库存管理概述

第8章　采购与库存管理

学习目标

●了解库存管理在企业经营中的作用。

●掌握库存管理与控制的方法。

●通过学习，初步具备选择和运用管理方法与控制技术管理库存的能力。

知识点

库存管理的作用；库存控制方法；零库存思想

【案例导入】

惠普喷墨打印机的库存问题

喷墨打印机系列是惠普公司最成功的产品之一，自上市后销售额稳步上升。但随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上放满了喷墨打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货让客户满意，需要进一步增加库存水平。每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，但他们相互冲突的目标，阻止了他们在库存这一话题上达成共识。

惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理布伦特看出，惠普当时主要存在两个难题：第一个难题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个难题更棘手，要在各部门之间，就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。

8.1　库存管理概述

8.1.1 库存管理的基本概念

库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，库存管理也称库存控制，是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。

库存管理应该特别考虑下述两个问题：第一，根据销售计划，按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方，存放多少。第二，从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题。

库存管理要根据用户需求量的大小，制定一个订货进货策略，控制订货进货过程，做到既满足用户需要，又控制库存水平，达到库存总费用最小的目的。库存控制方法，实际上又叫做订货策略，它们主要解决与订货有关的3个问题：

①什么时候订货？即订货点。

②订多少？即订货量。

③如何实施？即订货法，如何操作。

1）库存分类

（1）按功能区分，库存有五种基本类型

①波动（需求与供应）库存。由于销售和生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。

对一给定物品其平均订货量可能是每周100单位，但有时销售量可高达300 或400单位。通常从工厂订货后三周可收到订货，但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过各工作中心的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。

②预期库存。为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要，也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。

③批量库存。按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品，由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。

④运输库存。由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历10天之久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务。它存在的原因只是由于运输需要时间。

⑤屏障（或投机性）库存。使用大量矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。此外，对预计以后将要涨价的物品，在现行价格较低时，便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资真正的报酬。

（2）按其在加工过程中的地位来分类

①原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其他物料。

②组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。

③在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。

④成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品，或订货生产工厂准备按某一订单发货给客户的完工货物。

（3）按生成的原因不同分类

①周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。

②在途库存——从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。需要注意的是，在进行库存持有成本的计算时，应将在途库存看做是运输出发地的库存。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。

③安全库存（或缓冲库存）——由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。持有这个观点的人普遍认为企业的平均库存水平应等于订货批量的一半加上安全库存。

④投资库存——持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。

⑤季节性库存——季节性库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。

⑥闲置库存——在某些具体的时间内不存在需求的库存。

2）库存管理相关术语

服务水平：规定了存货功能必须要实现的各种目标——订货周期时间、个案完成率、生产线完成率、订货完成率。

经济订购批量（EOQ）：从经济的观点出发制定库存策略，使库存总成本最低的订货批量，它是对库存实行定量控制和定期控制的一个最基本的参数。

再订货点（reorder point）：库存随着每日的需要而不断减少，当库存量降低到某一水平时，就要启动订货程序来进行库存补充，达到这个临界状态时的库存量就是所谓的再订货点。

前置期（或备货周期）（lead time）：从发出订单到收到该批新订购货物之间所花费的时间叫做订货前置期，它与订单完成周期的含义是基本一致的。

8.1.2 库存管理的功能和目标

1）库存管理的功能

在现实经济生活中，商品的流通并不是始终处于运动状态的，作为储存的表现形态的库存是商品流通的暂时停滞。库存在商品流通过程中有其内在的功能。

（1）调节供需矛盾，消除生产与消费之间时间差的功能

不同产品的生产和消费情况是不同的。有些产品的生产时间相对集中，而消费则是常年相对均衡的，如粮食、水果等农产品的生产（收获）有很强的季节性，但其消费在一年之中是均衡消费的；有些产品的生产是均衡的，但消费则不是均衡的，如服装、取暖设备等产品一年四季都在生产，但其消费有明显的季节性。为了维持正常的生产秩序和消费秩序，尽可能地消除供求之间、生产与消费之间这种时间上的不协调，库存起到了调节作用，它能够很好地平衡供求关系，起到缓冲工序矛盾的作用。

