电子商务企业组织结构的基本特点

第2章　企业电子商务组织管理

案例分析

阿里巴巴集团组织架构调整与整合

2012年7月23日，阿里巴巴集团对外宣布将进行组织架构上的调整和整合。

根据阿里巴巴集团董事局主席马云的邮件显示，阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，以此为基础构建出阿里巴巴集团CBBS（消费者、渠道商、制造商和电子商务服务提供商）市场集群。7个事业群总裁直接向马云汇报。

而上述调整即是在此背景下展开。历史上，阿里巴巴集团下属业务的升级已有多次，最近的一次是2012年淘宝拆分为一淘、天猫和淘宝网3个独立实体，并把整体战略升级为“大阿里战略”。按照此次调整规划，原阿里巴巴中国事业部将升级为阿里小企业业务，在原有企业间信息发布、订单采购和大额批发市场的基础上，为更多中小企业提供电子商务服务；原全球速卖通平台和阿里巴巴国际站信息平台整合，升级alibaba. com的品牌内涵，组成阿里国际业务。打造统一的以英语为基础、任意两国之间的跨界购买和贸易平台，帮助全球中小企业拓展海外市场。阿里国际业务和阿里小企业业务由于掌握了中国最好的生产厂家，最好的原材料、采购、工业品、零件源头供应商和服务商，最终同淘宝系的4个平台打通，变成互联网的供应链协同平台。而阿里云将解决海量数据的存储跟计算问题，它要用最低的成本、最快的响应速度、最高的稳定性和快速的规模化能力来保证电子商务未来对于数据越来越高的要求。

这也是阿里巴巴集团建立CBBS电子商务生态链的一次突破，链条从消费者和渠道商在个人消费平台（淘宝、天猫、一淘、聚划算）网上交易网货开始，由企业贸易平台（阿里巴巴国际业务和阿里巴巴小企业业务）不断供货，然后渠道商再把消费者的个性需求反馈至制造商，并加以引导，为用户按需生产，柔性化生产，促进产业模式升级。所有的交易模式均离不开阿里云的保障。同时，电子商务服务商将同时为这个链条上的各个环节提供服务。

有效整合资源之后再细分市场，最终搭建出一个完整的生态平台是可行也是必需的战略，这次的调整将会再度将资源和数据梳理得更加清晰，建立起在底层的协同和共享，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步实现在平台基础上的业务升级。

电子商务应用于企业的商务活动中无疑对传统的企业商务活动模式是一种很大的挑战，选择合适的电子商务组织模式是传统企业成功实施电子商务战略的重要保证，也是电子商务企业的必要选择。在以互联网为基础架构的新经济体系中，电子商务活动的组织形态、管理体制都发生了深刻的变化。

［参考资料源自2012年7月23日中工网］

讨论：

结合案例，分析现代企业在组织管理过程中如何有步骤地构建企业组织体系，实现管理体系的合理架构和组织的整合。

2.1　企业电子商务的组织形态

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员按一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织结构（形态）。现代管理理论创始人巴纳德也说过：“组织结构就是有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。”总之，组织形态反映组织成员之间的分工协作关系，体现了一种分工和协作的框架。

2.1.1　组织形态演进过程

从传统的小农经济到现代工业经济，企业组织形态经历了以下4个阶段的演进：

1）家庭形态

组织成员由家庭（族）成员构成，成员与组织之间以血缘关系为纽带。按长者为大的原则，长辈及德高望重者成为组织的领导者。又按长子为大的原则，依次组成组织的层级关系。在组织内部，大家共同占有生产资料，共同劳动，并共同分享劳动所得。成员与成员之间，成员与组织之间有着较为严格的道德伦理约束，大家共同遵守，形成一个利益共同体。

2）工厂形态

随着生产工具的改进和机器的出现，大量的劳动力涌入工厂，成为工人，原有的家庭型组织被打破。组织成员不仅限于家庭（族）成员，更多的是外来的劳动者，他们与组织之间形成一种契约关系。组织领导者也不再由长辈担任，而是由投资者个人或合伙人担任，这是资本所赋予的权力，自此，资本作为权力的代表开始在组织中占据主导地位。所有者与劳动者之间的雇佣关系形成一种新的层级关系，但也仅限于老板与员工这样的简单层级。由于在占有生产资料上的差异，成员不再分享组织成果，而是实行差别工资，就是泰勒时代的计件工资，除此之外，一般成员不再享有其他形式的分配权力。工厂形态的组织不再靠道德伦理来约束组织成员，契约合同成为一种新的凝聚手段。

3）公司形态

所有权与经营权相分离，是公司形态区别于工厂形态的一个重要特征。所有者不一定要成为组织的领导者，代表“知识与智慧”的职业经理人开始在组织中扮演越来越重要的角色，他们与资本的所有者之间形成了一种新的关系——委托代理关系。随着组织规模的扩大，组织能力逐渐增强，组织任务也逐渐多元化，因此，组织的层级也逐渐趋于复杂化，出现了高层、中层、基层的管理者，分别行使职责不同、权力不一的管理职能。在分配上也不再实行单一的差别工资制，与生产活动有关的资本、技术、劳动力等生产要素也开始参与分配，呈现出分配上的多样化态势。也不再靠契约合同凝聚组织成员，而是通过较为完善的组织制度和相对合理的薪酬制度来实现，这种薪酬制度会根据成员的某些个体特征为组织所带来的贡献给予适当的奖励，同时考虑到成员的某些个性化的需求。一句话，自公司形态开始，与“人本”相关的东西逐渐纳入了组织凝聚力的范畴，“胡萝卜加大棒”式的做法不再适合这个阶段的成员，尤其是那些“穿西服打领带”的白领雇员。

