采购绩效衡量指标体系

第9章　采购绩效考核与评估管理

学习目标

●了解采购绩效考评常用的指标有哪些，怎样衡量采购效率。

●了解采购绩效考评常用的方法有哪些，什么指标可以进行跨行业比较。

●能够因地制宜地根据本企业的实际情况制订有效的考评系统。

●能够有效地完善有缺陷的考评系统，提高评估效率和针对性。

知识点

价格绩效的衡量方法；基准绩效的设定方法；绩效评估的原则；采购战略在提高采购绩效中的作用；供应商绩效和采购绩效的联系

【案例导入】

案例一

B公司是一间货代公司，采购部门负责寻找外包的仓库、航空公司、拖车公司以及行政采购等内容，直接向总经理负责。根据本公司采购部门的实际情况制订了一套新的采购绩效考评制度。请试着分析该制度是否合理。为什么？

一 总则

1.1 制订目的

为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制订本办法。

1.2 适用范围

本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。

二 采购绩效评估办法

2.1 采购绩效评估的目的

本公司制订采购绩效评估的目的包括以下几项：

1）确保采购目标之达成。

2）提供改进绩效之依据。

2.2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标为考核的尺度。

2.2.1 时间绩效

时间绩效主要是供应商OTD（on time delivery）执行情况。

2.2.2 品质绩效

品质绩效主要是供应商运输的破损率。

2.2.3 价格绩效

价格绩效由以下指标考核价格管理绩效：

1）实际价格与标准成本的差额。

2）实际价格与过去移动平均价格的差额。

3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

4）将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

2.2.4 效率指标

其他采购绩效评估指标：

1）采购金额。

2）采购金额占总收入的百分比。

2.3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。

2.3.1 绩效评估说明

1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。

2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。

3）两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：

绩效分数=目标管理考核×70%+工作表现考核×30%

2.3.2 工作表现考核规定

1）依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理办法》。

2）工作表现考核由直属主管每季度对下属进行考核，并报上一级主管核准。

案例二

“报告X经理，我预期今年度为公司采购总金额可以节省美金×××元；因此我的整体采购绩效比起去年又增长了×%，基本达成了年初的业务承诺！请问X经理，公司会给我什么样的奖励呢？”

“报告X经理，我现在除了负责仓库的外包，还要负责各个部门的行政采购以及部分客户沟通工作！请问X经理，这么大的工作量，公司是否会为我进行调岗，或者提供相关的培训机会呢？”

“报告X经理，A公司的采购部从今年初就开始使用了网上报价和结算系统，可我们目前还是原始的书面或邮件报价，而且也没有工具自动分析和比较价格明细，这样我们大部分的时间都被琐碎的行政工作占据了，怎么能有效地开发新的供应商和新产品呢？”

每当岁末年初之际，C公司高阶主管在替他领导的每一位部属作“年度绩效考核”评估时，或多或少都会听到类似上述的非常熟悉的对话。C公司是集团运营公司，各个部门之间各自为政，独立核算，采购体系和职能也并没有很好地定义。身为采购主管，有时候他真的不知如何处理这些棘手的重要课题。因此，造成从事采购基层工作的同仁经常士气低落，不知其在组织的地位及价值到底是什么。采购人员的绩效不易被肯定，总觉得不如从事其他职能者，如市场、行销、研发、工程等的同僚。久而久之，采购人员的工作士气、素质也就难以提升，更谈不上如何有效地激励了！针对这种情况，该高阶主管应该怎样调整战略，激发员工的潜能呢？

9.1　采购绩效评估概述

任何组织都依赖供应商来满足其社会活动的各种需求，以达到最终产出的目的。在社会分工日益细化的趋势下，采购岗位对于一个组织的成本控制、竞争优势以及承担社会公民责任方面起到越来越关键的作用。而采购的职能结构、流程和人员编制如何适应全球化的趋势，令企业具备持续的发展潜力并优化各项资源？是否能够通过有效的业绩考评系统来改善和提高，达到最终目标？

绩效即业绩、功效，指针对某项或某几项任务的完成情况。采购绩效就是对当初所设定的采购目标的执行情况，达到什么样的业绩和效益，评价对象可以是个人、团队，或者某个项目，这是采购的产出和相应的投入之间的对比关系，是一种全方位、多角度的整体评价体系。

目前许多企业的采购管理仍然停留在日常行政事务层面，主要工作集中在采购订单的执行、跟催与监督、简单的合同归档、更新等环节。价格谈判方面，降低成本的手段主要是通过传统的成本分解或者通过竞价逼迫供应商降价。采购活动是零散的、短期的、被动的，缺乏策略性、预见性和整体性。限制了采购环节的功能的发挥，难以真正实现成本的控制与企业竞争优势的构建。

9.1.1 采购的利润杠杆效应

物流企业赢利能力的提升，同传统产业一样分为两个方面：“开源”与“节流”。开源意味着创新，因地制宜地开发新的产品（例如多式联运、验货与包装等）、新的合作方式（整体外包、项目外包或增加维修等附加服务）、新的技术（例如无纸化运作、系统植入）、开辟新的市场等；节流意味着“挖潜”，有效地细化与控制企业各环节的成本，优化企业现有的各种资源，推行精益采购，降低整体采购成本。

采购节约会带来显著的利润杠杆效应，有统计表明，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%。采购环节管理的好坏已成为企业降低成本、提升运营效益的关键因素。对于一个供应职能已经相当成熟的企业，采购成本的深挖已经很困难，甚至不可能，但对于一家侧重销售而忽视了采购的企业来讲，供应部门可能成为新的利润源泉。

9.1.2 采购部门的贡献

采购部门的成本节约和利润杠杆都是可以衡量的，是可以横向和纵向比较的指标，是对企业的直接贡献。

通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门还可以间接地为企业作出贡献，组织的管理团队应从这个方面考虑采购部门的职能。采购部门的贡献来源多种多样：

①采购部门提供的信息资源，这些关于价格、新技术，甚至是投资、兼并方面的信息对营销和高层决策都具有一定价值。

②采购对本企业竞争力和社会形象的影响：采购过程中的童工问题、环境问题等如果不符合相关规定，会对企业形象产生负面影响，失去公众的信任感。

③培训基地：采购领域是培训新经理的一个优良基地，可以使他们很快掌握企业需求。

④采购战略在企业总体管理战略和社会政策中的作用。采购部门也可以作为制订管理战略和社会政策的一个工具，这种贡献是明显的，其实现的程度既取决于高层管理对这种潜力的认识，又取决于公司为实现这一目标愿意动用多少资源。

9.1.3 供应管理的目标

供应职能部门总体目标：他获得的物资／服务是合适的，数量是合适的，对于发送而言要求到达合适地点的时间也是合适的，物资／服务必须来源于合适的供应商，同时与之相适应还要获得合适的服务，当然价格也必须是合适的。具体说来可以更具体地表述为以下9个小目标。

1）提高公司的竞争地位

供应要确保供应的资源总成本最低，尽量获取新技术，涉及灵活的运输安排，反应迅速，提供高质量的产品或服务，对供应的有效管理会直接或间接地影响最终顾客，从而对收益表和资产负债表产生影响。