（2）创造商品的“时间效用”功能

时间效用就是同一种商品在不同的时间销售或消费，可以获得不同的经济效益或支出。如为了避免商品价格上涨造成损失或为了从商品价格上涨中获利而建立的投机库存，就是利用了库存的这一功能。

（3）降低物流成本的功能

对于生产企业而言，保持合理的原料和产品库存，可以消除或避免因上游供应商原料供应不及时而需要进行紧急订货而增加的物流成本，也可以消除或避免下游销售商由于销售波动进行临时订货而增加的物流成本。当然通过库存管理来降低物流成本，必须从整条供应链出发，综合考虑运输成本、缺货损失和库存成本，使物流总成本最低。

2）库存管理的目标

库存管理就是对库存物品的管理。它包括库存业务管理、库存物品品种数量管理、库存成本管理和库存量的控制管理。重点是库存量的控制管理。

库存管理的目标主要有两个：一是保障供应，二是降低成本。

对于企业来说，这两个目标是相互矛盾的。库存管理的任务，就是通过科学的决策，使库存既满足生产或流通的需要，又使库存成本最低。

8.1.3 与库存管理相关的成本

1）随库存量增加而上升的费用

（1）资金成本

库存资源本身有价值，占用了资金。这些资金本可以用于其他活动来创造新的价值，库存使这部分资金闲置起来，造成机会损失。

（2）仓储空间费用

要维持库存必须建造仓库、配备设备，还有供暖、照明、修理、保管等开支。这些都是维持仓储空间的费用。

（3）物品变质和陈旧

在闲置过程中，物品会发生变质和陈旧，如金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质。

（4）税收和保险

2）随库存量增加而下降的费用

（1）订货费

订货费与发出订单活动和收货活动有关，包括评判要价、谈判、准备订单、通信、收货检查等，它一般与订货次数有关，而与一次订货多少无关。

（2）调整准备费（Setup cost）

加工零件一般需要准备图纸、工艺和工具，需要调整机床、安装工艺装备。这些活动需要的费用，如果花费一次调整准备费，多加工一些零件，则分摊在每个零件上的调整准备费就减少，但扩大加工批量会增加库存。

（3）购买费和加工费

采购或加工的批量大，可能会有价格折扣。

（4）生产管理费

加工批量大，为每批工件做出安排的工作量就会小。

（5）缺货损失费

批量大则发生缺货的情况就少，缺货损失就小。

3）库存总费用

计算库存总费用一般以年为时间单位，年库存费用包括以下4项：

（1）年维持库存费（Holding cost）

顾名思义，它是维持库存所必需的费用，包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关。

（2）年补充订货费（Reorder cost）

与全年发生的订货次数有关，一般与一次订货多少无关。

（3）年购买费（加工费）（Purchasing cost）

与价格和订货数量有关。

（4）年缺货损失费（Shortage cost）

它反映失去销售机会带来的销售损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。它与缺货多少、缺货次数有关。若以CT表示年库存总费用，则对库存进行优化的目标就是要使其最小。

8.2　库存管理的方法

所谓独立需求，是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求又叫从属需求，其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。对于一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量，因为其需求的数量与需求时间对于作为系统控制主体一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。而生产过程中的在制品以及需要的原材料，则可以通过产品的结构关系和一定的生产比例关系准确确定，属于从属需求。

对于不同的库存需求需要采用不同的库存技术管理库存。库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ）、MRP、JIT库存管理方法等。其中ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ）主要是针对独立需求库存进行控制，而MRP和JIT更多用于相关需求的库存控制。

8.2.1 ABC管理法

ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。

1）ABC管理法的基本原理

对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右，而其金额占总金额的70%左右；B类物资数目占全部库存物资的20%左右，而其金额占总金额的20%左右；C类物资数目占全部库存物资的70%左右，而其金额占总金额的10%左右。

2）ABC分类步骤

一般步骤：

（1）收集数据

根据分析要求、分析内容，分析对象的有关数据，了解哪几类商品占用的资金较多，以便分类重点管理。例如需要对库存商品占用资金的情况进行分析，则可以收集各类库存商品的进库单位、数量、在库平均时间等。