4）当代公司形态

相对公司形态，当代公司形态的组织有两个重要特征，一个是在所有者与经营者之间的委托代理关系中，除了资本、知识这两个基本要素外，还有企业家所特有的社会品德。越来越多的实践证明，企业家的社会品德是企业组织不可或缺的宝贵财富。为什么一些已做大做强的知名企业还要不失时机地回馈社会？为什么一些知名企业家“热衷”公益事业？因为，从时代发展的必然趋势来看，只有那些充满社会责任感的企业才能更持久地拥有社会财富，而企业家是企业的代言人，他们所反映出的社会品德正是企业凝聚人心和财富的一种方式，或是一种手段，而公司形态下的企业家却少有这样的考虑。另一方面是在组织的凝聚关系上，“人本思想”被正式提出，使企业对于人性的思考上升到一个新的理论高度，企业管理的重心由原来的管钱管物转移到管人上，提出要以尊重人的价值观去凝聚人心，求得现实的商业利润。由上述可以看出，企业组织形态的演进经历了一个由简单到复杂、由低级到高级的过程。在这个过程中，劳动力作为基本生产要素的作用或地位日益受到重视，组织制度和组织结构也日益完善，并将随着时代的进步而继续其演进的步伐。

2.1.2　现代组织形态的发展趋势

1）组织结构的扁平化

在信息技术和网络技术的推动下，企业信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自上而下、层层下达或是自下而上地逐级汇报。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台（数据平台）上变成了纵横交错的平等关系。而且，企业管理人员的信息沟通能力和管理跨度已成倍、甚至数十倍地增长，从而大大压缩了企业组织结构的层级，向扁平化方向发展。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的企业上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是“等级型”组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。

2）组织关系的网络化

随着企业对管理软件、企业数据信息系统和网络技术的运用进一步深化和加强，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务只是制订和修改控制程序、处理例外事件等，且他们的工作方式不再是传统的等级命令型，而是共同协商、相互帮助型。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。组织关系的网络化的最大益处就是减少了企业决策与行动之间的延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。

3）组织规模的小型化

自产业革命以来，很多企业多通过扩大企业规模、增加企业产量来追求规模经济效益。这种观念在很长一段时间内是有效。然而，在基于互联网的电子商务面前，小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统，在开放的市场中平等地与其他的企业进行竞争。且小公司的灵活性和创新型明显强于大企业，所以企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一。组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。面对市场激烈的竞争，许多大公司正通过分离或剥离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。

4）组织边界的柔性化

在新经济条件下，由于信息技术尤其是电子商务的应用，使得企业的交易费用大大降低。同时，外包业务的发展也使得组织并不是等到所有的资源和能力完全具备才进行生产，而是剥离非核心业务，集中核心业务。这些措施使得组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得更加模糊、更加富有柔性和灵活性。组织边界的柔性化更易于企业的资源、信息等的传递和扩散，使信息、资源能够快捷便利地穿越传统组织的边界，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，使组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能之和。

总之，企业组织形态的演变从根本上说是组织与组织内外部环境相互作用的过程，为了维持环境与自身的动态平衡，随其所处环境的变化而变化，从而获得自身的生存与发展。由于环境的复杂性和多变性，未来企业的组织形态将是现有组织形态与创新组织形态、实体组织形态与虚拟组织形态并存，企业的组织形态呈现多样化的发展趋势。

2.1.3　企业电子商务的组织形态

从商务的角度来讲，企业电子商务就是指以计算机技术、通信技术、网络技术为支点的企业商务活动。而从企业组织理论的角度来讲，传统企业若要开展真正意义上的电子商务，实行基于网络的商务运作模式，那么它必然会形成一种有别于实体组织、虚拟组织的新型组织形态——企业电子商务组织。所以，从组织形态的角度来讲，企业电子商务就是指传统企业通过计算机技术、通信技术、网络技术3大技术平台来配置资源、进行生产的一种组织形式。

1）企业电子商务的组织要素

所谓组织要素就是指组织必要的“构件”。总结传统组织理论，可认为组织要素有4个：活动、资源、制度以及目标。

（1）活动

具体而言，组织要素中的活动要素就是指企业从事的电子商务活动。同传统的企业商务活动相比，企业电子商务活动有以下特征：①虚拟化。即整个交易都在网络这个虚拟的环境中进行。②成本低。电子商务使得买卖双方的交易成本大大降低。③实时性。交易双方在互联网络的支撑下随时进行电子化交易。④效率高。由于互联网将贸易中的商业报文标准化，使商业报文能在世界各地瞬间完成传递与计算机自动处理，原料采购、产品生产、需求与销售、银行汇兑、保险、货物托运及申报等过程在无需人员干预下即可在最短的时间内完成。⑤透明化。买卖双方从交易的洽谈、签约、货款的支付以及最终的交货通知等整个交易过程都在网络上进行。通畅、快捷的信息传输可以保证各种信息之间互相核对，可以防止伪造信息的流通。⑥全球化。电子商务所依托的基础是互联网络，网络把整个世界联系了起来，从而为企业的商务活动开辟了一个崭新、开放、多维、立体的市场空间。⑦服务个性化。电子商务所依赖的现代信息技术体系使得使用电子商务的企业能方便地提供个性化的服务，而客户则可以很容易地享受到这种服务的个性化。

