营销团队组建

知识目标

◆熟悉营销团队的组建；

◆掌握营销团队的运作方法；

◆初步掌握营销团队稳固提升方法；

◆初步掌握营销团队改进方法。

技能目标

◆能确定营销团队目标；

◆能明确团队的角色及职责；

◆能初步运用营销团队的沟通方式；

◆能初步运用营销团队的激励方法；

◆能初步建设营销团队的团队文化。

项目七主要以华康奶业拓展北京市场为例，就营销团队组建、营销目标制订、营销团队沟通、营销团队激励进行解析。

华康奶业是河北的一家民营企业，近年来发展迅速，对于北京市场，已经期望很久，苦于没有合适的销售团队管理人才，一直没有进入。2005年初，公司经过慎重考虑，决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了，几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日，在公司总经理期待的眼神中，走马上任北京分公司经理。

作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组组成多个营销团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个营销团队对应一个销售区域，把人员定岗定区域。

王东尽量按照能力、性格和年龄等优势互补的原则来组建营销团队。北京朝阳区营销团队的组建如图7－1。

图7－1　北京朝阳区营销团队结构图

各人员职责

销售经理：（1）负责销售部内部管理制度和流程管理；（2）负责销售部业务规划；（3）负责销售目标的达成；（4）负责费用管理；（5）负责营销策略的组织、实施；（6）负责团队建设；（7）负责销售部内、外协调。

销售业务员：（1）负责销售指标的达成；（2）负责市场拓展与维护；（3）负责信息收集及分析；（4）参与部门内部及对外的初步协调。

销售内勤：（1）负责销售部日常事务工作的管理；（2）负责售后服务管理；（3）负责信息收集与管理。

销售经理：丁磊，25岁，男，毕业于上海交通大学，有一年快速消费品销售经验。他精力旺盛，但脾气火爆；行事果断，勇于接受挑战，有强烈的成功欲望，但对处理琐碎的事务缺乏耐心；反应快，能说善道，不高谈阔论也不拐弯抹角，一针见血，但总是忽略别人的感受；做事讲求效率，追求结果，是较好的领导人，也是要求高的行动者。

销售业务员：艾乐，35岁，男，高中学历。他积极、爽朗、友善、外向、热情。他不喜欢重复、不能忍受一成不变，喜欢热闹、无拘无束；不能埋头苦干，喜欢抛头露面，重视地位和头衔；乐于与人亲近，人际关系很敏锐，能很快与别人建立关系，总是很注意别人的感受，口才好，是一个“社交者”角色。

销售业务员：舒谨，19岁，女，高中学历。她忠实、可靠、从容、有耐心和同情心。她个性谦逊温和，总是面带微笑；不喜欢独断独行，希望能获得清楚的指示和大力的支持；追求稳定，凡事先做好计划，然后按照计划行事；有点含蓄和害羞，比较被动，很愿意加入团队，但不愿意成为大家瞩目的焦点；很有礼貌和风度，尽量避免对立和冲突，希望和他人建立友好和信任的关系；很有奉献精神，忠诚度很高，是一个“支持者”的角色。

销售内勤：陈思，30岁，女，大专学历。她自律、刻板、保守、善分析、逻辑性强，是个完美主义者。她条理分明、思维严谨，很喜欢提出问题；不争强好胜，愿意听从指挥、按指令办事，且办事认真，不轻言放弃；实事求是，注意细节与流程，但缺乏灵活应变的能力；注重分析，常能洞察细微而具体的问题，但太重批判性，易被认为是挑剔、吹毛求疵。

小结：新型的营销团队必须能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化成组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统。每个成员拥有自己的核心专长与技能，团队成员之间能力互补、职责分明、分工协作、信息交流无阻隔，要做到知识经验共享，并勇于创新、勇于自我超越。

营销团队成立后，王东首先要制订营销目标。对于营销目标的制订与实施王东主要采用以下方式。

一、准备阶段充分沟通

在每一阶段工作结束后，团队成员做上期工作总结，总结的内容主要是对上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈、市场状况等做一个综述，关键是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管对全公司的销售情况也加以说明。

通过充分交流，公司上下层均能对市场环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，管理层在制订目标时根据所掌握的信息，要考虑到其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析、BCG矩阵、回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制订期望水平适度的、可行性较高的团队目标。

与此同时，每个团队成员结合个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场机会点与威胁点，其意义在于让员工理解公司的经营目标，并在公司经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。

小结：制订目标前，公司上下层一定要充分地沟通交流。

二、目标的初步分解

目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上，共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。

假设团队的本期目标比上期增加了20%，在团队会议上，每个团队成员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个成员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。每个成员应论证业绩量增减的原因，对于要求减少业绩量的，可提出队员所在区域市场的困难，并就此提出解决办法；对于要求增加的，要与大家分享他是如何寻找新的业绩支撑点的。

参与决策可以大大鼓舞员工的士气，使员工们对自己选择的目标充满信心，这对于目标的实现非常重要。

小结：参与通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。参与决策的主要优点是能够引导个人设立更有挑战性的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效。

三、营销目标深度分解

团队队员可结合自己的销售目标，分析公司下一期的工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，分析其中原因（毕竟每个区域各有特点），在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证了公司长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合、产品梯队与点公司的往往不同，这说明区域中某些产品还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与公司达成长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾培养一些“明星”产品，以期将产品迅速培养成“金牛”产品，获得业绩新的支撑点。从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。

每个成员先将总业绩目标分解到每项产品，再将每单项产品的目标分解到每个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，公司依据“80／20”法则进行目标分解，即往往20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品销量占总销量的80%，因此要赋予这20%的客户和产品最高的优先级，通过这样的方法将目标的大部分先分解下去。当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效果往往会越好。