（2）处理数据

将收集的数据资料进行汇总、整理，计算出所需的数据，一般以平均库存乘以单价，求出各类商品的平均资金占用额。

（3）制作ABC分析表

ABC分类管理表由以下9项构成：

①物品名称；

②品目数累计；

③品目累计百分数；

④物品单价；

⑤平均库存；

⑥物品平均资金占用额；

⑦平均资金占用额累计；

⑧平均资金占用额累计百分数；

⑨分类结构。

（4）根据ABC分类确定分类

根据ABC分类表第3项品目累计百分数（%）和第8项平均资金占用额累计百分数（%），进行A、B、C 3类商品的分类。

A类：品目累计百分数为5%～15%，平均资金占用额累计百分数为60%～80%。

B类：品目累计百分数为20%～30%，平均资金占用额累计百分数为20%～30%。

C类：品目累计百分数为60%～80%，平均资金占用额累计百分数为5%～15%。

（5）绘制分析图

以品目累计百分数为横坐标，以平均资金占用额累计百分数为纵坐标，按ABC分类表第3项和第8项提供的数据，在直角坐标图上取对应点，连接各点的曲线，即为ABC分类曲线。按ABC分类确定的ABC 3个类在图上标明，ABC分类管理图也可用直方图表示。

【例8-1】某小型配送中心拥有十项库存品，各种库存品的年需要量、单价（如表8-1所示）。

假如：A类按品目数的20%，B类30%，C类50%，分类标志为各种库存品的年耗用金额。

表8-1　某小型配送中心库存需求情况

续表

表8-2　各种库存品的年耗用金额

表8-3　库存品的累计耗用金额和累计百分比

续表

图8-1　ABC分析图

3）ABC分类库存管理方法

（1）A类库存物资的管理

进货要勤；发料要勤；与用户密切联系，及时了解用户需求的动向；恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少；与供应商密切联系。

（2）C类库存物资

对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。

（3）B类库存物资

介于A类和C类物料之间，可采用定量订货方式为主、定期订货方式为辅的方式，并按经济订货批量进行订货。

8.2.2 定量订货法

1）定量订货管理法的原理

定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法，如图8-2所示。

图8-2　定量订货法

当库存量下降到订货点R时，即按预先确定的订购量Q发出订货单，经过交纳周期（订货至到货间隔时间）LT，库存量继续下降，到达安全库存量S时，收到订货Q，库存水平上升。

2）定量订货管理法参数的确定

（1）订货点的确定

在需求和订货提前期确定的情况下，不需要设置安全库存：订货点=订货提前期（天）×全年需求量／365

（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存

3）基本经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）

基本经济订货批量是简单、理想状态的一种。通常订货点的确定主要取决于需要量和订货交纳周期这两个因素。

订货批量Q依据经济批量（EOQ）的方法来确定，即总库存成本最小时的每次订货数量。通常，年总库存成本的计算公式为：

年总库存成本=年购置成本+年订货成本+年保管成本+缺货成本假设不允许缺货的条件下，年总库存成本=年购置成本+年订货成本+年保管成本，即

式中，TC是年总库存成本；D是年需求总量；P是单位商品的购置成本；C是每次订货成本，元／次；H是单位商品年保管成本，元／年（H= PF，F为年仓储保管费用率）；Q是批量或订货量。

经济订货批量就是使库存总成本达到最低的订货数量，它是通过平衡订货成本和保管成本两方面得到。其计算公式为：

【例8-2】 甲仓库A商品年需求量为30 000个，单位商品的购买价格为20元，每次订货成本为240元，单位商品的年保管费为10元，求：该商品的经济订购批量，最低年总库存成本，每年的订货次数及平均订货间隔周期。

解：经济批量

●每年总库TC=30 000×20+10×1 200=612 000（元）

●每年的订货次数N=30 000／1 200=25（次）

●平均订货间隔周期T=365／25=14.6（天）

8.2.3 定期订货法

定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

1）定期订货法的原理

预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算每次订货量，发出订货指令，组织订货。定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。这里假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q Max而需要补充的数量也随着变化。这样，这类系统的决策变量应是：检查时间周期T、目标库存水平Q Max。这种库存控制系统的储备量变化情况如图8-3所示：