（2）资源

资源要素是企业活动中最为关键的要素之一，它决定着企业活动的存在，并且把不同的组织活动区分开。一般而论，企业活动中的资源可分为两大类：物质资源和知识资源。其中，物质资源既是传统企业活动的原始资源，也是其核心资源，知识资源对传统企业的贡献微乎其微。对企业电子商务而言，知识资源则构成了其资源要素的核心，物质资源退居次要地位。因此，企业电子商务的资源为“知识”。作为企业知识最活跃的部分即隐性知识的载体——人的特性表现为“智力”。他们的作用已经超越了人的体力特征，强调人的“智力”（个人知识和能力的总称）。这和他们所从事的工作根据创造性、变换性和不确定性有关。企业电子商务活动要求新一代员工具备学习的能力、创新的能力以及借助计算机网络和其他渠道交流的能力。

（3）制度

企业电子商务几乎都是在远距离条件下的协同合作，我们称之为虚拟团队的工作方式。在虚拟团队里，团队成员无论从地域还是从组织的角度而言都是分散的，他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。为了进行新型的行之有效的交流，需要建立虚拟的行为规范。而企业电子商务的制度要素主要表现为虚拟团队的行为规范。企业电子商务的虚拟行为规范可以分为两个方面：虚拟合作行为规范和虚拟社区行为规范。前者是面向任务的，它主要是对企业电子商务中各虚拟团队以及员工在完成某一具体任务时的合作行为进行规范。后者则是面向整个企业的，它将企业视为一个虚拟社区，其主要目的就是建立一个共同遵守的社区行为规范。

（4）目标

企业电子商务强调对消费者的反应，建立在各类快速反应系统及计算机网络之上，它可以对市场（消费者）采取即时的行动，完成从原材料到生产和销售的全过程。因此，它可以根据当前任务确定目标，从而使目标更具客观性、有效性。但是，企业电子商务的任务型目标并非是分散的，在远景导向下和核心能力聚敛下，阶段性目标或独立性目标可以做到相互一致、相互发展。因此，企业电子商务的目标特性为“任务”。

2）企业电子商务组织形态特征

传统企业一旦成功地向企业电子商务转型，其组织形态必然具有以下特征：

（1）强大的技术基础

企业的电子商务平台是建立在3大技术平台之上的，即计算机技术、通信技术和网络技术。但企业电子商务对信息技术的依托与虚拟企业以及电子商务企业有所不同。虚拟企业既可以通过契约网络进行合作，也可利用以3大技术平台为支撑的信息流网络进行合作。电子商务企业则完全根植于互联网，没有了3大技术它将无法生存。而企业电子商务对信息技术的依托居于两者之间，它既需要强大的技术基础，但又不完全依托于信息技术。

（2）组织创新

①组织结构扁平化。随着电子商务在企业的实施，原有的那种“金字塔型”组织结构已失去了存在的根基：企业内部由于广泛应用信息技术，组织结构不再受到管理幅度的限制，企业可以尽量减少管理层次，扩大管理幅度，改变信息传递机制，节约管理费用；另外，传统的“金字塔”式的官僚组织结构也不能适应当代企业电子商务敏捷灵活、高效快速的经营方式。

②组织边界的扩张。20世纪30年代，著名学者罗纳德•科斯认为，企业的起源是因为企业可以节约市场交易费用。科斯同时指出，企业组织替代市场尽管可以节约交易费用，但是企业组织中的交易也是有费用的。当企业组织扩大时，企业内部追加交易的成本可能会上升，以致通过企业内部交易的成本与市场交易的成本相等，这时候，企业规模的扩张就停止了，企业规模与市场规模就处于一种“均衡状态”。相对于市场交易而言，电子商务能给企业组织节约更多的内部交易费用，由此企业可以进一步地扩张。如果企业信息化进程达到一定程度，企业引入虚拟运作机制，组建虚拟企业就成为必然，此时企业组织的界限就更为模糊。

③组织体制的变化。组织体制的最大变化就是，实施电子商务运作的企业在为知识的流动和共享提供硬件设施的同时，还设立了知识主管（CKO）一职，并辅之以专门的知识管理部，负责企业知识的积累、共享、利用、创新、扩散，加快企业知识转化为生产力的步伐。知识管理部下设信息管理部、技术开发部、组织学习部、人力资源开发部、客户关系管理部等。从表面上看，企业中只是多了一个职能部门，但我们不难发现在知识主管的领导下，企业电子商务已变革为学习型组织。

（3）企业组织职务——任务团队

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，结果就组成了任务团队。按照德鲁克教授的分类，团队只有3种类型。第一种是网球双打型的。在这种团队里，每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的（或者是乐队型），每个成员都有固定的位置。企业边界的模糊和工作任务的平行同步进行，企业电子商务将越来越多地利用跨职能的任务团队。