小结：要使团队目标顺利实现，必须做好目标深度分解工作。

四、工作计划拟订

将目标分解的过程，也是业务人员思考每一个数据是怎样估计出来，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了。随后根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况，业务人员也就是从这里开始走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。最后在确定工作计划的团队会议上，每人应就自己的计划与其他队员以及主管研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段进行监督与控制。

通过加强沟通和反复论证，团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节，提前对目标认识达成一致，这样在执行过程中，就能做到有的放矢，游刃有余。

小结：拟订计划，明确任务，便于后期监控。

五、营销目标实施

由于每一个人都有了具体的、定量的目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

沟通的意义是传递与理解，完美的沟通是经过传播后，被接收者感知的信息与发送者发出的信息应完全一致。有效的沟通在营销工作中至关重要。

作为营销团队管理的核心，王东要做到及时汇总并公开成员传来的信息；定期了解各团队成员的工作状况，并提供必要的技术支持和后勤支持；此外，还能准确把握团队工作的近况，确定团队沟通的途径。

团队成员之间与团队领导之间应进行频繁、实时、互动的交流。频繁的交流有助于提高信息接收的准确性，及时的互动反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚地接收对方发来的信息。这可以通过制订一些规则来实现，例如规定“碰面”时间、频率、讨论的议程等。

除了每周的例会，王东基本上每月都会请下面的员工吃饭。吃饭时，大家随意交流畅谈，把碰到的问题和烦恼都倾诉出来，再一起来想办法解决。此外，为了创造机会，使员工更好地随意沟通，每年王东还为员工及家属举办一次野餐会，席间大家可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。

在工作中，王东尽量克服自己的缺点，让员工人尽其才，设身处地倾听员工意见并及时作出反应，支持并鼓励员工参与并分享自己的想法、感受及合理化建议。

和员工沟通时，如员工不愿意参与，王东会采用“夸听问讲”的方式鼓励他们参与。第一，强调他们参与的重要性，这是“夸”。例如，“哎呀，今天谁都可以不参加，就你不能不参加，你太重要了！”（让员工感觉自己很重要。）第二，表示理解他们的顾虑或者不情愿，这是“听”，要富于同情心，要设身处地听。第三，提出没有固定答案的问题，这是“问”。例如，“你对这事情怎么看？”第四，表达信心、强调积极方面，这是“讲”。讲的时候，要动之以情、晓之以理，帮助员工分析事实，并提出可行的建议。

小结：小团队的管理靠情感，大团队的管理靠规范。

王东认为，激励就像一只诱人的“胡萝卜”，它时时在前方，只要你达到设定的标准，就会得到；但同时如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气地落在你的身上。如何让激励促进营销团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。

一、激励的原则：虚实结合＋雷区管理

王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分步骤做到。作为高效团队建设中的重要部分，激励措施得当，营销团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们的需要。

产品上市初期，激励考核以稳定团队为中心。

在激励的原则方面，王东是这样考虑的。

虚：在任何一个组织里面，成员都会产生荣誉的需求，而这种需求就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把评比产生的优秀营销团队、优秀营销员等的照片贴上去，同时，对于连续评上优秀的个人和团队颁发证书。

实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基本需求，同时要根据每个阶段的侧重点不同，设立特殊奖励，并不可忽视营销团队完成任务后的激励。

在虚实激励之外，王东还考虑到违纪和没有达标时的处罚，违纪和没有达标就是闯“雷区”，这种管理也称为“雷区管理”。

王东确定激励的原则后，就开始思考激励考核的方法。作为营销人员，业绩是主要的；同样，作为一个营销团队，业绩也是衡量团队效率的主要标准。但仅仅考虑业绩是不行的，还要考虑业绩以外的内容，比如同事之间的配合、客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为，激励考核的指标应包括两个方面：一是定量的考核，一是定性的考核。所谓定量考核，就是具体的与销售有关的指标，以业绩为标准；所谓定性考核，就是行为考核，以能否遵守公司的制度、要求等为标准。

小结：高效团队激励的原则是：虚实结合＋雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）＋定性考核（行为考核）。

王东知道，在华康奶上市初期，首先要打一场攻坚战，这决定着华康奶能否在北京生存发展下去。因此，发展初期的激励，必须以稳定营销团队为中心。于是，王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准（见表7－1）。

在产品上市初期，工作的重点主要是能否铺货到位以及产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。

表7－1　2005年华康奶业北京公司销售员工考核表

在市场开发初期，王东保证了营销团队每位成员的基本工资1200元；同时，如果努力开发核心网点的员工，每人可以奖励100元。这些实实在在的、看得见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》，其中主要的一个栏目内容就是《精英风采》，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地，同时也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目，这一措施不但让更多零售商了解了情况，也让优秀员工得到了精神上的鼓舞。而对于那些触犯雷区的员工，王东主要采取找其单独谈心的方式，寻找根源，做到有的放矢。

小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施稳定了营销团队，通过不断地表扬优秀员工鼓舞了士气，真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。

二、市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队

转眼之间，7月快到了，王东到北京已经四个月了，整个营销团队发展得还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些诸如窜货的问题，但在王东的协调下，都迎刃而解了。此时旺季已经到来，华康的销售也是芝麻开花——节节高。但在市场快速发展时期，也出现了一些王东没有遇到过的问题：一是各个营销团队变得不稳定，内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截留货款；二是各个营销团队没有了当初的劲头，好像整个团队都懈怠了。

一天晚上，王东找到西城区的销售经理张志非，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。销售经理直截了当地说出了其中的原因：一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有大的变化，送货量的多与少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截留货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。