2）提供不间断的物料流、物资流和信息流，以便使整个组织正常地运转

物资或服务的缺货或者延迟会使企业的经营发生中断，而企业必须支出的固定成本会带来的运营成本增加和不能实现向顾客作出的交货承诺，这些情况造成的损失极大。

3）使存货投资和损失保持最小

保持物资供应不中断的一个办法就是保持大量的库存，但是库存必然会占用资金，这些资金就不能用于其他方面；保持库存的成本一般每年要占库存商品价值的20%～50%，通过有效的供应管理，可以使库存资金的占用额大幅减少。

4）保持并提高质量

为了生产所需要的物资或服务，每一项资源的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望要求或是其生产成本远远超过可以接受的程度。提高供应质量是一项必须常抓不懈的工作，这直接关系着企业在全球范围内有效的竞争力。

5）发现或者发展有竞争力的供应商

一个供应部门必须有能力找到适合发展的供应商，分析供应商的能力，选择合适的供应商并且与供应商一起努力对流程进行持续的改进。只有当最后确定的那个供应商对工作不仅雷厉风行，而且富有责任感的时候，公司才能以最低的成本得到它所需要的物资和服务。

6）当条件允许的时候，将所购物资／服务标准化

标准化指的是对一种常见的服务或者流程达成一致的过程。一家企业、一个行业、一个国家或者是世界都可能会实现型号和流程的标准化。因为在维持同样服务水平的情况下，标准化常常会降低市场风险、降低存货和跟踪成本。由于标准化设计了很多利益相关者，这通常要求跨职能部门和跨组织团队协作。

7）以最低的总成本获得所需的物资和服务

这就是前面提到的供应的主要责任，因为在一家典型的企业中，企业所有的资金采购部门活动消耗的比例最大，所以需要科学的规划和管理。

8）在企业内部建立和谐而富有生产效率的工作关系

在一家企业中如果没有其他部门和个人的合作，供应经理的工作是不可能圆满完成的。因此，检查供应部门和企业内部关键部门的关系非常有用。

9）以可能的最低水平的管理费用实现供应目标

使供应部门正常运转需要耗费企业的资源：员工工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用、计算机费用和其他必需的管理费用。只有有效地规划供应流程，管理费用才能得以降低。

供应的目标必须最终对企业的短期和长期战略目标以及目的实现作出贡献。为了有效和经济地尽可能实现供应的作用，可以以不同的方式组织这一流程和职能。

9.1.4 采购绩效评估的目的

相当一部分企业与机构，到现在仍然把采购人员看做“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”“工作能力”“工作知识”“工作量”“合作”“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效，未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，对采购工作作好绩效评估，通常可以达到下列几项目的。

1）确保采购目标之实现

各企业的采购目标各有不同。例如政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”“如质”“如量”为目标；而民营或外企的采购单位则注重“兴利”。采购工作除了维持正常的销售活动外，非常注重销售成本的降低。因此，绩效评估让企业将注意力集中在优先考虑的领域，并督促它的实现。

2）提供改进绩效之依据

绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何，效率是否符合预期。正确的绩效评估，有助于指出采购作业的缺失所在，而据以拟订改善措施，而收到“检讨过去、策励将来”之效。

3）作为个人或部门奖惩之参考

良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以激励采购人员不断前进，发挥团队合作精神，使整个部门发挥合作效能。

4）协助甄选人员与训练

根据绩效评估结果，可针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟订改进的计划，例如安排参加专业性的教育训练；若发现整个部门缺乏某种特殊人才，则可另行由公司内部甄选或向外界招募，例如成本分析员等。

5）促进部门关系

采购部门的绩效，受其他部门能否配合的影响非常大。故采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司的管理制度，各部门之目标是否一致等，均可通过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进企业整体的运作效率。

6）提高人员的士气

有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员通过绩效评估，将与业务人员或财务人员同样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气之提升大有帮助。

9.2　采购绩效衡量指标体系

9.2.1 如何理解采购管理绩效评估指标

绩效评估是企业衡量员工的一种方式，不同企业因管理风格、组织程度、职责不同，在采购的绩效评价方面是不同的。衡量采购绩效的传统方法是效率体系，它强调成本和部门经营效率，例如采购材料成本的降低、经营成本和订单处理时间。前面提到过采购由于其利润杠杆作用而直接为公司效益作贡献，效率或者经营衡量标准就是试图抓住采购流程的效率程度。由于行业不同，所需要的信息也就不同，但是一般都会包括采购总成本、部门经营费用总额以及采购订单的总数。然而，考虑到质量、时效性、服务以及用户需求，在评估采购部门如何以最低的总成本提供所需的产品和服务的时候，这些数据不一定是最佳参考。注意最低的价格并不一定是最低的成本。

还有的公司会偏向于实效导向的绩效衡量体系，也就是试图衡量事情做得怎么样。这些衡量包括衡量对最终客户满意度、利润、收入增加或者资产管理的直接和间接贡献。中间时期的衡量包括供应商关系的质量或者内部业务合作伙伴满意度水平。效益可以来自减低经营成本或材料成本，提高其他绩效（减少客户投诉，增加附加价值服务），缩短服务交付时间，使客户认为物超所值而提高的销售额。

9.2.2 常用的采购管理绩效评估指标

1）质量绩效指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、服务质量水平等方面。

（1）服务质量

服务质量包括准点到货率、运输破损率、仓储报废率，对供应商投诉率及处理时间等。

①OTD指标=合同规定时间内送货数量／总送货数量。OTD一般分为两种，一种是净OTD率，用于衡量供应商原因造成的不达标，有的公司倾向于对这种不达标采取罚款的方式，还有一部分公司倾向于用书面的改正计划代替罚款，以期找到深层原因，从长期的角度提高OTD指标。另一种是毛OTD率，用来衡量由于采购方的原因造成的不达标，并作为改进的基础数据和依据。

②破损率=破损货物数量／总送货数量。破损率会直接影响公司及其保险公司之间的保单条款，如果破损率持续上升，一般保险公司会提高免赔额或者增加保费，这相应地就增加了公司的成本。

③EDI数据传输准确性。具有一定规模的物流公司都具备和客户进行EDI数据交换的能力。数据传输的准确性、数据传输容量和速度以及可以承载多少有效信息都是应该被纳入衡量范围的。

④其他指标。例如供应商发票的准确性和及时性；供应商网站是否支持实时查询；处理危险品的能力等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、上市供应商三年来的财报信息、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

2）数量绩效指标

数量指标主要是用来考察采购人员的工作量以及工作处理能力的指标。这个指标往往要结合采购效率指标一起来进行综合评估，互为参考。单一的数量指标衡量往往不能真实地反映被评估人员的情况。

（1）总采购金额

（2）处理PO的数量

（3）新供应商开发个数

（4）错误采购次数

3）价格绩效

采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。

（1）年采购额

年采购额包括核心业务采购总额、非核心业务采购总额（例如仓库叉车、货架、软件、行政采购等）、核心业务采购总额占总成本的比例等。它还可以按不同的标准进一步细分为仓储类、报关类、国内运输、国际运输等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。核心业务采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、保险额、燃油费用、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采购价格包括各类业务细目的年度基价（或称标准价、预算价）、所有细目的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各细目的目标价格、所有细目的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各细目的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型企业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