（4）独特的企业文化

同样，对企业电子商务而言，没有企业文化的转型，传统企业向企业电子商务的转型难以实现。因此，企业电子商务的企业文化必然与传统的企业文化有所不同。电子商务的特点决定了企业发展和成功的关键在于人才。在企业电子商务模式下，员工的工作时间更具弹性，工作范围全球化、工作场所不受限制，员工更依赖于自身的知识创新能力，并逐步摆脱机械设备、原材料、工作条件和岗位的束缚，从而找到内在的自由和平衡。这就需要企业建立一系列新观念、新制度来进行人力资源的开拓，从而形成既具有电子商务特色又兼容传统企业文化的新型企业电子商务文化。

2.2　企业电子商务的组织设计

所谓“组织设计”是从新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲称为组织的再设计（或组织变革），就是根据变化了的条件（主要包括外部环境、内部条件的变化等），对企业进行一次重新设计。

2.2.1　现代组织设计的内容及影响因素

1）现代组织设计的内容

现代组织设计的内容可分为组织结构设计（组织结构本身的设计，称之为静态设计）和组织运行制度的设计（称之为动态设计）两个方面。其中组织结构设计分为3个方面：①职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。②框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。③协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。组织运行制度设计主要包括以下3个方面的内容：①管理规范设计，管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构设计本身最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。②人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。③激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等；负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

2）影响组织设计的因素

影响组织设计的因素主要有：①组织的战略目标；②组织所处的环境；③组织的成长性与稳定性；④组织的核心能力；⑤组织的可塑性；⑥组织所处环境的文化价值观。当今，随着信息技术的发展进步，经济全球化进一步深化，市场竞争日益激烈。这些因素都对传统的组织结构带来巨大的影响和冲击。

（1）组织的战略目标

组织设计是确定适合于组织的战略、组织成员、技术和组织任务的组织结构的过程。组织设计是为实现组织目标而服务的，这些目标是决策过程。通过适时的组织创新，使企业组织结构适应变化了的环境和条件，为企业战略提供强有力的组织保证。企业根据外部环境和内部条件制订了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。这就是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理——战略决定结构，结构为战略服务。

（2）组织所处的环境

迈克尔•哈默和詹姆斯•钱佩用所谓的“3C”描述环境的变化。他们将环境变化归纳为顾客、竞争和变化。当今我们所面临的是：技术变革速度的加快以及在全球传播的速度也越来越快；对于企业来讲更为直接的变化是消费者对商品价值的注重；竞争趋于激烈且方式多样化；知识成为所有资源中关键的核心资源。这些都使企业所处的环境表现为加速变化。组织设计应依据组织目标、内部和外部资源、内部和外部环境，组织的生存在很大程度上依赖于其所处的环境，面对如此多变的环境，组织就必须做出相应的变革，而这种变革也必须在最基本的组织设计原则上反映出来。

（3）组织的成长性与稳定性

在进行组织设计过程中，要结合公司战略规划，充分考虑组织的成长性、稳定性与连续性，并给予一定的关注。从而在一定程度上保持组织变革的稳定性。因为组织、权责、程序变更，在管理上不仅要付出时间成本，同时也会动摇员工信心，降低员工的归属感。

（4）组织的核心能力

彼得•德鲁克认为，现代的经营理论应该建立在“组织环境—特殊使命—核心能力”这一连串的假设之上。因此，核心能力实际上已经成为现代企业确立竞争优势的基础，一个企业要在如此激烈的环境中生存与发展，就必须要有自己独特的、很难模仿的、无法替代的核心能力。因此，组织的结构要有利于核心能力的获取与保持，要利于核心能力在竞争中发挥作用。

（5）组织的可塑性

组织具有其相对稳定的结构，传统组织结构由于稳定性过强而使组织缺乏可塑性。面对当今环境变化之多，变化之快，组织战略也要随之进行相应调整，故而组织结构也就需要适时地调整，所以需要一种崭新、统一的组织设计，使组织结构及过程能应对组织所处的不断变化的环境。

（6）组织所处环境的文化价值观

一个组织的结构必须与它的环境相适应。环境也包含了组织所在国家的民族文化这一内涵。世界各国学者研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。因为，组织设计更多地表现为权力与责任的划分，故不同国家文化对权力与责任的认识也不尽相同。像法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本则是具有高度的集体主义精神，团队被广泛使用。因此，组织结构反映文化价值，一个运行有效的组织必须适应其文化价值。

总之，组织必须是有效的，有效的组织才能协调和突破管理对象的复杂性与个人能力有限性的矛盾，有效地管理多变环境中的组织，发挥整体协同的优势，让有限的资源形成综合效应，全面提升企业的竞争力。基于这一根本原则，组织设计在遵循组织设计5项经典原则的同时，应对组织的战略目标、组织所处的环境、组织的成长性与稳定性、组织的核心能力、组织的可塑性、组织所处环境的文化价值观等关键要素给予充分考虑与渗透，实现企业有效组织设计的宗旨。

2.2.2　现代组织设计的发展趋势

1）组织结构扁平化趋势

随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此，受过良好训练、经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。

