］李东炫、金华盛，《团队激励——看足球学成功》，云南教育出版社2006年版）
实训练习
走还是留？
助理工程师赵一是一个名牌大学高材生，毕业后已工作八年，于四年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作。他工作态度诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，他的工资却同仓管人员差不多，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
厂长张二是一个有名的识才的老厂长，孙中山先生的名言“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做的。四年前，赵一刚来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个颜体大字，就是张厂长亲自吩咐人力部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使赵一当时工作更卖力。
两年前，厂里有申报工程师的指标，赵一属于有条件申报之列，但名额却给了一个没有文凭、工作平平的同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，他来这里工作的其中一个目的就是想工资高一点。但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”。这的确让赵一很兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决定要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公桌上放着一张小纸条。
张厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
赵一于深夜
（资料来源：根据相关资料整理）
思考题：
1．在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于赵一来说分别属于什么需要？
2．根据公平理论，赵一的工资和仓管员的差不多，是否合理，为什么？
3．如果你是张厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住赵一？
综合练习
猎人、猎狗和兔子的故事
一、目标
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
二、动力
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”
三、长期的骨头
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
四、骨头与肉兼而有之
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
五、只有永远的利益，没有永远的朋友
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子，情况变得越来越糟。猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的1／n，而且随着服务时间的加长，贡献的增大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的1／m。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
（资料来源：根据相关资料整理）
思考题：
请你重新设计猎狗激励方案。
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