图8-3　定期订货法

2）定期订货法的控制参数

（1）订货周期T的确定

其中，T*为经济订货周期；c为单次订货成本；H为单位商品年储存成本；d为单位时间内库存商品需求量（销售量）。

（2）最高库存量Q Max的确定

其中，Q Max为最高库存量；Rd为T+Tk期间的库存需求量平均值；T为订货周期；Tk为平均订货提前期；Qs为安全库存量。

（3）订货量的确定

其中，QJ为第J次订货的订货量；Q Max为最高库存量；QnJ为第J次订货点的在途到货量；QkJ为第J次订货点的实际库存量；QmJ为第J次订货点的待出库货量。

8.2.4 物料需求计划MRP

MRP（Material Requirement Planning）物料需求计划：以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系。它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块，主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。

企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。MRP起初出现在美国，是由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。

MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。

物料需求计划（Material Requirements Planning），是一种企业管理软件，实现对企业的库存和生产的有效管理。物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间，从而降低库存量。

MRP通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存。

1）基本原理

从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划（MRP）是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制订物料的投入出产数量与日期。物料需求计划（MRP）原理的逻辑关系可以用图8-4表示。

图8-4　物料需求计划MRP原理的逻辑关系图

2）MRP的基本条件数据

（1）产品结构文件BOM

产品结构文件（Bill of Materials，简称BOM）也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，也是制造企业的核心文件。

以光缆产品为例，其产品结构文件中，各物料处于不同层次，我们采用层次码表示。光缆成品的层次码为最高层，或用0层表示，钢带、成缆半成品、护套料等分为第2层，缆膏、松套半成品、聚酯带等分为第3层……有时一种原料同时在不同的部件上使用，为了计算机处理方便，把同一种原料集中表示在它们的最低层次上，即采用低层码，提高计算机的运行效率。

（2）库存状态文件

MRP中的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。MRP在运行时，不断变更的是动态数据。下面对库存状态文件中的几个数据进行说明：

①总需求量（Gross Requirements）。如果是产品级物料，则总需求由MPS决定；如果是零件级物料，则总需求来自于上层物料（父项）的计划发出订货量。

②预计到货量（Scheduled Receipts）。该项目有的系统称为在途量，即计划在某一时刻入库但尚在生产或采购中，可以作为MRP使用。

③现有数（On Hand）。表示上期末结转到本期初可用的库存量。现有数=上期末现有数+本期预计到货量-本期总需求量。

④净需求量（Net Requirements）。当现有数加上预计到货不能满足需求时产和生净需求。净需求=现有数+预计到货-总需求。

⑤计划接收订货（Planned Order Receipts）。当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求。计划收货量取决于订货批量的考虑，如果采用逐批订货的方式，则计划收货量就是净需求量。

⑥计划发出订货（Planned Order Release）。计划发出订货量与计划接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。订货日期是计划接收订货日期减去订货提前期。

另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。

综上所述，以上几种采购和库存管理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存管理的唯一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存管理。

MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于一种推动式的采购和库存管理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存管理工作的复杂程度和工作量。

8.2.5 JIT库存控制

1）概念

准时生产方式（Just In Time，简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1973年以后，这种方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出了新课题：如何有效地组织多品种小批量生产；否则的话，生产过剩所引起的设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力甚至生存能力。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，进行永无休止的改进。

2）准时制核心思想

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，其核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因：一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存……这是一个无限循环的过程。

3）准时化JIT与看板管理

在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。

（1）看板的功能

JIT生产方式中，看板的功能如下：

①生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。

②防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

③进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况，等等。

④改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，从而带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

（2）看板管理五大原则

后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。

（3）看板的分类

在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：

①在制品看板（production card）：工序内看板，信号看板。这类看板记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。

②领取看板（withdrawal card）：工序间看板，对外订货看板。这类看板记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。

③临时看板（Temporary card）看板管理，常作“Kanban”管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。

（4）看板与JIT

看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”

因为如前所述，JIT生产方式的本质是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具，绝不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