2）组织结构柔性化趋势

市场竞争的深入，需要组织在面对顾客多元化、个性化的需求时能即时作出响应。以往组织中僵化的规则、惯例和结构已不能适应组织应对市场竞争的需要。对此，企业更多依赖临时性组织以应对新出现的问题和挑战，这促使跨部门、跨地区的项目团队在组织中的出现和日趋盛行。这些团队并非根据组织原有的部门和职位进行设置，而是根据顾客的多样化和不定时的需要，迅速进行人力资源和其他资源的配置组成，以应对及处理不确定的事件和任务。通常，团队以项目为向导，其成员是根据项目任务的需要及其各自成员的专长而构成。相对于原来的组织结构，这些团队更具柔性，能更好、更快地应对市场竞争的需要。

3）组织运行电子化趋势

当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。现在，管理者越来越认识到，电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。许多大型公司率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，公司利用各种技术手段将信息快速转化为商业行动，从而使其在竞争对手面前总能领先一步。一些组织运用电子技术将各自独立的企业联结到网络型组织中，实现更广泛范围、更快速的合作。

4）组织管理知识化趋势

网络作为沟通技术的出现，改变了原来组织中的信息沟通体系，使传统意义上的管理者不再对组织的信息保持原有的垄断。在信息面前人人平等的年代，下属不再对上司保持原有的敬畏感。这样，上司通过垄断信息而获取的权威不复存在，简单命令式的管理方式不再为下属所接受和认可。在信息共享的时代，迫使上司改变原来的命令式管理方式，取而代之以更加人性化的教导式的管理。在学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。

2.2.3　企业电子商务组织结构的设计思想

企业电子商务组织结构是执行组织职能的基础工作，其设计思想应该立足于适应与变化。一个组织如果只保持今天的优势和成就，必将丧失对未来的适应力，维持现状，就难以在变化的明天生存。尽管未来的企业EC组织朝什么方向变化有待探讨，但其演变趋势可提供新型的设计思路。

第一，有利于信息高速传输与交流。企业EC活动根植于网络经济环境下，其信息流的有效运动，决定着物流、资金流的调配与聚散，尤其是市场需求的快速响应。因此，企业EC组织体制设计首先要考虑信息流的传输及相互交流的通道，其总体组织结构应该朝扁平化、网络化方向发展。

第二，有利于内部资源整合。企业EC活动有效展开，其基础是充分整合内部人、财、物、技术、时间、信息等类型资源。在传统企业的整合过程中，其组织结构是垂直指令型、职能制约型，这种组织结构形式主要体现的是人与物的关系，而在网络经济条件下，影响人与物关系协调因素加大增多，出现了人与物、人与机、人与信息、人与市场、人与环境的多元多层关系，人、财、物的流动已冲破传统计划型和职能制约，而随着环境、条件、市场的变化朝着有利、有益的市场化方向流动，这种市场化、人格平等自由的文化理念形成，需要企业电子商务组织结构向充分体现人性化、品位化的格局转移，打破传统集权成分较重的权限式职能结构，实行任务团体、项目结合、目标作业、自我控制的分权式管理，形成以目标或项目为核心组织，有项目则有组织，有组织就有可事项目，有事则合、无事则分的灵活柔性结构，实现以目标为核心的资源组合，达到企业内部资源的有效利用。

第三，有利于外部资源的利用。在现有条件下，任何一个企业的资源都是有限的，企业的生存与发展在很大程度上必须利用企业外部资源。在企业外部各种资源成分均处于流动状态中，企业通过电子商务活动，建立或者租用各类信息网站，形成企业外部的客户资源、技术资源、项目资源、人才资源、生产要素资源等网络体系，建立责、权、利一体化的利用机制。因此，企业电子商务组织结构既有自身内核，又有与外相联的虚拟化、联盟式、电子社区式的网络组织体系，从而实现企业EC活动超时空超地域的发展。

第四，有利于利润最大化，企业以追求利润为最大目标。没有利润就没有企业生存的空间。因此，企业电子商务组织结构应在充分利用网络资源的前提下，大刀阔斧地摒弃传统企业于生产链过程中的中间环节，通过现代技术、网络资源取代大量各层的管理职能部门，实行以知识为核心的作业流程重组，精简机构、精简环节、精简流程、降低生产成本，从而实现企业利润的最大化。

2.2.4　组织结构的演变历程

组织结构描述了如何把组织的所有工作分配到组织下的子组织中，以及这些子组织如何进行协调来完成这些工作。在人类经济不断发展的过程中，企业组织结构不断变化，经历了一个不断发展变革的过程。

1）直线制

直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式，如图2.1所示。它的特点是企业各级管理者直接行使全部职能管理工作，不设专门的职能管理机构。这种组织结构形式非常简单，优点是命令统一，指挥及时，责任权限分明。缺点是要求管理者通晓多种专业管理知识，亲自处理各种繁杂的具体业务。

图2.1　直线制组织结构

2）职能制

这种组织结构形式是在“直线制”形式基础上为各级领导者设置职能机构或人员，他们既协助领导人工作，又在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位（见图2.2）。这种形式能适应企业生产技术和经营管理复杂的特点，减轻管理者的工作负担，但容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。

图2.2　职能制组织结构

3）直线──职能制

这是在“直线制”和“职能制”的基础上，为适应现代企业生产经营的要求而发展起来的一种组织结构形式，如图2.3所示。它的特点是在各级管理者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级管理者的参谋或助手，对下级同业务职能机构进行业务指导。它把企业管理人员分为两类：一类是行政指挥人员，对下级进行指挥，对该单位工作直接向上级负责；一类是职能管理人员，他们是各级管理者的参谋或助手。这种组织结构既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于管理者统一指挥，避免多头领导，但缺点是横向协调困难。