在实际工作中经常采用的比较方法是：

①实际价格与标准成本的差额。

②实际价格与过去移动平均价格的差额。

③比较使用时的价格和采购时的价格的差额。

④当期采购价格与基期采购价格的比率；当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。

（3）付款

付款包括付款方式、付款币种、平均付款周期、目标付款期等，很多采购体系完善的公司都会制作季度或半年度的APT（平均付款周期）报表，监控目标付款期的完成情况。

4）采购效率（活动）指标

采购效率指标是指与采购能力和采购人员、采购系统等相关的指标。这个指标也是发掘员工潜力、完善培训和晋升制度的一个有效的参考指标。

一般来讲，绝大多数的采购申请都符合pareto’s law（帕雷托定律），即占公司70%的采购交易占了全部采购金额的10%，所以采购人员能否集中优势资源管理占采购金额90%的那30%的交易量，是提高采购效率的关键。这可以通过下面几个指标来反映：

①采购金额占销货收入的百分比。

②采购人员，包括采购部总人数以及战略采购，前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

③采购部门的费用，包括出差、培训等。

④采购完成率（包括降价承诺完成率）。

⑤订单处理时间。

5）管理类的指标

这类指标包括采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商、合同招标周期等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤、收取供应商礼品等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性、软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平，系统维护的准确性等）。

还有一个需要关注的指标就是bypass，通常一个组织中有两种bypass。

（1）非采购部门的bypass

任何承诺给供应商的资金，都应该事先得到采购的参与和同意。如果其他部门越过采购部门直接承诺任何形式的购买活动及付款活动，或者当采购部门被告知这样的潜在业务时，已经不能对合同的价格和条款产生影响，那么对于其他部门来说就是bypass。采购部需要负责记录这类bypass，并根据发生的频率和数量向不同的管理层级汇报。

（2）采购部门的bypass

一般公司会根据采购人员的业务范围和合同规模制订一个clip level，如果单项采购金额低于这个规定数额，采购人员可以自行决定是否需要订立长期合同还是通过一次性的PO，或是否需要进行FV（fair value／公平价值）分析。如果单项采购金额高于这个数额，则采购人员必须按规定流程进行FV比较，管理层审批，并最终归档。如果没有按规定流程进行，便被称为采购的bypass。这样的bypass应该计入采购人员的日常效率考评指标中，并于年终提出相应的改正计划。

6）综合指标

这一指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

7）企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如库存管理等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率，订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交平均报关时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、和采购方系统能否进行EDI关联、是否支持电子查询和电子发票等。

8）其他采购效果指标

其他与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标（技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E-mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用E-commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等）。

9.2.3 评价团队绩效

如果制订了具体目标并且评价激励系统，例如增加工资、职位晋升、奖金、鼓励合作的话，那么高效的团队绩效比有效的个人绩效更有可能产生。很多企业的经理努力在不忽视个人绩效的同时，发展鼓励团队合作的绩效评价报酬体系。

评价团队绩效的过程是复杂的，有三种可能以供选择：

（1）每组成员的直接主管评价每个人

这个模型的弱点是管理者也许不参与团队的任何详细活动，因此它是间隔一段距离来评价的，并且不同的管理者由于主观原因可能对相似的绩效评价不同。在评价同一团队成员时，缺乏一致性将会降低团队成员的凝聚力和斗志。

（2）团队成员互相评价

这可以确保密切参与团队活动的人参与评价。然而，由于团员对其他团员的工作内容不一定能够准确把握，以及专业知识方面的限制，团队成员在评价团队整体的绩效时，也许并不乐观。

（3）采用360度综合评价

团队成员彼此互相评价（包括团队领导者）；团队领导者评价团队成员；由外部的管理者评价团队整体绩效或者成果。相比较而言，这是一种比较能够全面反映团队成绩，发现团队问题的方法。

到这里，我们已经能够看出开篇的案例一中缺失的一些问题。

①权责单位不明确，由谁来对这个考评体系负责呢？

——总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

——总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

②采购绩效评估的目的不够完善，建议增加以下几项：

——作为个人或部门的奖惩参考之一。

——作为升迁、培训的参考。

——提高采购人员的士气。

③考评的指标不够全面，可以考虑加上下列指标：

——时间绩效：紧急采购（如包机）的费用差额。

——品质绩效：破损或丢失的情况，以及金额影响。

——效率指标：

a.采购部门的费用，含出差、培训等；

b.新开发供应商的数量；

c.成本降低指标完成率；

d.订单处理的时间；

e.其他指标。

——数量绩效，可以由以下指标考核数量管理绩效：

a.非活动仓储平方数；

b.低频率航线数；

c.运力完成指数。

④目标管理考核规定不清楚，建议增加：

每年1月，公司制订年度目标与预算；采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度的工作目标；采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度的工作目标；采购部个人次年度的工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档；采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估；《目标管理卡》以个人自填、主管审核的方式进行。

⑤没有清晰地指出绩效评估奖惩规定。

依据公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效资金；年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定；拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分；年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位；年度考核分数在60～80分之间者，应加强职业能力训练，以提升工作绩效。

9.3　采购绩效评估体系

9.3.1 传统的采购绩效的评估

我们可以根据采购的不同发展阶段来评估采购效率。在发展的最初阶段，采购部门总是处于很低的地位，在各项业务活动中处于被动状态。采购部门的效率如何，是由采购部门处理交易的能力来判断的。对交易进行高效处理固然非常重要，但实现战略性采购目标，常常有助于简化或减少交易，这一点在初期是没有被重视的。

如果管理者把评估的重点放在交易活动本身，就会认为采购主要是一个被动反应的事务性活动。例如，人们可能会发现，某个组织的采购活动要听从财务部长的安排。财务部长可能会认为采购部门具有以下职能：下大量的询价单，以鼓励竞争；经常更换供应商；支付最低的价格；尽可能推迟对供应商的付款。

这些目标可能会导致以下相应的结果：

①太多的供应商提供最低价格的原料或服务，所以缺乏长远考虑的动力，而进行长远考虑可能会带来战略性的节约。由于没有按时为供应商付款，所以采购员很可能需要花大量的时间在催货上。

②使用过多的、会增加管理方面工作量的短期订单，而没有花时间去做可能长达几年的长期订货安排。

③采购员浪费很多时间在日常订货工作上，而没有在必要的时候利用系统来对供应进行计划。

很多在采购方面做得很好的公司如福特公司、IBM公司、罗孚公司、日产公司都提出：采购人员应该把时间用在谈判、供应商开发、降低成本和发展内部联系上，而不是把时间花费在日常的管理活动中。

9.3.2 采购绩效评估的标准

基准比较是对一个企业工作方法、流程、服务水平或者产品的评估流程，而不是回答“与其他公司竞争，我们该怎么做”这个问题。特殊衡量的平均水平和范围提供了可以分析的数据，这将促使公司按照行业最佳标准不断改进，从而取得更好的成绩。在公开出版的财务报告中会找到公司绩效（如利润、销售额、资产收益率）的行业标准。但是由于存在竞争的原因，并不能获得采购／供应部门的绩效数量。然而，在当今全球竞争的商业环境中，监控一个企业和其竞争对手的相关绩效非常重要。

