均瑶的成功“瘦身”

第一节　均瑶的成功“瘦身”

“很多企业都是败在了什么都做”

2005年“非公36条”，即《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》的出台，使我国经济体制改革迈向一个深层次的成熟阶段。同年，上海提出建设国际经济、金融、贸易和航运四个中心目标，规划未来20年，上海将完成四大战略转变：向服务经济结构战略转变、向世界级城市群核心战略转变、向全球城市网络节点战略转变、向现代城市发展模式战略转变。

王均金

踩着这个时间节点，一直倡导“创新实现价值”的均瑶集团于2005年确定了转型现代服务业、建设“百年老店”的企业使命。

这时的均瑶集团拥有10多个业务，50多家公司，产业涵盖了航服、乳业、物流、酒店、房产、出租车、零售等多个行业——典型的非相关多元化，这也是均瑶集团创立15年来的产物。当时，均瑶董事会经过决策，决定作出如下变革：一是，收缩均瑶的非相关多元化发展战略，厘清主业；二是，调整优化均瑶集团的资本结构，嫁接资本市场；三是，逐步消除认识与管理上的差距，建立结实的管理基础。这次决策缘起于均瑶集团的一次重大人事变动。2005年，均瑶集团决定聘请原毕博管理咨询公司全球执行副总裁、大中华区总裁黄辉先生担任集团CEO，黄辉的加盟，带来了一些全新的理念。“国际上做得好的企业都有两点共同的经验：一是不受市场误导，不是什么热就做什么，这一点经验对国内的民营企业尤为重要，很多企业都是败在了什么都做；二是经营管理力度强，通过完善的架构，严密的管理流程，使企业稳定前进，进而拓展企业的品牌，这一点又对从事非垄断行业的企业尤为重要。”黄辉与集团董事会进行了多次推心置腹的交谈，把这些经验和理念嫁接到均瑶这个民营家族企业。

但以上任何一条的推行，对于当时的均瑶来说都将伤筋动骨。从包机业务到乳业、航空、房地产，再到出租车、酒店、物流、零售等等，均瑶业务面极其广泛。如果按照当时的决策，主业收缩为航空、零售，外加一个辅业“地产”，那么多个板块将被撤销，多名员工的职位将面临调整。即使是在一家成熟企业，这三方面的工作也是个大难题，更何况对于一家家族企业，无疑更会阻力重重。而让家族控制的股权对外开放，让一些家族成员削弱或交出原有权力，建立现代企业管理制度，也决非易事。但是，如果这些根本方面没有得到董事会的同意，CEO黄辉在均瑶将很难有所作为。这是黄辉对均瑶的考验，也是均瑶对黄辉的考验。集团董事会非常坚定，执意推动这些变革。

有了尚方宝剑推行新政，并不等于诸事就可以快刀斩乱麻式地处理了。巨大的惯性足以消磨锐气，黄辉的策略是通过耐心地、持续地、不同地沟通，逐步达成目的。

均瑶集团董事会由我、均豪以及另外几位家族外成员构成。一些重大事项，黄辉都会和董事会开会决定，并在开会前就已经基本沟通好了。而这个过程，最需要毅力与耐性。在初期，黄辉与我的见面非常频繁，一周至少两三次，后来逐步减少。

王均豪

磨合是必不可少的过程，跳过它，在民企是很难做成功的。随着时间的推移，这种缓和的、浸润式的磨合，越来越向深度与广度推延，使黄辉有了更“踏实”的感觉。

黄辉也入乡随俗，上班有时不打领带了，以前是拒绝喝酒的，在均瑶也少量喝酒了。这种适应性调整，给了黄辉和一些高管多一些沟通的机会。有些高管会借敬酒的机会，将平时很难表达的歉意或承诺，甚至是决心，通过中国特有的酒文化表示出来，这时也就是黄辉必须要喝酒的时候。同时，这种包容也激励高管积极思考，主动提出解决方案，提升管理能力，提高工作效率。有一次一位高管递交了一份方案，黄辉提出了修改建议，之后在一天里他俩来来回回修改了7次。这件事要是放在以前，这位高管可能早就不耐烦了，但当时他明白了这是提升管理能力的过程，所以也就耐心询问，毫无怨言地修改，直到最终他俩对结果都感到满意为止，而修改的过程自然也加深了彼此的理解。

除了不厌其烦地沟通磨合，黄辉也很注意通过建立基本的管理体系来推动决策的落实。均瑶集团逐渐变得专注了。集团愿景、文化核心价值的确定，提升了公司的凝聚力。专注主业、客户导向、精细管理等经营管理理念也渐渐在集团的工作中生根。

从2005年开始，均瑶集团开始删繁就简，把旗下的航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务，或合并，或转让，或出售，然后把业务重心转向航空服务和现代营销服务，将以前的业务整合为航空、旅游休闲、营销服务、零售四大业务板块和置业、投资两大事业部。规划转型的核心标准主要有两个：对集团利润贡献的多少、从传统服务业向现代服务业转变。2007年，均瑶再次“瘦身”，四大业务板块缩减为航空运输和营销服务两大板块。原来的旅游休闲已经重组，零售则整合进了营销服务。这些，都是按照现代化企业的标准进行的业务模式和组织架构的变革。