图2.3　直线─职能制组织结构

4）事业部制

事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆（A.R.Jr.Sloan）于1924年提出，它是一种高层集权下的分权管理体制。其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营事业部，如图2.4和图2.5所示。这些事业部在总公司的领导下，实行独立核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，都对公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上也较大的自主权。事业部实行“政策制定与行政管理分开”的原则。总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总目标和长期计划，并对各部的经营、人事、财务等实行监督；各事业部则在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的主动性，并可以根据自己生产经营活动的需要设置组织机构。

图2.4　产品部门化（事业部）组织结构

图2.5　区域部门化（事业部）组织结构

5）模拟分权制

这是一种介于直线─职能制与事业部制之间的结构组织形式，如图2.6所示。有许多大企业，如连续生产的化工企业，由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业规模庞大，以致高层管理者认为采用直线─职能制也不利于企业的管理，这时就出现了模拟分权组织结构。所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”，这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

图2.6　模拟分权制组织结构

6）矩阵组织结构

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构，如图2.7所示。这种组织结构是为了改进直线─职能制横向联系差、缺乏弹性而形成的一种组织结构形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门结构上；其优点是整个组织系统机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；其缺点是项目负责人的责任大于权力，而且，项目参加人容易产生临时观念，对工作有一定的影响。

图2.7　矩阵组织结构

2.2.5　企业电子商务组织设计

考虑到电子商务活动打破传统理念与地理、产品范围，形成跨地区、跨国界的经营，进入全球一体化的网络经济领域，其组织结构应是网络型的大森林组织结构。

所谓网络型的大森林组织结构，则是管理层次少，控制幅度大，同层组织之间平等互利，控制幅度以目标需求为限，纵横联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样的纵横交织体系。

网络型的大森林组织结构主要有以下几种模式。

1）分厂制代替总厂制

即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品、或按生产工艺、或按销售方式，分解成若干个相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等、横向联系的关系。

2）分层决策制代替集中决策制

即各分厂或独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改变过去那种集中统一的决策形式。

3）以产品事业部代替职能管理制

实行事业部制是从金字塔型向大森林型发展的一种重要形式。现在，国内外许多企业实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，还管产品规划、研究开发、市场销售，加强事业部的独立核算，这就使各事业部具有更大的自主权。

4）分散的利润中心代替集中利润制

许多国家的企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定的利润任务外，可以根据自身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立改变了过去那种企业各内部单位只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部的状况。

5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制

大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起进行平等、自由讨论，而不是像金字塔型中等级森严、“官大一级压死人”的上下级关系。

2.3　企业电子商务组织转型

企业组织是外部环境大系统中的子系统，当今企业的外部环境正发生剧烈而又深刻的变化。企业所面临的外部环境的复杂性和不确定性直接影响企业组织活动的方式，这是诱使企业组织转型的外部环境条件。但企业组织转型也有其内在动因，企业组织的目标是企业利润化，在市场经济环境下，企业原有的组织形态使企业获得竞争力的作用正在日益减弱，而企业竞争力是实现企业利润最大化目标的必需条件，竞争是市场经济环境下企业生存和成长的方式。在这种情况下，企业要想求得生存，就必须从根本上变革传统，取得竞争优势的组织构造和基础。

2.3.1　组织转型的原因

1）传统职能型组织结构面临的挑战

在当今的企业组织模式中，最常见的是直线—职能制组织和事业部制组织，它们都属于职能型组织的范畴。在工业经济时代，这种组织模式曾为社会经济的发展作出了巨大的贡献。但在今天，人类已经进入知识经济时代，日趋多样化、个性化的顾客需求以及市场竞争的加剧，客观上要求降低企业组织的复杂程度，增加组织的柔性，从而使得高度复杂、规范和集权的职能型的组织越来越不适应组织的发展。传统的职能型组织是以劳动分工理论为基础，围绕着职能及其分解以后的工作或任务来组建的，它在追求生产效率提高的同时，也带来了种种弊端：首先，组织的业务流程隐含在每个部门的功能体系中，被割裂得支离破碎，成为片断式的任务流，结果往往造成各部门流程高度有效，而整个流程却低效；其次，过度的分工导致企业等级制度扩大化，中间管理部门和岗位越来越多，信息的沟通十分困难，使企业对外部变化反应迟钝；再次，用按职能划分部门的组织设计做法，容易诱使组织成员注重部门利益而忽视企业整体目标，在很大程度上阻碍了团队工作的开展和部门之间的协调，并因此产生了许多不必要的沟通障碍，导致组织资源的闲置。为了克服职能型组织的种种不足，许多企业在现有的框架中尝试了各种战略方案，如矩阵组织、分散化、增加顾客参与度等，以图解决来自外部的挑战，但却难以取得令人满意的效果。究其原因，根本的问题在于这些变革往往着眼于组织职能内部，而不是为顾客创造价值的整个业务流程，组织运作的基础——职能单位依然没有改变。因此，只有从根本上打破企业按职能设置部门的管理方式，重新设计企业流程和组织结构，才能克服职能型组织的种种不足，推动组织的发展。