目前大多数物流企业一般常见的标准有以下几种：

1）历史绩效

选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门，无论组织、职责或人员等都没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。

2）预算或标注绩效

若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以把预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：

①固定的标准：评估的标准一旦建立，则不再作改动；

②理想的标准：指在完美的工作条件下，应有的绩效；

③可达成的标准：在现况下，应该可以做到的水平，常依据当前的绩效加以考量设定。

3）同业平均绩效

若企业其他同业公司在采购组织、职责及人员等方面相似，则可与其进行绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。

采购绩效标准评价公司在采购或供应活动中取得的成效，采购过程标准的目标则是确定公司如何在采购和供应过程中确有成效。为了对过程标准进行研究，一个公司可能派出团队到一个被列为标准的公司，以期获得该公司的成功经验。因为没有两个组织是完全一样的，所以直接比较非常困难。这就要求绩效基准研究从而发现那些成功的企业。在1898年，CAPS调查中心开始从公司收集数据去发展采购标准、价值和质量衡量标准。

在2004年早期，CAPS调查中心已经写出了下列行业的基准报告，包括太空／防卫、银行、电信服务、碳钢、化学工业、计算机和电信设备、食品生产、能源部承包商、电子工业、建筑／工程、高等教育、投资回收、人寿保险、机械、开采、市政机关、石油、药品、半导体、轮船建设、州和县政府、交通运输业以及办公用具。其中有些行业已经被测试标准很多次，以辨明其经营绩效的趋势。

CAPS调查中心基准数据供应专家提供了评估其企业业绩的参考依据。作为一个独立的、公平的非营利调查机构，CAPS可以从竞争公司那里收集数据。CAPS的调查人员整合这些数据，所提供的任何一个衡量标准都仅仅是平均数和范围，其依据是从该行业的10～20家大公司得到的公司经营情况的数据。单个公司及其具体的数据永远都不会一样。

CAPS已经建立了20个标准，可以进行跨行业比较：

①采购额除以销售的百分比；

②采购经营成本除以销售的百分比；

③采购经营方成本除以采购成本的百分比；

④每位采购员工的采购经营成本；

⑤采购员工数除以公司员工数的百分比；

⑥每位采购员工的采购花费；

⑦采购部门管理／控制的采购花费的百分比；

⑧平均每年在每位采购员工身上花费的培训费用；

⑨主管引导的培训时间占总培训时间的百分比；

网络／电脑为基础的培训占总培训时间的百分比；

总成本的节约除以总节约的百分比；

成本避免节约除以总节约的百分比；

占采购80%费用的活跃供应商的百分比；

各个供应商采购花费的百分比；

能够进行电子采购供应商的百分比；

通过电子采购费用的百分比；

通过电子拍卖采购费用的百分比；

通过战略联盟采购费用的百分比。

4）目标绩效

预算或标准绩效代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，若非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

这些绩效标准并非各自独立的，而是可以结合部门情况混合使用。例如，在评价员工的成本节约承诺时，可以采取目标绩效的方式；而在评价年度采购金额等方面时，可以采用同业平均绩效；而一些效率和管理方面的指标则可以通过历史绩效进行评估；至于付款周期和供应商比例等则可以通过目标绩效来衡量。总之，要根据本企业、本部门以及员工组成等各方面的特点来规划绩效评估的标准，尽量避免管理盲点。

当评估结果出现时，应该通过有效的评估机制抓住结果；很多传统的评估标准更多侧重于效益衡量。例如侧重每单位的价格或是处理一份采购订单的成本；而不是效率测量，例如和企业组织目标以及顾客满意度的一致性。在快速变化的环境中，我们必须积极探索，制订综合的计划和体系，评价优势和劣势，持续测试效果，那么产品和服务的革新与进步就可能实现。

9.3.3 采购绩效评估的方式

越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用，尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期和不定期两种评估方式。

1）定期评估

定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标并且年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效。并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。

2）不定期评估

不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励或处分。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

9.3.4 采购绩效评估的方法

采购绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。常用的评估方法有以下几种。

1）直接排序法

直接排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序，主管按照绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。这种方法比较适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组或项目小组的优点是比较容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰地看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进。但是如果需要评估的人数较多，超过20人时，此种排序工作比较烦琐，尤其是要进一步细分要素展开的话；而且严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样容易比较。

2）两两比较法

两两比较法指在某一绩效标准的基础上将一个员工与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工相比较时认为“更好”的次数，根据次数的多少给员工排序，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

3）等级评定法

这是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法，这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。

应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级。如平时所说的两个并列第一名，他们应该占据1，2名，所以它们的等级应是1.5；又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1，2.5，2.5，5，5，5，这里2.5是2，3的平均数，5是4，5，6的平均数。等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，较多的主管人员习惯于将员工评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。另外，有时候对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，令人产生歧义，从而导致不同的人在评估时标准可能会不统一。

应用等级评定法应注意以下几点。

①等级评定法应在多次观察的基础上进行。

②整体评定和分析评定结合起来使用。

③最好在两个或两个以上条件相当的评定者之间进行评分。

④要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。

为了使等级评定法更好地发挥效果，可注意在以下几方面进行改进：

在让评估者作出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。

4）强制比例法

这种方法即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。具体是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其他60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况，或规模较大或相同岗位人数较多的组织企业。

5）等级换分法

这种方法就是把具体项目的等级评定换算成分数，然后将各项分数相加，满分是100分等级换分法的具体做法为：

①首先规定若干大项目的分数，各大项目分数之和为100分。

②在各个大项目下，分列具体项目，并规定满分分数。

③将各具体项目分为若干个等级进行评定。有些项目可分二等级，如合格、不合格；有的项目可分三等级，如优、中、劣；有的项目可分成四等级，如优、良、中、差。每一等级需确定具体的评价标准。

④将各等级折算成分数，如某一项目的满分值为11分，可定为优——11分，良——9分，中——7分，差——5分。

⑤将各项目得分相加，即为评价对象总体的评价分数。

由于评价分数是根据客观的等级标准转换的，所以该法比指标评分法更为精确。

6）小组评价法

小组评价法是指将小组所有成员的工作看做一个整体来评价。小组评价是同事评价的延伸。在一个小组内是很难将每个人的贡献单独区分开来的，而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以个人评价可能会造成评价系统的紊乱。小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。采用小组评价的目的就是让小组成员学会合作、学会关心、学会以团队的力量去竞争。这样的评价，对于形成小组成员的集体观念，促进团队成员的合作是十分有效的。现在波音公司、Jostens＆Otis Engineering、得州仪器公司等组织已经开始采用小组评价的方法。

小组评价贯彻了全面质量管理的原则和精神。全面质量管理的基本原则是只有在将系统看成一个整体的前提下绩效才能被最好地理解和评估。但传统的绩效评估却只是将重点放在对个人工作的评价上。因此，小组评价提供了一种发挥集体力量的途径。

7）关键事件法

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的，它是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做得特别好的，一种得做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。其包含了三个重点：

第一，观察；

第二，书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关键性事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件；然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容包括以下几点。

①导致事件发生的原因和背景；

②员工的特别有效或多余的行为；

③关键行为的后果；

④员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量搜集这些关键事件以后，可以对他们作出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。在职务分析信息的搜集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”，等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用，它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；它还会确保你在对下属人员的绩效进行考查时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现；它也保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但缺点是太费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；而且关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