JIT生产方式在20世纪70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。20世纪80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用了JIT，获得了明显效果。例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT是供应链管理下有效的库存管理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。JIT库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。

8.3　零库存思想

8.3.1 零库存的概念和内涵

零库存（zero inventory）可追溯到20世纪六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大地降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的过程中，也相应地提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和是否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不等于不要储备和没有储备。这对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低，甚至可以为“零”，即不保持库存。通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存加速了资金的周转速度，零库存倡导的最小化库存回避了市场变化带来的产品积压风险。

如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存，例如库存占有资金的减少，优化应收和应付账款，加快资金周转，库存管理成本的降低以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险，等等。

8.3.2 零库存管理对于现代企业的重要性

零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面。

1）可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率

采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供当天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零。这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。

2）可以降低存货的储存成本和管理费用

企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。

3）促进企业加强质量控制和监督

质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品和不合格产品多，那么零库存管理就失去了存在的意义。“零库存管理”要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。

8.3.3 零库存管理的实现方式

1）协作分包方式

协作分包方式是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产而准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。在实践中，承担零部件制造和供应任务的协作企业，一般都是按照主企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且都能在指定的时间内送货到位。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，由于供货有保障，因此，主企业都不再另设一级库存，从而使其供应库存呈现零库存状态。同时，主企业可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产成品库存满足各分包者的销售，使销售分包者实现销售零库存。

2）委托保管方式

通过一定的程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零库存”。这种“零库存”形式的优势在于：受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营，体现了专业化特色，是当前国内企业发展零库存的主要趋势。常见的有委托营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3）合理配送方式

配送方式是对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。这一先进、优化的流通方式可以有效地降低企业物流成本、优化库存配置，保证及时供应，从而使企业实现“零库存”。具体方式有以下几点。

（1）多批次、少批量

企业集中各个用户的需求，统筹安排，实施整车运输，增加送货的次数，降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现零库存状态。

（2）集中库存

通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存的商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。

（3）即时配送

即时配送即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工，减少库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。适于这种供应形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准件。

4）采用适时适量生产方式

适时适量生产方式是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。具体做法有以下几点。

（1）生产同步化

生产同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门，从而把各个工序都连接起来。

（2）生产均衡化

生产均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

（3）实现适时适量生产的管理工具

在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分。在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制订的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。由于生产量是不可能完全按照计划进行的，日生产量以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。通过看板，可以发现生产中存在的问题并使其暴露，从而立即采取改善对策。

5）按订单生产方式

在拉动（PULL）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

8.4 对零库存的总结

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心，却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单地将库存压力转嫁给供应商或者分公司。

因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。

本章小结

本章阐述了库存的含义、分类以及库存管理的重要性；重点介绍了库存控制管理的一些技术方法以及现代化库存管理的零库存思想。

复习思考题

1.库存管理有何重要性？库存控制的方法有哪些？

2.按ABC分析法，对不同类别商品如何管理？

3.年库存成本主要由哪些项目组成？

4.掌握经济订货批量。

5.了解订货点法、定期订货法。

6.MRP和订货点法有什么区别？

7.什么是零库存技术？主要有哪些形式？

8.配送为什么能实现零库存？如何实现？

案例　海尔的零库存案例分析

海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得了极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

海尔现有10 800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需作2.76亿元结算，1 800多笔账；在全球有近1 000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53 000多个；拥有15个设计中心和3 000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品以满足用户需求；产品事业部将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样就形成了直接面对市场、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部将从全球营销网络获得的订单，形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步业务流程。

ERP+CRM：快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应（Call-Center）系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离。

后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS+JIT：海尔e制造

海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD／CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing）以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

订单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动。所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的订单。订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只需要知道与订单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看订单就会做出采购计划，设计部门也会按订单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的订单，订单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。

海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。

海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以两个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。

在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了订单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。

最终海尔美高美彩电从获得订单到产品上市只用了两个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。

零距离、零库存—零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户订单、快速满足用户需求的目的。

传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存而采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些“水库”，把它变成一条流动的“河”，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。实际上降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按订单生产。

海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品卖出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算成利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。

加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。