鉴于此，王东决定在激励方面重新调整，以适应当前的情况。基本原则是加强雷区管理，提升待遇，满足多劳多得的需求。很快，王东宣布了新的考核计划。

新激励措施的原则是：营销团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资）。员工收入共分三类：一类是拿1200元／月的基本工资，第二类是拿600元／月基本工资，第三类是不拿基本工资。同时，王东还设计了不同的销售提成办法（见表7－2）。新的激励措施实施以后，员工比原来的收入只会多不会少，真正体现了销售这个行业的特点——多劳多得。

表7－2　2005年华康奶业北京公司销售提成办法

这个激励措施实施前，王东做了调查，销售人员平均月销量都在8万元以上，这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制，王东知道有很多弊端，可为了稳定队伍，在旺季到来时能够成功占领市场，他不得不采用这种有些冒险的做法。同时，王东很清楚：如果过于在利益上寻找突破，管理显然就要加强。因此，团队成员要想拿到最终的月薪酬，就必须遵守公司的规定。新的绩效考核激励措施如表7－3所示。

表7－3　2005年华康奶业北京公司销售员工考核表

说明：

1．假如月末某员工的提成工资是3000元，则他的工资与考核表中分值比例的关系为：提成工资÷分值＝3000元÷100分＝30元／分。

2．员工工资＝考核得分×平均分值＋其他奖励－应收账款滞纳金。如考核得分为90分，平均分值为30元／分，其他奖励为400元，应收账款滞纳金为20元，则他的本月工资为：90分×30元／分＋400元－20元＝3080元。

小结：这种以业绩为主的激励政策提升了整体销售，但造成了很多业务人员的短视行为，长此下去，必定会影响到整个市场的进一步发展。王东认为，不光要让业务员拿到一份不错的收入，还要给他们一个发展平台，进而成为一个全面型的人才。

三、市场稳定期：规范管理，在“胡萝卜”与“大棒”之间寻求平衡

10月以后，天气也变冷了，经过半年多的市场运作，华康奶业基本上进入了稳定期，该开发的网点也开发出来了，该铺的货也铺上了。王东知道，这个时期，是销售的一个稳定期，增量已经很吃力了。由于利益激励而产生的冲动已经渐渐淡去，作为北京公司的经理，他又面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员的问题。

为了使公司的激励政策进一步完善，通过了解，王东感到员工需要成长的空间，需要在能力方面进一步的加强，而他们在薪酬方面的需求已不明显。根据这种情况，王东的思路渐渐明朗。

一个周一的下午，王东召集了北京分公司的所有员工，就激励政策的变化做了阐述。其核心要点包括：

1．回归基本工资考核，调整基本工资为1600元（见表7－4）。

2．激励考核进一步完善。

3．启动优秀员工发展计划。

4．主管以上职位采取竞争上岗措施。

表7－4　2005年华康奶业北京公司销售员工调整后的薪酬

说明：

月薪酬＝基本工资＋提成工资＝1600元＋提成工资（10万元×1%×90%）＝2500元。

与前期的薪酬相比，员工整体的工资好像少了，但实际上并不少。因为，此次调整后，员工可以得到更多无形的收获，比如公司将组织不同层次的培训；同时，连续三个月销售额在前5名的员工，可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班，培训班学费2600元。

这个激励政策出台后，遭到了少部分员工的抵制，这也是王东事先预料到的。王东的策略是，先安抚，从公司大局出发，如果还不能解决问题，就要拿公司的政策和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然，王东还是以动之以情，晓之以理为主。通过这种软硬兼施的方法，团队成员最后接受了现实，团队也走向健康发展的道路。

这个阶段考核的内容，主要指标和辅助指标是必须的。在此基础上，又增加了主观评价，使整个考核体系更趋完善（见表7－5、表7－6、表7－7、表7－8）。

表7－5　2005年华康奶业北京公司销售员工考核表

续　表

说明：
1．在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，则他的提成为：10万元× 1%＝1000元。
2．员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值＝1000元÷100分＝10元／分，则员工的平均分值为10元／分。
3．主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的最后得分为：90%×4分＝3．6分，其他部门评分同上。
4．每月评出优秀员工10名，每人奖励200元。
5．其他奖励包括终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。
6．每月销售前5名的员工和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资提供的“职业经理人”培训。
7．员工工资＝基本工资（1600元）＋考核最终得分×平均分值＋其他奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元／分，其他奖励为500元，则本月工资为：1600元＋90分× 10元／分＋500元＝3000元。

表7－6　销售部考核评价标准

表7－7　市场部考核评价标准

表7－8　行政部考核评价标准

说明：
1．评价标准中：强为100%，较强为90%，一般为80%，差为60%，较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较强，则得分为：90%×30分＝27分。
2．各部门评分表由部门经理填写。

小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加均衡，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是从奖金，更是从销售人员职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性地工作，稳定销售队伍，减少管理成本，增强市场的竞争力。

四、合理激励：平衡市场发展各阶段的需求

激励是高绩效团队建设中的重要部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是团队领头人工作的重要部分。王东知道销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，因此激励不能想当然地进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成市场发展中每一阶段的任务。

王东在市场发展的不同阶段，采用了不同的激励措施，又有所侧重：第一阶段是用奖金和薪酬来稳定团队，第二阶段是通过荣誉来鼓励团队，第三阶段是通过个人的发展前景来吸引团队的各个层级。这一系列激励措施的实施，有力地保证了华康奶业在北京市场的发展。

在产品上市初期，营销团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。营销团队如果不稳定，每一个区域的销售人员总是调换，客户会很反感，他们和原来的销售人员还没有熟悉，或者刚刚建立信任，这时又来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作，这样换来换去，已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好地把握了这一点，为了保证营销团队的稳定，他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入，并且每月在《华康牛奶报》上刊登优秀的销售人员名单对他们进行奖励，运用舆论的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感，最终达到了市场开发的目的，建立了销售网络，为旺季的到来做好了铺垫。

