无尽的追求

无尽的追求

现代销售首要的、最明显的特征是不断的追求信息。在你还不知道什么是信息之前，你必须先知道信息在哪里？谁能得到这些信息？他们为什么能够得到？以及运用什么样的技术才能从信息拥有者手中获得信息（借、骗、威胁利诱、哀求等等）？

换句话说，新闻记者和私家侦探所使用的“5W”原则，现在已经成为销售的规则。而且，任何一位销售人员都知道，在现代企业这个有如迷宫式的世界中，销售过程可能要比外表看起来困难的多。在通常情况下，你会找不到适当的人来询问你所需要的信息，或者你找的人没错，但是就连他们也很难从组织所拥有的无数信息里，找到你所需要的信息。

因此，在这个所谓的信息时代，许多销售人员尽管他们配有笔记本电脑和移动电话，还是免不了会在计算机前盲目的寻找所需的信息。这就已经够糟了，一旦销售团队失去了应有的洞察力，那么整个公司就会跟着倒闭。

像这种盲目的公司其实就在我们身边。他们通常会有以下两种特征：

▲　茫然困惑：这些公司不管规模大小、现代或者传统，都是由于市场上突如其来的重大变革而变得盲目，用最流行的话说，就是典范转换（paradigm shift）。他们对变革视而不见，并且当变革来临时，也不知该如何应对。像铁匠、木匠、照片冲洗业和小型印刷厂等行业，都是由于市场上突如其来的重大变革而变得茫然困惑。除非他们的高级管理人员神通广大、博览群书，否则根本无法改变公司的厄运。

然而，在这种显然可以矫正的盲点中，还有一个变量，就是高科技产业。有些公司在市场变革中由于震惊过度而面临毁灭，从而成为受害者。像这样的故事就发生在电子业：一种新技术制造出一种新产品，市场上突然出现对这种产品的大量需求，由于这种产品的附加值较高，所以就会出现许多新公司和老公司一窝蜂进入这一市场，从而导致了激烈的竞争格局。

在过去的30多年中，这种事情屡见不鲜，曾经发生在：电子计算机、电子表、电子游戏、个人计算机、磁盘机、办公软件、网络服务以及许多其他的行业，情况如出一撤，从几家领先的公司开始，到市场上挤满了竞争对手。最后市场饱和，需求量到达顶峰，价格开始陡降，企业的行家称之为“暴跌”（shake－out）。等1到2年之后，一切尘埃落定，可能只有五六家公司幸存，其他的不是消失，就是被赢家收购。

这种循环一再发生，但每次失败者都会感到震惊（换句话说，就是茫然困惑），以至于利润迅速降低。其实，在他们意识到之前，利润就已经开始下降。但谁能预知未来呢？

实际上，销售人员对这一切了如指掌，很多人在竞争对手开始降价的几个小时之后，就有所查觉，但是管理人员并不采纳他们的意见。由于缺少上层管理人员的支持，这些销售人员只好无助地看着定单流失。聪明的销售人员可能已经开始准备简历，重新求职。

▲　蹒跚前行：第二种类型的盲点，几乎都发生在规模非常庞大、历史非常悠久的公司，这些公司由于成长速度较快容易自满，从而使得信息混乱，不能进行有效的传递或是没有进行有效的利用。

这些公司最初面临的问题，都是意想不到的科技革命或市场变化，然而，他们和那些茫然困惑的公司有所不同，他们的规模过于庞大而不会立即消失。他们就像“泰坦尼克号”一样，虽然撞上冰山，但重大影响力却无法传达到高层指挥人员，人们的求救声也未引起高度的关注，因为通话线已经多年失修、失去作用。所以直到船舱淹水，对引擎室构成了直接威胁，乘客惊惶失措四处逃窜，船长才意识到情况的重要性。

官员、船员和所有经验丰富的航海人员都尽了最大的努力，但是僵化的制度却处处约束他们，船舱上层的人完全不知道20分钟前底层发生了什么事，但是此刻情况却是十分危急。船员只能根据旧的信息采取应变措施，可是他们所采取的行动对刚发生的事情来说却是错误的。于是船身开始倾斜，乘客也接连葬身海底。

像这样的公司我们已经见过。20年前，位于底特律的几家主要的汽车制造商就走上了这条路。20世纪80年代，DEC和德州仪器公司是典型的例子，到了90年代，最典型的例子就是IBM。这些公司都是本行业的巨人，几乎可以完全主宰整个行业的市场，所以也就傲慢不羁。另外，这些公司原本都有庞大的组织负责搜集信息，但是由于常年荒废，不断萎缩退化，最后导致一切都由总部指挥。当然，只要现状不改变，这种模式也发挥不了作用。

当不可避免的变革来临时，如：日本公司的竞争、工作站和个人计算机市场的扩张，这些公司就无法适应。用罗莎贝丝·莫斯·凯特（Rosabeth Moss Kanter）的话说，这些巨人不会闻鸡起舞，他们也不能洞察先机。这种变革到处都是：新的竞争对手、顾客满意度需求和宣传效果的变化、订价的新趋势、定单的更新、人口统计学的变化等等，而更重要的是产品的变化。然而这些公司的管理阶层就像训练来打败仗的将军一样，上了战场才发现自己穿错战袍、拿错武器、用错战略……但是面对的却是可怕的竞争对手。这些领导人在惊慌失措中，总是比对手慢一步，甚至带领公司走错方向，先倾向一边，然后又倒向另一边（在石油危机结束的情况下，我们还会坚持生产大型车吗？还是开始生产小型车？要模仿日本车，还是欧洲车？消费者需要的是性能优异的车，还是经济实惠的车？）。总之，他们总是在依据错误或不完整的信息来进行判断和决策。

这些公司最后得以幸存，不是因为公司的规模足够大可以承受这些冲击，而是因为他们在绝望中放弃了已经失效的信息网络，成立了新的网络。不过到这个时候，这些巨人已经损失了数十亿美元，影响了成千上万的被解雇员工的生活，降低了那些留下来的员工对公司的信任度，并且永远地伤害了他们和顾客之间的关系。如果通用汽车公司当初在获取销售业务代表回馈的信息，即客户都改买本田汽车时，就立刻采取行动；或是IBM公司没有忽略销售人员提出的企业的计算机中心已经不再流行的建议，事情就会变得十分简单。