航空运输：吉祥航空的“飞天梦”

对“飞天”情有独钟的均瑶集团实现从传统服务业向现代服务业转型的第一个产业战略，就是突出航空运输主业，呼应上海的亚太航空枢纽港建设。

对于航空业来说，虽然有原油价格上涨、飞行员稀缺、投资成本巨大、航线限制等一系列制约民营航空公司发展的各种因素，但集团根据当时调研的系列数据，决定以公务、商务和公务休闲旅客为主要的目标客户。不从航线上比拼，而是做服务；不是一味争取更大的客源，而是针对现有客户，做足相关服务。应该说，在商旅一站式服务这个领域，虽然美国运通公司等国际巨头以及携程等国内优秀的公司都踌躇满志，不过对于拥有航线资源，并且从事包机服务十几年的均瑶来说，仍然是一个非常好的机会，市场还处于初级阶段，潜力无限。

当有消息传出国家放开民营资本进入航空领域的口子，公司意识到千载难逢的机遇来了，当即决定筹建自己的航空公司，经过大量艰苦细致的工作，得到了民航华东地区管理局和上海市政府有关方面的大力支持，筹建工作迈出了胜利的一步。

2006年9月22日，吉祥航空正式迎来从空客公司引进的第一架崭新A320系列飞机。

2006年9月23日，民航华东地区管理局在均瑶集团本部召开会议，正式向吉祥航空颁布运行合格审定经营许可证和运行合格许可证。

2006年9月25日，吉祥航空首航湖南长沙成功。

吉祥航空成立至今，基本实现了经营市场化、管理规范化、业务一体化，产业链布局基本趋于完善，主要体现在如下几个方面：

吉祥航空成功首航

市场定位清晰化

吉祥航空定位为公务、商务及商务休闲旅客为细分市场，以上海为主运营基地，以上海虹桥国际机场和浦东国际机场为飞行基地，实现上海虹桥机场、浦东机场航线始发经营。截至2012年底，经营包括上海往返国内、国际（地区）60余条航线，实现了连续6年盈利，2012年营收50亿元。

商业模式集成化

吉祥航空成立伊始，一改传统航空承运人的角色，提倡需求集成化，确定为现代航空服务集成商，通过创新信息技术和开发产品体系，引导广大旅客享受上下链条的服务。整合集团内外部资源，不仅为旅客提供组合式的最优化服务产品，还提供增值的一站式服务。原来集团旗下的独立运营的均瑶物流公司于2010年与吉祥航空货运部整合，打造了一条以航空快捷运输为主的物流链条，从传统的货运承运人向现代物流集成商转变。集团公司内分散在全国各地的均瑶航空票务服务、均瑶旅行网也于2011年经过业务整合，并入吉祥航空，为的是充分利用吉祥航空的航线布局，形成强大的旅游产品。将虹桥机场附近的一家宾馆收购改建为专属的航空宾馆，为出行旅客提供更快捷、舒适的服务。

吉祥航空机队

机型结构统一化

截至2012年9月，吉祥航空通过自主购买和租赁等方式，拥有27架全新空客A320系列飞机，是目前国内航空公司中最新、最年轻的机队，这极好地保证了飞行安全和提升了航班正点率。统一的机型也降低了日常的保养成本。

资本结构稳健化

吉祥航空于2010年完成了股份公司的改造，2011年进入上市审批流程等一系列符合资本市场规律的运作，不仅解了公司的资金之急，也降低了公司的资产负债率，减少了财务成本的支出，为今后的发展锻造了持续健康的体魄。

人力资源培训系统化

吉祥航空确立了“定岗、定员、定编”的人力资源模式，经过反复测算确立了合理“人机比”。在国内民营航空中首先建立模拟机培训中心，成为具备飞行员、乘务员等多种培训功能为一体的综合培训中心，为高质量专业人才队伍的打造，为公司发展铸就坚实的培训基础。

另外，为了适应、配合均瑶集团向现代服务业转变的大战略，吉祥航空在服务上下足了功夫，连空乘的服装、座椅套和地毯的颜色，每月一期的机载读物《如意时空》的内容，都尽力挖掘文化内涵。航班配不配正餐，要根据乘客从家里出来的时间算。1点半的飞机，12点前就得出门，哪有时间吃饭？晚上太晚的航班则要考虑夜宵，不能让乘客饿肚子。对于常旅客积分，将来买机票时可直接抵扣，不需积累到一定值再换机票。人性化服务，就是这么简单。所谓“吉祥航空，如意到家”，就是把“如意”的理念糅到整个服务体系里去。

吉祥航空如意到家

针对航空业的产业特点：航空业是与人打交道的，与人打交道就存在商机。吉祥航空进一步增强特色服务，如均瑶旅行网，可以为旅客提供自助游的方案等。这样就提高了附加值，成为新的赢利点。