而市场快速发展期则要求一鼓作气，彻底占领市场，巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓，产品销售进入了旺季，旺季意味着销售人员要付出更多的劳动，如果他们觉得自己的付出和收获不相称，不满的情绪会迅速在团队中蔓延，在这个关键的时候，王东及时采取了措施，宣布了新的薪酬计划，激发了销售人员的积极性。显然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端，如果销售人员只是为了业绩而不去很好地服务客户，这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响，因为客户觉得你服务不好，他们就可以找服务好的厂家，这样一来，公司前期做的很多工作就白费了。王东深知这一点的重要性，所以他加强了“雷区管理”，使之在整个考核体系中，占到40%的比重，这有效制约了销售人员在销售过程中唯业绩是图的可能性。

在市场进入稳定期之后，对于销售团队来讲，这是一个很好的调整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的员工，同时，为了长远发展的需要，必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段，王东又一次调整了激励中的重要部分——薪酬，为了平衡销售人员的心理，他采取了系列有效的措施，比如实施优秀员工发展计划，让员工超越单一的薪酬，从个人职业发展的角度来考虑问题。这样一方面可以留住精英销售人员，另一方面可以淘汰只要薪酬而不要个人职业发展的员工。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段，同时在整体的考核体系中，可以进一步完善各项指标，随着市场的发展，调动公司的各个主管部门参与其中，争取做到考核更加公正，使公司的发展走向正规化。

销售团队的激励，说到底是平衡各方面的需求，使之达到一种合理的状态。在市场发展的不同阶段，需要采取不同的方式方法，分清激励的重点、工作的主次，不断完善激励制度，使团队的成长循序渐进，并最终走向健康的发展道路。

相关案例·ST整体厨房公司团队提升

ST集团是一家多元化的耐用消费品企业，拥有家用电器、整体厨房和汽车等多家子公司，很多员工都因为自己能在ST公司上班而感到自豪。而作为ST整体厨房公司新任总经理的刘总却一直轻松不起来，也没有什么自豪感。

因为三年来，ST整体厨房公司总是走在危险的边缘，公司总部规定凡业绩被列入行业第七位以后的子公司将被关闭，ST整体厨房公司的业绩排名却一直在第六和第七位之间徘徊着，成绩总是不尽如人意。刘总前来接收工作的时候，他的前任对他说：“如果总部不给增加费用预算，谁都不可能扭转ST整体厨房公司的亏损局面。希望你好运！”

刘总原来在ST集团总部的战略管理部门工作，对ST整体厨房公司的情况也有所了解。他的前任以及现任副总经理都是ST集团三年前从国有企业里挖过来的。副总经理做事小心谨慎，而刘总的前任则大手大脚、喜欢摆阔，两人经常意见相左。刘总希望自己能与这里的每一个人进行很好的合作。但到任一周以后，他发现，这里的一切远比他想象的还要糟糕得多。

ST整体厨房公司亏损得已经三个月发不出员工的工资，总部也不愿意为这些事情买单。因为财务显示ST整体厨房公司是有钱的，但都在别人的口袋里，公司的应收账款创历史新高。同时，ST整体厨房公司也拖欠广告公司制作费、媒体刊播费，因为这些广告公司不了解ST整体厨房公司的财务情况，所以很放心地继续为它服务，而没有前来讨债。让刘总大跌眼镜的是，这里的员工上班不准时，工作时间聚众聊天、玩扑克牌，根本不把公司制度放在眼里，甚至有人把公司的促销品当做福利。刘总问副总经理为什么不管一下这些员工？回答是现在待在办公室里的员工基本都是计划拿到工资就走人，他们并不是来上班的。他们觉得在这里收入微薄，工作环境险恶，工作时间长，在任职晋升体制中前途黯淡，这一切都使他们的士气跌到谷底。他们不把公司的现状向外说出去已经是最好的表现了。另外，刘总在这里上班一周以来，接到最多的电话是顾客投诉。

这一切让刘总喘不过气来，一下子面对如此多的问题，应该如何处理呢？从刘总到任的第一天起，各种问题就日夜困扰着他。最近，他获得消息，如果ST整体厨房公司今年的业绩冲不到前三甲，总部就算不关闭这家公司，也会把它卖掉。从知道这个消息的那一天起，刘总每次走进办公大楼时，脑子里就计算着：他还能在这儿待多久？他会创造奇迹吗？

早上八点，刘总已经走到了电梯门口，电梯指示灯显示八楼。“奇怪，谁会这么早来办公室呢？”公司是八点半正式上班，一般情况下除了刘总不会有人这么早就来到办公室的。正在等待和思考的片刻。“咚咚咚咚”，刘总看到业务部的罗经理跑了过来。

“刘总，早！”

“早上好，罗经理！你今天很早啊！”刘总有点不解地问。

“企划总监要我早点过来帮他整理促销品，说好是八点钟，我已经迟到了。”罗经理解释他早来公司的原因。ST整体厨房公司的总体状况虽然糟糕透顶，但刘总却从这样的员工身上感到一丝欣慰。但他实在又想不出有这么好的员工在这里服务，为何公司的业绩就上不去。

“刘总，我有一个困难需要您帮忙。我们的一级代理商李总那边出了点问题，我看您非得过去一趟不可，目前，他在价格上一分也不让步。”罗经理的态度几乎是哀求。看来罗经理的问题不小，作为新来的管理者，刘总需要通过为部属解决一些实际问题来树立自己的形象，于是，他说：“好吧，我们星期三过去吧，你最好先和李总通一下电话。”