2）组织转型的动因

组织转型是组织作为一个动态系统在其发展过程中必然产生的一种现象。推动组织转型的动因主要包括以下6种。但在实际过程中，常常出现几方面因素同时发生各自程度不同的作用。

（1）环境

组织的外部环境大体可分为3个层次，即科学技术、社会行为和制度结构。科学技术的发展，社会行为价值观念的变迁以及社会的体制因素，这3个层次的变化可以看成是外界环境变动的3个来源。

（2）目标和价值观

组织目标的变化是组织变革的重要动因。价值观系统的变化很重要，它们可能引起目标的变化或保持目标不变，而导致人们往“适宜”的行为方面变化。

（3）技术

技术系统也是组织变革的重要动因。关于这一点，电子商务组织的形成就是一个最好的例证。

（4）结构

任何组织，其结构都有一个逐步完善的过程。在这个过程中，结构改变最典型的是对现有部门的再划分或合并，这种变化往往会影响整个系统。另外，权力结构的变化都与组织结构直接相关。

（5）社会心理因素

充分发挥人的因素，是任何一个组织成功实现其预定目标的关键。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织及其变革都有重要作用。

（6）管理

管理是组织变革的关键动因。美国学者唐纳利和吉布森等人在《管理学基础》一书中就把组织变革称作“管理变革”或“改革的管理”。一个组织要找到一种符合组织活动的要求，并能带来高效率的管理方式是不容易的。特别是一个组织原来只是运用经验管理，而现在为实现高效而开始采取科学管理方法，或原来运用某一种管理方法现在要改变成另一种管理方法时，组织变革显得尤为重要。

2.3.2　组织变革的方式

采取什么样的方式去进行组织变革，这是有计划变革过程所要注意解决的基本问题。目前主要有以下3种模式。

1）格雷纳模式

格雷纳依据组织内“权力分配丛集”来加以区分，可分为单方的权力、分享的权力和授权的权力。由此，区分出了7种不同的变革方式。

单方的权力，指组织的领导者依靠职位的权力和权威，单方面提出变革。其中有3种不同的方式：

①凭借命令：由上级单方面宣布变革，传达至基层组织；

②更换人员：在与下级无磋商的情况下，以其他人代替一个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效；

③调整结构：通过改变组织的层级、部门等正式结构，来影响组织成员的行为、绩效。

分享的权力，指在组织变革阶段，仍然注重职权和地位的运用，并注意行使权力的主动与分享。其有以下两种方式：

①群体决策：组织成员参与选择预先由上级所拟订的多种变革方案；

②群体解决问题：经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解决问题的方法。

授权的权力，指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。主要有以下两种方式：

①案例讨论：鼓励成员对变革案例提出自己的看法并进行分析，研究可取的变革方案；

②敏感性训练：主要是强调人际关系的相互了解，提高成员个体的自觉性，从而达到增进组织绩效的目的。

2）莱维特模式

莱维特认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。在有计划地组织变革过程中，相互间起显著作用的4个变量为：结构、任务、技术、人员。组织变革可以通过改变其中任意一个或几个变量来进行。在此基础上，莱维特将组织变革归纳为3种方式：以组织结构为重点的变革方式；以工作任务和技术为重点的变革方式；以人员为重点的变革方式。

3）欧文斯模式

欧文斯在其著作《教育组织行为学》中从系统论的角度提出了组织变革的系统方式：

第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的部分子系统，还必须改变整个系统；

第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任何重大变化，都将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化；

第三，处理事务时要统观全局，考虑有关力量、争论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因的；

第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。

2.3.3　组织变革的阻力

任何组织变革的成功都有赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合。任何一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，从而造成人们心理上的失衡和行为上的抵制，这无疑使组织变革产生阻力。一般而论，组织变革的阻力主要来自个人和组织两大方面。

1）个人对变革的阻力

任何组织变革都不可避免会涉及个人，它对个人提出观念的更新、技能的转变、利益的调整、平衡的打破等各方面的要求。个人的工作职位、职权和职责、工作的具体内容也都会发生不同程度的变化。由于变革意味着增强组织的活力、推动组织的前进，给组织中的个人前途带来了新的希望。因此，从总体上说，大家都会拥护和欢迎变革。但变革的实行势必触及组织成员个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯等。尤其是组织内中下层的成员，由于对组织发展的目标、重要性、紧迫性缺乏充分的了解和准备，因此，在心理上和行为上产生抵触，从而形成变革的阻力。人们反对变革有许多原因，譬如：

①未知因素引起心理恐惧和抗拒感。个人会感到无法肯定组织对他（她）的工作带来什么影响，而人都希望有安全感并对变革有某种程序的控制；

②不了解变革的原因也会导致抗拒。事实上，那些受到变革影响的人往往不清楚变革究竟有何必要；

③变革会造成利益减少和权力丧失的后果。

为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，组织要让其成员参与和了解变革计划的制订，使他们心中有底，认清变革的原因和影响。作为组织成员应该具备3个条件：其一，有接受新观念的愿望；其二，能虚心向周围人学习，有接受新工作的能力；其三，作为管理人员，为取得事业上的成功，必须具备刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性等优秀品德。

个人适应变革并不是一件容易的事，多年形成的职业习惯和思想观念难在短时间内转变。要做到“放下包袱、轻装上阵”相当难，即使愿意接受转变的人，转变的方向和程度也会各有不同。因此，在组织变革中消除或减少个人阻力的工作很艰巨。