8）评语法

评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受约束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其他考评方法的辅助。

考评内容通常会涉及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议以及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度（即使划分维度也很粗略）。另一方面，评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。

9.3.5 采购绩效评估的基本要求

美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法。

1）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力

采购主管对商品采购工作负有领导和监督的责任，因此采购主管的业务素质和道德素质对整个采购工作的优劣起到非常重要的作用，有效合理地对采购人员工作绩效进行评估是一名采购主管所必备的能力。

2）采购绩效评估必须遵循以下基本原则

（1）持续性

评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度，当采购人员知道会被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。

（2）整体性

评估必须以企业整体目标的观点，进行绩效评估。这样能确保采购部门同公司整体策略保持一致。

（3）开放性

采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响；当外来因素的影响超过一定范围时，应该适时调整采购指标和评估策略。

（4）评估尺度

评估时，可以使用过去的绩效为尺度，作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估。

9.3.6 影响采购绩效的10要素

进行采购绩效评估是为了发现采购工作、流程、战略方面的问题，进而改进提高，所以作为一名管理者，必须知道哪些因素会影响采购的绩效。通常来说，以下几个方面会对采购绩效产生影响。

1）企业文化的完善以及被认可程度，企业的凝聚力和相关人员的责任心

这包括：企业愿景和使命以及价值观的教育培养，以人为本的管理思想和政策，采购人员的思想素质教育以及阳光心态的培养等相关的企业文化建设。这里的凝聚力和责任心还包括供应商对采购方的认可和信心。

企业文化不应是简单地自发形成，也不是单纯地提出来就完事，而是需要认真对待，需要用一系列的机制引导才能得以实现。它是对企业中人的思想的管理，是企业管理中不可或缺的重要一环，是科学的，是有共性与根本可寻的。

2）组织模式、管理的方式方法与思维理念

这包括采购管理的组织模式，系统科学的管理方法与制度，完善的工作流程，绩效管理方法，充分认可采购的价值、价格管理、控制方法与应用，供应链管理思想、方法及相应的组织模式，内外资源的充分整合，等等。

3）高层领导的信任和支持

采购是是非之地，没有这一条，断难立足。但信任和支持应该以透明的工作和严格的监察获取。

4）人力资源

这包括品德、能力、性格以及足够的人力；要有技术头脑，可以跨界服务，能够提出策略、布局、流程标准的修改意见。此要求对供应商适用，对采购人员也适用，同时还要有可以提议的机制；还要有对企业管理的认知，能够区别供应商的优劣，洞察其潜力，并能帮助供应商改善并建立长期战略合作关系。

5）供应商资源

这不单指资源充足，还包括资源的强化，是影响采购绩效的基础；如果采购人员有足够的、优秀的供应商资源，那么对于采购绩效的提高可以达到事半功倍的效果。

同时也要重视建立供应商管理体系，对不同重要程度的供应商进行差异化的管理体制，如果缺乏定期的供应商审核制度，则会对供应商的成本构成等缺乏了解，同时导致供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。这些都会导致采购绩效低下，采购效果大打折扣，不能很好地节约企业成本，造成效益受到影响。

6）有足够的采购量

有量才有筹码，有量才有能力加强采购量，也才能更好地做好采购。很多大型企业，例如富士康等，过去都是各个事业中心独立采购、独立核算的运营机制，各分公司、子公司各设采购部门，各自采购，不同部门小批量重复采购，忽略规模优势，放弃企业效应。可是从近些年开始，由于认识到采购的利润杠杆效应和对供应链管理的独特贡献，也开始逐步转换为整合集团的全部有效资源集中采购，以得到最合理的价格。

7）信息资源

采购人员的信息必须广博、灵敏、精准；了解外界的情况，才能知道采购标的市场定位、未来走势。采购业务也必须要有基础数据支持，说明目前的采购价格和采购策略。

8）电子化、信息化技术与工具

随着时代的不断发展，电子化已经成为了显而易见的趋势，相关工具的应用对于提高工作效率、市场响应能力、减少库存、优化流程具有重大的作用，并且能够帮助企业实现透明化管理。

例如拥有大量跨国业务的公司可以获益于全球数据库，这有助于公司巩固其规模和采购战略。开发这些数据库非常困难，原因包括大量的投资，一些国家信息网络不可靠或者根本不存在，国家之间的技术标准不一致，政策的限制以及企业内部的障碍。可是如果能够克服重重困难建立起这样的信息体统，那就会给企业的管理层提供报告和信息，从而支持与计划、控制及决策相关的活动，如部门的预算信息，供应商支出分析，供应商绩效报告以及服务需求预测等。

9）对供应商的服务与诚信，包括资金支持

采购活动不是单方面的活动，而是供需双方的一种持续互动，服务和诚信是追求高质量和稳定性的必须，也是达成总体成本最低的一种必要手段。这里还包括资金的影响、付款及时率与付款期长短。

10）各相关单位的通力协作和支持

供应贡献的衡量需要放在整个组织的成功角度来考虑，如运营和战略方面的贡献，直接和间接的贡献等。采购部门面对的一个持续的挑战就是不仅要赢得高层管理人员的认可，而且也要得到同级别其他部门经理的认可。

采购具有服务性的特征，因此工作的顺利开展必须要有相关单位的配合和理解。公司应该要有鞭策与奖励相结合的机制，同时更要有优秀的企业文化。企业对采购的管理从某种角度说也是御人之术，如果有人试图为了维护个人利益而阻挠正常采购工作或设置障碍，企业应该有明确而严格的应对制度，因为这已不是单纯的成本问题，而是关系到企业风气与政令畅通的大问题，甚至是企业生存与发展的大问题。

9.4　采购绩效的改进措施

从传统意义上讲，通过比较当前供应绩效和过去供应绩效，企业已经集中分析出他们自己内部的趋势，从而决定进行改进。供应部门的管理高层也越来越强调制定评估标准，既要抓住实际成本的贡献，也要考虑间接贡献。为了抓住采购的贡献就要在三方面作出努力：增加收入、资产管理以及成本管理。每个企业都有自己的特殊需求，因为衡量标准要适应这种情况，管理人员应该遵循下面的12条指导意见来建立一套衡量体系：

①为了某个时间点的使用需要建立评估体系。

②在一个特定时间点，每个企业有特殊的评估需求。

③评估应该强调财务结果、供应商绩效、信息技术系统以及内部的活动和政策。

④评估方式必须迅速改变。

⑤趋势分析经常有效。

⑥不应该过度评估也不要不评估。

⑦评估只是工具。

⑧基准比较是新思路和衡量方法的来源。

⑨管理高层必须看到评估的价值。

⑩评估可以表现采购效益，并且可以发现需要改进的地方。

必须确保评估的可信度。

供应中的持续改进依靠评估。

通过合适的方式和合理的方法，对前面谈到的一系列采购绩效指标进行评估后，怎样针对考评结果查缺补漏，才是企业真正的目的。如果只评估而不采取改进措施，那么评估就会流于形式，而失去了其真正的意义。