上了八楼，刘总和罗经理一同走进了促销品存放间。企划总监一个人正在那儿忙碌着。刘总一看到新进的促销品，脸上的笑容马上就消失，立即问道：“你怎么买这些茶壶啊，这种款式也太难看了吧？昨天我在商厦里看到一种杯子很漂亮，你怎么没把它们买来？”

“您不是同意我买这种茶壶的吗？我还问过您呢！”企划总监一脸的委屈。

“我看都没看到过样品，我怎么知道你说的漂亮茶壶却是这么难看！”话刚说出口，刘总就有一种莫名其妙的感觉，他不知道自己是在按正常的心态做事，还是特意在新的部属面前表示他严格的一面。正在这个时候，销售总监也走了进来，他和刘总打了个招呼，就拿起一只茶壶，说：“这茶壶样子不错，价格应该不便宜吧？”“不。虽然样子不错，但价格却特别便宜。昨天商场打对折促销销售，我就进了一批。”刘总一听，火气更大了，就骂了起来：“你还高兴呢，做事不动脑子的，尽买这些没有人要的滞销品。光廉价有用吗，我们要的是顾客喜欢的促销品。”刘总的骂声结束后，安静了十秒钟左右，销售总监走出了促销品存放间，又回到了门口说：“刘总，商场里很多品牌都要打折销售，我获得的消息是他们将从明天早上开始打八折销售。估计要持续多久我也不知道。我们怎么办啊？要跟上吗？还是有别的措施？”

“这真是个麻烦！我能有什么办法？总部不但没有什么费用支持，连打折销售都不允许。先看着吧！现在不要去管它。”“好的。”销售总监一听转身就走。

刘总回到自己的办公室里刚刚坐下。办公室主管就小心翼翼地进来，“刘总，我想和您说个事。”

“什么事？”

“您昨天扣了我一分绩效考核分，我想向您解释一下，其实前天晚上是售后服务部的人最后离开办公室的，灯应该是由最后离开办公室的人来关。所以，我认为……”

“不要说了，我还以为是什么大事，不就一分吗？对你的工资不会有什么大影响。再说你是办公室管理人员，你走时没有提醒他们关灯，不扣你的扣谁的？”办公室主管看到刘总不高兴，吓得赶紧溜了出来。其实她下班的时候已经提醒过售后服务部的人，可能是他们忘了。

思考题：

你觉得刘总的这种沟通方式恰当吗，为什么？如果你是刘总，你会怎么做？

刘总闭上眼睛，想着ST整体厨房公司以前经历的种种情景，发现公司里的问题主要表现为信息传达与接收之间存在沟通障碍，使计划无法获得正确实施；员工对企业目标认识上的障碍，它使员工看不到团队目标与个人目标之间的关系，员工干劲不足；员工团队协作的障碍，它让很多人的努力失去了应有的功效；激励制度极不公平，它令员工灰心丧气、士气低落；以及员工之间、员工与企业之间存在不同价值观上的障碍——随着思考的深入，刘总的思路越来越清晰。于是刘总决定从沟通方案开始。

想到就要做到。刘总是个行动主义者，他立即召集ST整体厨房公司的中高层管理人员开会。他说：“通过这几天与大家的接触，我发现各位工作都非常努力，但同时我也发现大家经常因为沟通不良而做了很多无用功。今天，我请大家来，就是想听听我们在沟通上都存在哪些问题，我们应该如何解决？”刘总的开明让大家感到会议很轻松，经理们都踊跃发言。

行政总监说：“在ST整体厨房公司里，不同部门、不同级别的员工之间沟通存在障碍是一个普遍现象，我认为解决的办法是根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。不要每个部门都用自己的专业术语、自己的习惯与他人沟通。”

“ST整体厨房公司从来就没有正式的沟通团队，而管理层已经分身乏术，我建议从各部门组织一些具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源进行沟通。”企划总监说。

销售总监说：“不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效的解决办法不是把这些信息存放在高层管理者那里，而是尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。”

“目前公司小事就是电话、电子邮件，大事就是大型团体会议，我觉得这种过度依赖电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道不太好，希望以后公司多采用小型互动会议及表彰会之类的媒介进行沟通。”一位业务经理说。

通过了热烈的讨论，最后，在管理层的共同努力下，ST整体厨房公司制订出了高水平的、详细的沟通计划，并使用多种媒介反复传递信息，将所有可利用的渠道都利用起来了。从各种渠道按照传递的信息量从最丰富到最贫乏依次排列是：员工会议、小型团体会议、培训班、电子邮件、大型团体会议、录像、公司快讯、宣传手册和企业内部互联网。

沟通方案实施不久，又有员工陆续给公司提供了不少反馈意见。根据这些反馈，他们又改进了沟通方案，同时还起用了“聚光灯管理”方法，推进、确保各种方案和任务的实行。并决定每季度都要针对员工的战略意识做一次调查，调查结果要在人力资源部门的公告栏上公告，以此衡量所有员工在工作、学习上做得怎么样。

评估反馈显示，着重于将战略和员工个体联系起来的小型团体会议是最高效的，这可通过一个例子来证明。在一次以项目指南为核心议题的管理会议上，ST整体厨房公司举行了两次分组讨论，第一次是关于“沟通战略”的，第二次则聚焦于“战略与个人”。两次讨论都收到了非常正面的反馈，相当多的与会者甚至觉得第二次讨论，在诸如有效性、趣味性和实用性等方面都超出了他们的期望。一位与会者评论道：“将来应该召开更多这样的讨论。它帮助人们参与到公司的各项目中来，并指导他们如何与他人交流。”