2）组织对变革的阻力

组织既要稳定又要发展，稳定是前提，发展是根本。组织追求变革是为了更好地稳定和发展。如果组织变革以牺牲稳定为代价，那么这种变革就不宜推进。然而，组织的稳定是相对的，组织的变革却是绝对的，适当和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定，“发展是硬道理”，只有在发展中才能求得组织的稳定。

在变革中组织结构和组织关系都会有不同程度的调整，如工作政策的制定、工作权限的分配、工作职责的明确、工作关系的协调以及组织总体上的观念和行为规范的更新等，都要在实践中加以探索和调整。那种“一想就改、一定几年”的做法，已被实践证明往往对组织变革的深化不利。新的行为规范的形成，组织结构的调整并进入协调运转，经济效益的显现，新的人际关系的形成和和谐相处，都需要在变革过程中经常关注、长期付诸努力。尤其是对组织状况的分析研究和对管理人才的选拔培养，需要相当长的过程。只有通过不断探索、逐步调整，才能使组织发展达到预期的目标。

3）克服对组织变革的抵制

管理者即使面临变革的各种阻力，也不应放弃自己的变革主张，而应积极地采用各种策略去克服变革的阻力。克服阻力的方法有：

（1）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去

一般说来，参加讨论制订改革计划，并亲自参加变革实践的人都能较好地认识到进行变革的必要性。这样人们就会随着自己对变革的认识而减少自己的担心，个人利益和人际关系方面的阻力也会减少。让大家有机会参加有关变革的会议，充分发表自己的意见。经过大家充分讨论过的变革方案，自然就会比较容易地被广泛接受。

（2）进行教育和加强沟通

通过教育可以提高大家对变革重要性的认识，并使他们了解到变革将会给他们带来的好处。在此同时，又保持组织内所有联系渠道畅通，使大家及时了解变革的进展情况，这样就会减少变革的阻力。

（3）变革要采取逐步展开的方式

要事先公布有关变革的内容与步骤，并使变革一步步地展开，使大家有一个适应的过程，减少人们的抵触情绪。

（4）认真分析变革的有利因素和不利因素

对每一种变革，都会发生有人同意，有人不同意，甚至反对的情况。因此，一个管理者必须对各种意见进行认真的分析和权衡。这里最关键的是要设法改革并尽力减少反对的意见和人数。如果反对变革的人数超过赞成变革的人数时，不管你变革的方案多么正确，你的变革都难以进行。经过分析和权衡，经过教育说服以后，在得到绝大多数人的同意和支持下，才能进行变革，否则就将失败。

组织变革有主动与被动之分。有些管理者考虑组织未来的发展趋势与可能的变化，从变化与发展的眼光主动制订出对本身组织结构进行改革的战略计划，做到随着发展而逐步地变革本身的组织结构。当然，这种有计划的变革也可能因某种原因而会加速地进行。但是，即使是这样，仍然是事先有计划的。这是一种对未来的发展作出的积极的变革。而有些组织管理者则缺乏长远的战略观念，因此，往往会在不得不进行组织变革时，显得束手无策，或匆忙作出组织变动的决定，这是一种消极的变革。消极的变革不仅不能促进组织的发展，而且有可能危及组织的生存。

主动变革总是有计划地进行，这就要求管理者了解变革的阻力的筹划出克服这些阻力的适宜手段。具有权变观点的形势分析是极其重要的，它将有助于设计具有更大成功可能性的实施方案。还有两点也很重要：第一，了解以往组织变革的历史，从中吸取经验和教训；第二，分析组织的现状，主要是了解组织中要求革新的总气氛。

本章小结

从企业组织理论的角度来讲，传统企业若要开展真正意义上的电子商务，实行基于网络的商务运作模式，那么它必然会形成一种有别于实体组织、虚拟组织的新型组织形态——企业电子商务组织。组织形态具有强大的技术基础、组织创新、企业组织职务——任务团队和独特的企业文化。

现代组织设计的内容可分为组织结构设计（组织结构本身的设计，称之为静态设计）和组织运行制度的设计（称之为动态设计）两个方面。影响组织设计的因素主要有：①组织的战略目标；②组织所处的环境；③组织的规模；④组织的核心能力；⑤组织的可塑性；⑥组织所处环境的文化价值观。现代组织设计的发展趋势是：①组织结构扁平化趋势；②组织结构柔性化趋势；③组织运行电子化趋势；④组织管理知识化趋势。企业电子商务组织结构的设计思想应有利于信息高速传输与交流；有利于内部资源整合；有利于外部资源的利用；有利于利润最大化。

企业所面临的外部环境的复杂性和不确定性直接影响企业组织活动的方式。这是诱使企业组织转型的外部环境条件。企业组织转型的内在动因是在市场经济环境下，企业原有的组织形态使企业获得竞争力的作用正在日益减弱，而企业竞争力是实现企业利润最大化目标的必需条件，竞争是市场经济环境下企业生存和成长的方式。

在本章的学习过程中，建议采用理论与实践相结合的方式，通过实地考察电子商务企业的组织结构来理解和掌握相关知识点。

复习思考题

1.简述组织形态演进过程。

2.企业电子商务组织形态特征有哪些？

3.怎样设计企业电子商务的组织结构？