无锡商业大厦股份上市仪式

商业零售：大厦集团的“一体两翼”战略

均瑶集团转型的第二大产业战略，就是确定商业零售为其主营业务之一，而商业零售的重心落在了整合、发展无锡商业大厦集团。无锡商业大厦集团于2004年12月由均瑶集团收购，这次收购，可谓风起云涌、险象环生，此前曾有媒体概括无锡商业大厦集团的优势为“有上市公司，有地段最好的地产，有可打通产业链的终端渠道，还有当地政府的政策支持”。这是它被当地政府“钦定”率先进行转制的原因，也是其备受民营资本追捧的原因所在。

无锡商业大厦外景图

如果单纯收购一家国有企业，应该说只是经历招标、竞购、产权交割即可完成。但收购无锡商业大厦集团涉及上市公司，因此在收购的过程中不但要接受国资委的监督，接受国家证券监管机构的监督，还要让持有大厦股份股票的股东接受均瑶集团的进入，接受他们的监督。因此，按照国家有关部委的要求，均瑶集团严格履行了信息披露义务，在收购过程中先后向社会公布了6次信息。截至2004年11月，此次收购已相继获得无锡市政府、无锡市国资委、江苏省政府、江苏省国资委、国务院国资委、国务院证券委的相关批复文件。均瑶集团可以说是被各级政府、各级部门全面彻底审查过了一遍，透明度堪称达到了最高点。

收购大厦集团的股权，均瑶集团需要支付2.41亿元现金，为应对证券市场可能发生的要约收购，均瑶集团准备了4.43亿元现金。近7亿元资金的调度，对均瑶集团是巨大的挑战，资金支付的压力也在考验集团运营能力。加上国家宏观调控，银行借贷、民间融资的可能性均不大，故全部要求以自身实力说话。均瑶集团承受着巨大的资金压力。

福无双至、祸不单行，更大的灾难马上接踵而至。11月3日，均瑶集团开始向证券市场发出要约收购，但在11月7日，均瑶集团的创始人之一、我大哥王均瑶先生病逝。大哥的辞世惊起了千层巨浪。社会媒体对均瑶集团的不利报道铺天盖地，各种流言传闻纷纷出现。11月8日，大厦股份股票价格跌至要约期最低点，证券监管机构对均瑶集团提出了质疑。市场在观望，无锡市政府在观望，股东在观望，股民们在观望。均瑶集团该怎样扭转乾坤，反败为胜？

董事会召开媒体见面会

团结一心，其利断金。11月18日，均瑶集团董事会以主动、开放的心态召开媒体见面会，40多家国内媒体蜂拥而至。均瑶集团新的领导班子集体亮相，我对大家关心的问题一一加以解答。由于家族企业的特殊性，失去大哥王均瑶这一权威人物的均瑶集团将会怎样，这成为外界关注的一大问题。一些媒体担忧“后均瑶时代”能不能顺利接好班，其实，大哥王均瑶从企业长远发展考虑，从创业初期就把我和弟弟王均豪推向前台，经受市场风浪的考验。现在看来，这些安排和考虑的确是深谋远虑的。现在的集团主要领导成员自始至终是均瑶时代的企业领军人物。这不像一些旧家族企业，在当家人过世后，企业出现严重的断层。在大哥去世之前较长一段时间里，现在的公司领导班子实质上已经进入实战磨合状态，这就从根本上保证了眼下公司在均瑶去世之后的平稳过渡，从而维护了均瑶集团的社会形象。

倘若成功收购无锡商业大厦后又将会有何动作？均瑶集团承诺入主后“五不变”，即大厦股份主营业务不变、管理层不变、暂时不会对公司有大动作、眼下只求合理回报、职工安置待遇优厚等。对于最终敲定均瑶集团的原因，无锡国资委方面有关人士回忆道：“当时选均瑶并不完全是看出价，而是看他们对无锡商业大厦集团进一步的发展规划是否有诚心，对职工安置情况是否好，是否对产业整合有好处，是否对经营班子的稳定有利。均瑶集团提出的‘五不变’，无疑是给我们吃了一颗定心丸。”对于资金问题，我们已按照有关要求支付了9200万保证金。具体负责收购事务的集团董事王浩也称“资金等各方面都作了充分准备。突发事件不会对均瑶集团要约收购大厦股份产生实质性影响，不会影响实际履约能力”。

在证券市场整体不景气的情况下，11月19日，大厦股份（600327）的股票价格却上涨了5.42个百分点，市场对“后均瑶时代”给予了充分肯定。这标志着均瑶集团正式进入了资本市场。

东方汽车城实景图

收购以后，均瑶集团始终贯彻企业做久做强做优的发展思路，锐意创新，强调发展，注重效益，努力构筑可持续发展的平台。无锡商业大厦集团则是以“进销分离，管理创新”构建现代管理平台，以“拓展优势，经营创新”为思路，实施品牌经营、买断经营、错位经营三大策略，经过几年的整合发展，已由一家单体经营、单一业态、营业额达8.7亿元的传统商贸企业，发展成为以“大东方”百货零售主业为主体，汽车销售与服务、食品制造经营为两翼的“一体两翼”的战略格局，2012年营业额达74亿元，涵盖百货零售、汽车经销、家电连锁、超市、进出口贸易、餐饮服务、电子商务等新业态的充满活力的商贸企业集团。