考虑到管理层曾经在是否改变一贯的会议形式，是否接纳互动型的分组讨论上犹犹豫豫，这些结果的意义就更为重大了。这也是ST整体厨房公司第一次将会议的焦点放在战略上。很明显，员工的战略意识在稳步上升。

思考题：

如何才能使沟通无障碍化？

虽然员工之间、部属之间、部门之间在沟通上有了很多的进步，但刘总也注意到，整个团队成员工作起来还是不太有激情，而且还经常听到有员工唉声叹气，甚至有相当一部分人在这儿上班像是为了混日子，得过且过，看不到他们有丝毫的上进心。于是，刘总从管理层开始着手实施“目标”讨论会。通过目标讨论会活动，整个ST整体厨房公司的员工都很兴奋，显得激情高昂。他们整个团队从来就没有这么热闹过。员工们在结束了“目标”讨论会后，都还沉浸在激动的氛围中，每个人都在憧憬着自己的目标，好像这些目标明天马上就可以实现。更重要的是他们的目标不再像以前那样是虚无缥缈的，而是很实际的，它将和公司的目标一起获得实现。

通过“目标”讨论会活动，每位员工都认为他们可以比以往做得更好，公司的业绩应该能走到行业的前列。而且自己的收入也可以比以前有更多的提高。他们突然发现自己两三年来，白白浪费了好多时间，因为他们原来可以做得更好，只是当初没有想到，也没有人要求他们这么做。当他们按每日销售量指标分配各门店和分销商的销售量以后，发现完成每天的任务并不是很困难，有的甚至还觉得很轻松。所以每个人都自觉地把自己原定的目标提高了好多。

但是，在接下来的日子里，刘总并没有获得意想中的结果。刘总终于很深刻地理解了“桥归桥，路归路”这句话的含义，即激情终归只是激情，行动终归是行动，这两者是完全不同的。时间已经过去一个多月了，刘总还是没有看到有一个人能把那天会议上的激情转变成产生业绩的行动。公司里除了原来的几个业务员能真正为公司创点效益之外，其他人的作用都不是太大。于是，刘总又召集各部门经理开会。大家都一致认为他们每个部门都努力了，就是其他部门没有配合好。销售部说，产品总是出质量问题，企划部的广告片制作得不好，售后服务也不及时，这都影响他们的业绩；售后服务也责怪起来说，有质量问题的产品太多，他们根本来不及服务，而且，销售人员为了业绩，经常过度承诺，这让他们雪上加霜；企划部门不服气，也站起来辩解说，销售部老是不按方案执行市场营销方案，做起事情来全都按自己的意愿行事，广告效果不好又来责怪他们，真是不公平……“好了，我知道了。”刘总实在听不下去了，他说：“我们能不能换个角度来考虑问题？比如想办法与相关部门合作，而不是整天去说别人的问题，大家都互助合作，而不是各自单干。”

接着，刘总给大家讲起了鸭子的协作精神：所有的鸭子都愿意接受团体的游动队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只鸭子落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到鸭群的队伍中。鸭子的领导工作，是由群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的鸭子会出来整队，但是这只带头的鸭子疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只鸭子马上替补领导的位置。而在队形后边的鸭子不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。更重要的是，鸭子努力划脚的时候你是看不见的，你能看到的永远只是它们那优哉悠哉地游动的样子。这和优秀团队的运作很像，他们的脚在水面之下拼命划，你是感觉不出来的，除非你加入了他们的团队之中与他们一同工作。否则，如果你只能看到他们露出水面的悠闲身影，然后就学他们的样，他们优哉悠哉你也优哉悠哉，结果就是你会被别人远远地抛在后面。

最后，刘总说：“革命尚未成功，同志还需努力！我们要向鸭子学习协作精神，我们一定能成功！”大家也一起握起拳头高呼：“团结协作，我们一定能成功！”

确实，自此各部门之间的配合与协作比原来顺畅了许多，而且大家都能原谅别人的过错，并给予宽容。一个月下来，在产品质量、广告宣传、服务成本等方面都没有改变的情况下，整个公司的业绩竟然获得了大幅度提升，在某些市场甚至有冲到前列的趋势。

小结：从制订目标到看到成果，这一过程中需要团队有很好的协作精神。

刘总到ST整体厨房公司上任已有半年，并且取得了不错的成绩：公司的应收账款已近乎为零；公司也不再拖欠相关合作单位的各种费用；此外，公司在整个华东市场的占有率已经升到前五名，销售额与第四名不相上下。

人类自古就有“共苦容易，同甘难”。中国企业更是如此，ST公司也不例外。当大家形成一个利益共同体，在向目标奋斗的过程中，每个人都非常努力，不分你我，不计得失。但在快要成功时，人们便开始患得患失，注意力开始从向目标奋斗的行动中转移到如何分配即将到手的成果上来。结果便在快要到达成功的“沸点”时熄火了，所有的努力也因此而付之东流。