9.4.1 采购绩效领先的组织在采购活动方面的特点

1）采购策略的大力运用

传统的采购是：用合适的价格在适当的时间把适合的数量和质量的物料输送到适合的地点。采购活动是短期的和零散的，市场竞争、巨大的价格压力和考虑供应商关系等种种因素都要求企业用更加策略性的方式去购买产品和服务。

策略采购就是针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较（benchmarking）的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道、建立何种关系、如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体、日常采购执行与合同如何确立，等等。

策略采购现已被世界500强的1／3企业采用，通过策略采购，企业一般可以降低采购成本10%～15%。更令人兴奋的是，策略采购的实施不需要大的投资，在多数情况下，策略采购所带来的节约是令人吃惊的，一般情况下，实施策略采购的第一年就能很快带来收益。

2）通过电子采购来优化采购流程，节约内外部交易成本，提高采购需求的响应速度

电子采购就是“在网上进行买卖交易”，其内涵：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。20世纪80年代IBM的采购像所有的传统采购方式一样，各自为政重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。20世纪90年代，IBM公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。IBM开发了自己的专用交易平台，实施电子化采购。此项举措有效地降低了管理成本，缩短了订单周期，更好地进行业务控制，IBM的竞争优势也借此得到显著提高。

3）推行精益采购

精益采购或者精益供应管理主要指的是一种生产环境和推行准时生产工具和技术，确保供应过程中的每一个阶段都会增加价值，并且流程中的阶段之间的距离和延迟尽量保持最短。和采购以及供应链管理相关的大量实体物体的流动主要依赖物流，这重要的一环包括计划、执行、控制实用有效的信息。

目前很多大的高科技企业，例如IBM、戴尔、联想等都在通过积极推行LEAN SIGMA项目来达到精益采购的目的。他们根据物流活动的覆盖范围集中设立采购组织，例如全球物流采购活动都集中在北美，而亚洲地区内部的物流采购活动集中在新加坡或中国，而每个国家则不再设立独立的采购部门。

精益采购绝不仅仅是扁平化采购部门，还包括使用一系列的统计学方法来降低采供操作中的失误，提高招标效率、合同管理的规范性，等等。精益采购会是未来的一个主要趋势。

4）跨部门跨企业的采购组织的运用

长期以来，随着企业规模扩大和专业门类的细化，大企业内部各部门之间的壁垒越来越严重，特别是产品研发设计、采购部门、制造部门、供应商之间缺乏协调沟通，常常只是从本部门本企业的立场出发，精力集中于降低个别零部件的成本，而不是从整体出发加以考虑，导致成本居高不下，产品丧失竞争力。

传统的企业，采购职能往往由采购部门独立承担；但在采购绩效领先的组织中，采购职能往往通过跨部门跨企业的采购组织来担当。这种采购组织包括采购部门、制造、工程师、产品研发，财务、销售、IT部门，供应商也可能参与其中。他们确定战略采购的优先重点和顺序，发展物品采购策略并设计供应商选择与评价的衡量体系和相关因素。

日产汽车的重新崛起，离不开有力的成本削减，跨部门跨企业采购组织的应用被认为对于日产大幅度降低成本具有重要贡献。在实施“日产复兴计划”的3年间，采购、研发和零部件厂商三位一体，开展“3-3-3推进活动”。在亚洲、美国和欧洲三大地区的生产基地大力开展降成本活动，目标是降低成本6 000亿日元。为全面协调该项活动，公司还专门成立了负责该项活动的“3-3-3推进室”。“3-3-3推进室”的职责是从技术、采购等公司内部相关部门和零部件厂商处收集信息。研究降低综合采购成本的方案人员由280名来自全公司的技术和管理人员组成，包括产品设计、试制、生产工艺和采购等各类专业人员。办公地点设在位于神奈川县厚木市的日产技术中心内，并按电子、内饰等系统划分成六大商品群，技术人员与采购人员的办公桌并排放在一起。这种现象不但在全球汽车厂商中十分罕见，而且还改变了日产技术中心多年来的闭门造车、轻视成本控制的新车研发作风。

5）着重与供应商建立长期伙伴关系

与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去降低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，长期的合作供应关系更受青睐。在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成，供应商也可能因此得到长期合同。山姆·沃尔顿同样如此：沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措与其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。

高绩效的采购是每个采购部门和采购人员都追求的目标。但是，目前国内的大多数企业都远远在采购管理上没有达到这个目标。很多企业的采购管理还没有形成体系，管理方式粗放，管理理念落后，管理方式传统，不利于提高采购竞争力，更不利于采购绩效的提高。

9.4.2 如何提高采购绩效

人们越来越关注供应战略以及其对组织目标和战略的潜在作用，这是整个供应领域的一项重大发展。制定高效的供应战略，提高采购绩效需要长远的观点，也值得企业投入资源。

为了有效地提高采购绩效，企业可以考虑从以下方面着手改进：

1）全面质量管理和客户满意度

全面质量管理的概念自从20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出后，被越来越多的企业和组织所重视并推行。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。供应需要从战略角度思考其在组织质量管理和客户满意方面的责任，同时需要“购买”其对商品或服务产出质量的责任。只有从源头开始就保证质量，才有可能真正贯彻全面质量管理的理念。

而客户满意度是另一个关键的策略。公司应该了解总量和客户所能带来的赢利能力，还要懂得客户真正的需求是什么，这有助于优先关注自己的采购优势和能力。是所有的客户都享受同样的合同周期，还是根据客户重要性不同来提供差异性的服务？所有的产品或服务供应都一样，还是有些客户可以更快更容易地获得产品？这些问题，公司都必须考虑。同时根据公司的这些策略，采购周期和采购优先级也要进行相应调整。

事实证明，根据客户的细分来设计你的客户服务策略，采购再根据这种细分策略进行重点采购，可以在成本与服务之间取得最佳的平衡，带来极大的收益，尤其是当企业为了取得竞争优势来设计自己的供应链的时候。

重视采购流程，而不仅仅是交易本身。各个行业领先的企业都非常重视流程管理，甚至认为没有流程堵不上的漏洞，姑且不考虑这种论断是否武断，但它确实反映了流程对一个组织的关键程度。供应必须做正确的事情，同时必须正确地做事，持续的流程改进是前瞻性供应的重要方式。采购流程管理主要是部门内部改革，改变职能机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，起到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进的而非革命性的，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

2）建立统一评价标准

在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡能够帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制订目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。这样对提高采购绩效确实大有帮助。

3）确立全局的采购策略

有眼光的采购领导的最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。任何采购的决策都要在符合公司策略或利益的前提下，针对不同公司的特性与环境要求或不同阶段的要求，调整好自己的工作路线与方向。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是把采购和整个供应链管理结合起来。通常应考虑：国际采购还是国内采购，单供应源还是多供应源，优先选择怎样的供应商，是否应该展开反向营销（即主动开发供应商），在不同发展阶段的供应商计划，是否用招标方式确定价格，采购成本的组成，物资／服务的交付方式，库存管理策略，联合采购还是独立采购。

4）战略性成本管理

我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从长远利益的各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，通过分析成本和寻找各种可以降低供应链总成本的机会，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势，避免成本黑洞。

5）调整组织架构

采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司里面跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会控制不住地想独自与外界的供应商发展和保持关系。为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标、合同、谈判、服务等，这些知识成为采购优化中心。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