幸好，刘总已经意识到这些问题对企业的危害性，因而及时地采取了激励措施，顺利地把ST整体厨房公司推向了成功的舞台。

由于前期开展的各项工作都做得比较扎实，ST整体厨房公司的各个部门也都不同程度地获得了一些可喜的成绩，公司接连开了几次庆功会。但在庆功会散场时，刘总的耳边听到一些不满的声音。这让刘总意识到自己在对团队的激励方面做得实在不足。于是他重新修改了激励措施：首先，改变了ST整体厨房公司一贯的“公平、同等”激励原则，重新实施了新的激励政策，即“要公平，必须不同”，相同了就是不公平。他深刻地认识到：在不同的区域或者不同的部门工作，获得同样业绩所付出的努力是不同的，因为他们面对的困难是不同的，因此，对业绩相同的人激励方式应该不同；而在接受同等激励的人中，每个人的需要不一样，也需要对他们进行不同形式的激励，才会获得预期的效果。在实施激励的过程中，刘总发现讲究激励的方式方法极其重要。比如，同样奖励一位非常优秀的销售经理十万元，不同的激励方法会获得完全不同的效果：如果你把十万元装在一个信封里，在表彰大会上郑重地放到他手里，他回到家里打开一看，心里可能会想：老板真小气，帮助赚了几千万，才给我十万元。因为这个时候，这位经理除了关注奖金的数额，其他一切都会被抛到九霄云外。如果稍微改变一下方式，在表彰大会上给的信封里，只装八万元，然后在表彰会结束后，把这位优秀经理请到办公室，对他说：“公司非常看重像你这样的优秀经理人，也非常感谢你家人对你工作的支持。考虑到你常年在外为公司奔波，冷落了妻子，也没时间看望父母，因此，公司决定拿出一万元来感谢你的妻子，感谢她对公司的支持，这是公司的一点心意。另外，这一万元送给你父母，感恩于他们为公司养育了你这么一个优秀的人才。”同时，刘总又召集管理层，制订了激励制度，制度规定：管理层在进行激励时一定要让大家知道发生了什么，不要因为奖励某个员工而影响了团队，也不因为团队而得罪了某个员工，一定要处理好个人与团体的关系……

有效的激励措施，使公司大受裨益，一下子从行业第二梯队冲到了第一梯队。

小结：有效激励是团队提升的助推器，团队领导者一定要根据不同对象采取因人而异的激励措施。

通过近一年的时间，ST整体厨房公司的业绩已经获得了明显的提升。但“百技不如一诚”，在竞争对手的重拳反击下，整个队伍还显不够沉稳。刘总也知道，企业要获得更高层次的竞争力，要把团队推向更高境界，团队文化不得不修整。

刘总看着办公室墙上挂的ST整体厨房公司的价值观：“诚实、诚信、认真、超越”，感觉说得挺好，但不知道员工是如何想的。他走了一遍办公楼，除了大厅、餐厅、复印室及大楼里所有的公共场所，大多数管理人员和经理的办公室里都挂着，一共是18份。但当刘总与中层管理人员沟通时，一位部门经理却肯定地说，他从这些文件旁边走过数百回了，可是没有一次注意到它们，更不用说别人了。

问题很明显，ST整体厨房公司的员工们根本就没看见这些价值观，更别说奉行了。

刘总认为，真正的领导艺术，是让员工主动想要跟随管理者，而不是强迫他们跟随，组织一个团队的最好方法，就是找到员工主动和管理者同时认可的价值观。

于是，刘总在一个星期五上午召开中层管理者会议。

人都到齐后，刘总宣布了会议的两项议程：一是为了让员工更多地了解他自己，要安排总经理自我剖析特别会议；二是让大家共同讨论一下公司和个人的价值观问题。

刘总的自我剖析结束后，他说：“我和你们中的大多数人在一起已经有好几年了，但可能彼此仍然不够了解。所以，我想知道，你们在工作之外喜欢做些什么？”

随后大家各抒己见：有人谈到喜爱狗；有人喜欢在休息的时候做些园艺；有人喜欢登山训练，梦想成为一名登山运动员；也有人是彩票狂热者……

就这样谈了40分钟，刘总决定进入下一个阶段，挖掘得更深入一点。

“我们做营销的动力是什么？”

“我认为是想要把握自己的命运。”有人回答说，“我们在工作时，既督促着每个人，也对自己的表现提出了较高要求。营销也一样，应该是一种责任。”

刘总在白板上写了责任。依照这样的程序继续下去，他让每个人畅谈了为什么他们工作之外的兴趣是重要的。每次当一个人解释了他的理由之后，刘总要求团队的其他人推导这些原因背后的价值观。不到半小时，他就在白板上写了32个价值观：责任、平衡、培养、独立、成就、超越、商业成功、公平、尊重、勤奋、诚信、优秀、精确、信赖、灵活、简单、个人成功、友善、幽默、乐趣、家庭团结、团队精神、努力工作、沟通、奉献、信任、客户满意、可靠、远见、创造力、信心、受到关注。

刘总解释说：“不管你走到哪里，你总是同一个人。你工作的时候，同你在家和游玩的时候，没有什么区别，除非你精神分裂了。因此，你的行为反映了你对生活的态度，你的态度是为你的信念服务。这些态度和信念来源于对你而言更为重要的东西，那就是你的价值观。我们的价值观决定了我们经营方式的全部，包括我们如何雇佣员工、如何奖励员工、我们同客户之间的关系、我们的服务哲学、我们如何相互影响等。”

刘总在价值观清单的旁边画了三个方框，并在里面写上：“价值观”“信念和态度”“行为”。“价值观”决定“信念和态度”，“信念和态度”决定“行为”。他解释了这张图表的前因后果，并着重强调这里的“决定”是双向的：行为为你的态度服务，态度又为你的信念服务，而你的信念建立在一个很重要的层面——你的价值观之上。

刘总指着会议室墙上挂着的加框文件，ST整体厨房公司价值观18个复本中的一个，说：“没错，它们曾经是ST整体厨房公司的价值观，虽然它不是由团队共同创造的。不过，ST整体厨房公司原来的价值观有两个没有列在刚才我们所说的清单里，所以，我想把它加入到清单里面来。”

面对长达34条的价值观清单，刘总推荐了一个办法：每个人可以投3票，可重复选择相同的价值观。

最后，结果出来了。刘总选择了5个得票最多、最受赞许的价值观：客户满意度、信任、沟通、超越、尊重。这些价值观考虑得很周到，与会者都表示同意。

最后，刘总要求整个公司的员工都参与进来，确认这些价值观，限时三天。作为ST整体厨房公司的总经理，刘总给所有的员工发了一封电子邮件的问卷，邀请员工发表评论，提出新的价值观。