6）紧密形成供应商基地，使用长期合同

不论企业的采购策略如何，供应商基地的形成对促进总体目标的实施都具有积极的作用。买方可以同供应商基地直接进行资源以及信息共享，确保对物资和服务的发展以及需求信息能够得到及时沟通；买方可以和供应商基地建立电子数据交换系统，实时跟踪所需物资的库存以及消耗情况，同时可以及时了解和体验供应商最新推出的增值服务或者产品。供应商基地的形成有助于买方和供方形成合作战略伙伴关系，联手为企业打造优质的供应链，创造双赢的局面。

过去企业或组织更倾向于订立短期合同，目的是为了规避市场价格浮动的风险，可是同时带来的问题是很难形成稳定的合作关系。如果市场需求增长迅速，短期合同的买方很可能无法得到持续的供应，这背后隐藏的停产、固定成本支出、客户满意度等潜在损失是更加巨大的。所以现在越来越多的企业倾向于订立长期供应合同，其期限可达5年、10年或者15年甚至更久。这样无形中为买卖双方架起了信任的桥梁，从长远的角度来看，企业的整体利益得到了最大限度的保障。

7）合理使用技术和互联网

随着经济全球化与网络化成为一种潮流，现代商业越来越呈现出几大特征：供货能力不断增长、客户需求更加苛刻、全球竞争日趋激烈。通过降低成本并实现经营的规模化，保证产品在价格上的竞争力，是企业迎接挑战的重要策略。有研究表明，企业直接和间接采购占了企业总开支相当大的比重（64%），而采用自动化采购解决方案，可以降低采购费用达70%，使得产品成本降低5%～15%。

这是因为电子采购能够简化和减少交易次数，提高沟通速度，令企业与主要供应商之间的交易量持续提高。目前的应用工具已经扩展到以网络为基础的履约流程、策划、日程安排和产品开发。目前电子采购已经为越来越多的管理者所接受，因为它不仅仅是技术和形式上的改变，更是传统采购模式向现代采购模式过渡的必然趋势。

著名的福特汽车1999年净收益为72亿美元，采购金额却高达900亿美元，如果它按传统方式竭力控制成本，也只能节省22亿美元，利用电子采购方式，则能节省180亿美元，节约成本20%，增加毛利150%！

8）全球供应链管理

全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对供应链进行系统性思考和战略性管理。2006年麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球化趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。

从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。

现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。

9）有选择地使用联合采购

联合采购主要是指统合两个或两个以上企业的采购需求量，以获得较好的数量折扣价格。双方的合作可以是长期性联合，或者是临时性、一次性的合作。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，只是彼此相互间通过达成的协议联结成松散的整体。除了能够显著降低企业采购成本以外，还能促进同业合作，达成经济外交；提高采购操作效率，完善采购管理，有效防止暗箱操作，减少采购腐败；进一步完善与供应商的协作关系。

众所周知，今天，企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功几率，这就使联合采购有了存在的基础和前提。尤其在当今网络通畅、电子商务日趋发达的信息化时代，为联合采购的实践和发展创造了先天性的良机和条件。

10）与多个供应商同时签署设计和生产合同

战略同盟是由多家供应商组成的，其目的是确保低成本的流程，同时把最先进的技术和设计改进及产出保障结合起来。每个供应商的优势都有所不同，只有充分整合优势供应资源，才能保证采购的整体效益。买方可以选择同供应商同盟签署设计或生产合同，这些由多个组织构成的团体与相关部门统统都会参与设计新项目，取长补短地共同完成既定的项目。此外他们还会共同致力于提高可靠性和持续改进现有的流程。

11）战略供应与策略供应的区分

随着流程、做法和战略的不断变化，供应的职能可以划分为战略性的和运营性的。

战略供应管理兴起于20世纪90年代后期。其核心思想是供应管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。

战略供应将供应链上的所有交易对象都看做“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”；并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体；同时强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。

戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。

12）有效授权

随着供应人员能力和技术水平的不断提高，组织将会向供应人员授予更多的权利，以便更有效地制定决策和改进供应流程。如果他们的创造性得以释放，所产生的效果将远远超过最初的期望。

要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看到远处的最终目标，只有清楚的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，含糊其辞，或者存在重复授权，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。所以，我们一开始就应清楚地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确、具体的熟悉。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。如果不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也放在一边。

13）培养采购团队

采购绩效较高的企业往往依靠覆盖全企业范围的采购团队。团队的成员不仅包括专业的采购人员，还可以加入工程、财务的相关工作人员，让他们与采购人员一起，决定采购思路和采购策略，设计采购方式。这个大团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料或服务占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准，为共同愿景而努力，为团队设定新的、更高的挑战目标可以激发团队的工作热情。邀请每位队员参与目标设定工作，以促进团队合作和达成共识。采取多种鼓励、激励措施激发斗志。每天、每阶段进行工作总结，培养团队集体主义精神，限制、控制非集体化的意识、愿望。培养队员“改变”意识，学会随时间和环境的改变而改变。通往成功之路往往不是直的，懂得绕行和等待是一门艺术。要摆脱直来直去、蛮干硬干，成为一个有策略、有智慧、有耐心的人生智者。培养工作中的默契和配合，激发队员为共同的目标和未来而努力。

总之，改变采购能力的愿望和意愿是提高采购绩效的前提，如果没有希望成长的意愿，那么不论形式怎么变化，采购的实际绩效都很难得到显著提高。确定了目标后，结合本部门的实际情况和本企业的发展战略，再通过以上方式作出改进，采购绩效的提高将会是很明显的。

本章小结

绩效评价是一个成功供应管理流程中不可或缺的部分。如果对采购成本、效率、采购流程没有适当的调查和考评，就不可能作出最优的决策，也就不能为组织的成功作出贡献。并且，如果没有有效的绩效系统的话，供应专家也就不可能成功地实现调查参考并制定合理的采购战略和方针。因此，采购绩效考评系统是值得进行资源投入的。

复习思考题

1.是否应该为了采购绩效的衡量开发一套连续的、正式的系统？

2.怎样更有效地衡量供应的贡献？

3.在国际化供应的趋势下，如何利用新技术和新方法提高采购绩效？

案例一

12月5日，G公司的采购经理要为职工进行年度的绩效考评，G公司采购部概况如下：

共10名员工，其中6名普通采购员，两名项目经理，一名采购数据分析专员，一名行政支持。过去的一年中公司的总采购额为9 600万美金，考虑到未来的一年公司很可能增加新的客户，采购额预计将达到1亿3 000万美金。

去年年均的CPI为3.6%，年均PPI为6.8%。

身为一位专业的采购与供应经理人，如何有效地做好给予部属的绩效考核与激励，对他来说，这个挑战是非常艰巨的！他考虑到本企业的业务性质，采购规模以及未来一年的采购策略，决定选择下列9大项目对员工过去一年的业绩进行考评：