对此，刘总和管理层还确定了三个基本原则：让每个人都参与进来，建立一套更多员工认可的价值观；必须明确地沟通公司所期望的行为；监督并奖励正确的行为。

又一个星期五的上午，大家都聚集在会议室里，会议一开始，刘总就公布了员工讨论的结果：超过90%的员工在24小时内就回复了，并且，很多人的价值观增加到6个：客户满意度、信任、沟通、超越、尊重和诚实。

接下来必须要解决的是如何在整个公司里建设这个以价值观为基础的文化。经过讨论，决定把管理层分成四组，每组负责提出一个解决方案，下次会议时讨论这些解决方案。

会议如期举行，四个小组都拿出了让人满意的解决方案。

第一组将核心价值观作为工具运用，他们希望能够一起建立一个新的以价值观为基础的远景。

第二组建议通过公司的内部网络，收集员工们的价值观，并将这些价值观与公司的核心价值观整合、统一，然后，再传达公司的核心价值观和远景目标。

第三组让整个团队评价他们的沟通计划母本。这个母本涉及了三个层面：信息、听众和沟通平台。他们全面分析了谁需要了解ST整体厨房公司的价值观、愿景和任务，然后得出结论，存在五类主要的听众：客户、员工、股东、同行业以及普通大众。

最后，第四组提交了一个奖励和认可机制，以契合其他人已经展示过的成果。他们设计了一种新的工作描述格式，把价值观的描述建立于其中。此外，他们还做了一张很大的墙面海报，上面写着“在这里我们如何做事，为什么这样做”。这样，公司的文化就得到了明确的定义。

更重要的是，第四组还详细制订了针对工作职责与行为方式的相应奖惩机制：奖励承担工作区域职责和符合公司价值观的行为，处理和规范那些违背职责、公司价值观及公司文化的行为。

中午时分，员工们不仅列出一个全面的价值观启动执行计划的纲要，而且在此过程中也得到了快乐。自始至终，他们的做法体现了核心价值观中的各个要素：信任、尊重、客户满意度、沟通、诚实和超越。

接下来的日子里，整个ST整体厨房公司的员工因为这些共同的价值体系而团结成为整体。在共同价值观的指导和规范下，团体精神也形成了，团体精神愈强，则凝聚力就愈大。

现在的ST整体厨房公司，价值观已经形成了一面旗帜，它能极大地激发员工高昂的斗志和参与企业建设发展的积极性。它能使员工把自己的思想、情感、行为与整个企业联系起来，自觉地把个人生命融入企业的生命，把个人目标统一于企业的发展目标，达到一种“整体效果”。员工与企业有了一种息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。在实践中员工们已经认识到，企业的兴亡和发展必然影响到每一个员工的幸福和发展，并在下意识中将自己与企业融为一体，为企业的兴衰起伏，相应地表现出自豪喜悦和痛苦悲愤的情感体验，从而也树立起“企业荣则我荣”、“我与企业共存亡”的理念。这种理念增强了员工为振兴企业献身的事业责任感和使命感。这是形成凝聚力的直接动力。有了强烈的事业责任感和使命感，企业的员工就会充分发挥个体的主观能动性，从而使企业凝聚力发挥出积极的作用，这种强烈的事业责任感和使命感，使企业员工自觉以主人翁的态度来关心企业的发展，以主人的身份从事各自的工作。

为了帮助ST整体厨房公司更上一层楼，刘总借机加强了教育这一环节，通过开展形式多样的教育活动，利用各种宣传媒介与教育手段，结合行业形势，加强对员工的集体主义、合作精神教育，加强有利于凝聚力形成的文化心理、价值观和发展目标的教育。同时，为ST整体厨房公司引入良好的竞争机制，增加形成企业凝聚力的外部刺激因素，使员工们更加努力，更有危机感，从而激发潜在的热情。

从刘总上任的第一天算起，总共十一个月，ST整体厨房公司在整个华东市场，不管是销售量还是销售额，业绩都是名列第一。

小结：价值观成就凝聚力，凝聚力成就高绩效团队。（有改编）

（资料来源：http：／／www．360doc．com／content／07／0607／14／3680＿543875．shtml，http：／／www．chinavalue．net／Article／Archive／2008／3／1／101650＿10．html／）

实训练习

营销团队协作训练

1．实训目的和要求：通过该项目的实训，让学生学会组建团队、合理分工协作，学会克服困难、解决问题，并提高沟通协调等多方面能力。

2．实训内容：结合实战教学体验营销项目的实施，完成市场调研、采购商品、营销策划及实施、总结、提高等全过程。

3．实训步骤：

（1）依托学生销售公司编制，进行小组组建及分工。

（2）营销团队实战运营，并拍摄主要实施过程。

（3）课内PPT汇报展示。

4．实训方式：课内课外相结合。（见表7－9）

表7－9　评价表

综合练习

营销团队专题营销训练

1．实训目的和要求：通过该项目的实训，使学生能组建好团队、合理分配角色、并能处理解决好团队的领导和执行力、矛盾和冲突等问题。

2．实训内容：依托专题营销实战项目，完成团队协作相关事项。

3．实训步骤：

（1）学生8人为一团队。

（2）拟定公司名称，创建公司文化，设立公司目标，制定绩效管理方案。

（3）团队讨论项目，确定方式和场所在课后实施，并拍摄下来。

（4）课内PPT汇报。

4．实训方式：课内课外相结合（见表7－10）。

表7－10　评价表