1.工作品质

2.工作量

3.特定工作的有关知识

4.合作度

5.可信赖程度

6.主动进取心

7.准确度

8.适应性

9.态度

为了增强员工的管理意识和效率观，他也很注重该采购人员下列具体与实际的工作成效，例如：

1.掌控供货商的准时交货时间

2.掌控交货的精确数量与交货的水平

3.掌控采买的价格与各项有关原物料的成本

4.掌控各项原物料的品质

5.掌控供应来源的可靠性

6.处理供货商的关系

7.掌控公司或组织内部的协调

8.采购工作表现的综合审查考核

9.有效利用各种统计讯息资料以创造更高的工作附加价值

他在年初曾经将上述所提各项工作成效明确制定各种不同的衡量标准，并尽量予以数字量化，很清楚地制订评分方式，所以此时采购与供应管理从业人员的工作绩效就可以很明确精准地展现出来。对公司或组织管理阶层在处理定期考核工作时，就能非常有效率地做好其从业人员表现的绩效评估了。

然后，他再配合下列各种激励方式的积极运用，希望能达到相当的预期成果：

1.公平的年薪调整标准，根据年度CPI以及个人考评分数进行年薪调整

2.具有实质并有潜能开发的升迁制度

3.工作生涯发展计划

4.工作士气与风纪的建立

5.公平的奖惩标准

6.优良员工的公开表扬

7.工作绩效的持续改进

最后，他以各项有效的培养训练计划作为辅助，确实、有计划地培养从业员工的专业能力，使其能成长为一位有效的采购与供应管理专业人士。持续专业能力开发的训练项目包含：

1.职务轮调

2.在职训练

3.自我训练

4.管理发展训练

5.徒弟式训练

6.持续教育学习训练

7.供货商拜访学习

8.视听辅导器材训练

9.书籍／出版品

10.同侪之间学习训练

11.实验性学习

12.职务分析／诊断评估

13.电子化e学习

14.交互式学习

15.职务胜任适应性学习训练

在目前的高度竞争环境下，高阶企业主管可能更重视的是员工每人的生产值与其对公司整体利润的贡献能力。因此，随时学习增强自己本身的“核心竞争力”，自然就会是组织里最实质及最重要的贡献者。如此，又何须担心绩效考核不公平与竞励无效。

案例二

Y公司是一家大型股份制物流企业，全职员工将近4 000名，合同员工500名，其业务范围涵盖了仓储、国内运输、国际运输以及快递业务。每年公司的总预算为8 000万元，其中采购预算为4 000万元。目前Y公司着力拓展国际运输业务，对新航线和供应商的需求不断增加；但是由于CPI的持续上升，离职员工的空缺很难再以同样的成本找到替代者，另外公司近期将会引进新的ERP系统，这笔费用会按6年分摊，每年将令公司的总成本增加3%。

Y公司的采购部门原本有20个人，可是最近有一名高级采购人员申请调职去另外一个部门，而另外两名初级采购人员因为私人原因选择了离职，所以目前只有17个人在职。

L已经担任采购经理4年，在这之前他曾经在操作部门和财务部门任职。这些突然的人事变动将一个困扰了他很久的问题变成了当务之急：“我应该怎样提高部门的采购绩效？是不是应该重组部门结构或是调整采购策略呢？”

L首先对部门过去四年的一些情况作了归纳总结：

他刚刚接手采购部的时候，总共有22名员工，分为5个小组，其中1个负责一般的行政采购，另外4个分别负责华北、华中、华南和西南地区的采购。他在前年引进了网上采购系统，减少了两个高级采购人员，同时去年开始试运行colt系统并作为合同管理的主要系统。

采购部门的战略就是在合适的时间和地点，以合理的价格提供合适的物资和服务，并保持持续不断。为了达成这一目标，采购部门需要购买办公用品和设备，在各个地区寻找仓储供应商，寻找运输公司和航空合作伙伴等，下面是采购部门现在的结构如图9-1所示。

图9-1　采购部门旧结构图

采购人员的采购标准为单笔合同20万元，采购主管的标准是单笔合同50万元，地区经理为单笔合同100万元，高级经理为500万元。在这样的组织构架下，整个部门异常繁忙，除了合同的招标、谈判等，还必须负责很多日常性的工作。这种超负荷的工作方式分流了采购部门开发新供应商的能力，也阻止了管理人员从事非日常性的工作，包括对部门系统结构进行系统的审查。

接着L又对公司目前的情况进行了分析：

①由于每个区都要负责本地区的国内国际运输和仓储，所以难免工作方面有一定的重叠。

②通过分析系统数据和公开发行的采购产业调研报告，采购部门在最近几年有了显著的提高，员工的平均年薪为12万元，而市场平均年薪是10万元。每个采购人员的采购量也呈现稳步增长趋势。但是报告也显示目前仍有些指标是位于市场平均值之下的，例如订单处理时间和供应商数量等。

③关于其他事情，L重新评估了该部门的员工、部门的目标等。

——他需要重新考虑部门的人员问题，因为他需要发现能够培育员工职业发展的方法。员工们和他共事很多年了，他知道他们付出的，并且对此十分认可。

——他觉得部门仍然存在增加附加值的空间，因为每个采购人员都做了很多低附加值的工作，降低了部门的整体效率。

——新的ERP系统将总成本提升了3%，那么采购部门必须作出反应，将整体采购金额随之降低，确保公司的赢利空间。

在理清了这些之后，L先与每个地区经理进行会面，讨论一些可行的措施，接着他又召开了员工圆桌会议，听取他们的不同意见。初级采购人员主要因为晋升机会的稀缺而倍感痛苦，因为升值为高级采购人员工资就会有20%～30%的增长。而高级采购人员则认为他们必须做更多的管理工作，他们都是高效率的专业人员，希望能够减少行政类事务工作的数量。

然后L决定对采购部门的结构进行调整，把按地区划分改为按职能划分，这种更扁平化的结构能够顺畅沟通渠道，降低重复操作，而且能够有效集中采购量，降低整体采购价格。新的人事结构大概如图9-2所示。

图9-2　采购部门新结构图

由于目前公司的网上采购系统主要用于下订单、管理合同、支付货款、追踪货物等，L决定和ERP供应商一起再开发一个网上竞价模块，这样对于那些小额采购订单，就可以使用这个新模块来完成半自动化的过程，能够让采购人员腾出更多的精力开发新供应商或进行流程改进。

过去各个地区之间根据各自地区的供应商分布和采购金额制订了各自的招标流程，这些流程各有优点和不足。L在重组了采购部门后，决定在整个采购部推行标准采购流程，包括行政采购和职能采购，由每个部门抽调出一名高级采购人员组成了一个临时小组，负责整合现有资源，根据公司未来的发展计划和布局，制订新的采购流程，并计划在年底开始试运行。

最后，L将所有这些预期和计划制作成了一份任务清单，并且设定了截止日期以确保按计划运行。

任务vs预期：

①分析采购数据，以实现采购效益最大化；

②避免重复处理数据，以释放人力，减少成本；

③整理供应商的文件，标准化文件管理；

④消除纸件工作，以节约成本；

⑤更新授权和限制系统，以确保职能部门没有冲突；

⑥通过整合软件系统而进一步开发网站，以减少成本、加速流程；

⑦增加系统合同的数量，以减少成本；

⑧审查已经结束的系统合同，以减少成本；

⑨实现采购人员之间的采购流程标准化，以统一实现最佳的工作；

⑩将采购行为从非采购行为中分开，以减少和改善行政性工作；

重写工作描述，以反映过去的变化，让员工看到公平的晋升机会。