成功的故事

成功的故事

马拉尔·西伯马格（Marla Silbernagel）是马萨诸塞州密尔弗德市Waters Chromatography公司的一名销售人员。10年来，她一直致力于寻找一种更有效的推销方法，有助于在潜在的顾客面前，更好的介绍她们公司的复杂产品（这种仪器主要用于测量溶液中的化学成分）。^①她使用高射投影仪、表格以及手边可使用的能更有效的推销产品的东西，她有时也使用库存的宣传手册、讲义以及任何有助于展示产品的东西。^②在那时，她被迫随身携带一叠三孔资料夹。

然而，到了1993年，马拉尔·西伯马格和公司的其他120名销售人员只需随身携带彩色的笔记本电脑就可以了。过去存放在三孔资料夹内的所有资料，现在都可以存放在计算机硬盘中，另外，她还可以为每位顾客建立个人档案。

这种转变的幕后英雄是公司营销部门的经理尼尔·戴维（Neal David）。对戴维来说，面临的最大挑战，就是能够让公司内所有复杂的信息都传送到外勤销售人员手中，然后再把同样复杂的定单传回公司总部。打印出来的资料已经没有传送的必要，戴维得出的结论是，公司需要的是一种新的格式，这种格式能够将公司所有销售人员在过去所作的最好的推销介绍全部集中在一起；另外，公司还需要一种工具，这种工具能够让销售人员轻而易举地剪贴过去的推销简介，从而为手边的销售契机专门制作一份新的推销简介。

结果，戴维利用NEC笔记本电脑配上Lotus图表软件，形成了一个能够让公司所有的销售人员都可以随时进行资料查询的资料库。他说：“销售业务代表不必每次都为一位新的顾客重新制作一份简介，他可以先在服务器上进行浏览，然后下载所需的资料；当然，销售业务代表也可以参与制作一个或多个推销简介，从而形成一份动感十足的推销简介，这样可以给顾客留下很深的印象……现在连电话销售都很有效率，销售周期也大大缩短。^③

后来，戴维希望能将多媒体引进推销简介的制作流程。他说：“我已经做好了充分的准备，但是我不能确保别人也能这样。”^④

同时，新的系统也完全改变了Waters Chromatography公司的销售行为。1994年初所作的调查显示，全公司共有600多人使用这套系统，而且都是实际的合作。例如：有一次一位顾客无法用Waters Chromatography公司的仪器测量出溶液中的化学成分，公司的研发部门就立即进行实验，并把试验结果直接送给销售业务人员——而他当时就坐在客户的办公室里。^⑤

新系统当然也改变了马拉尔·西伯马格的生活。“我想向我的顾客证明，我认真对待他们的需求，而且是他们的个别需求。”马拉尔·西伯马格向《销售》杂志表示：“个性化的推销是取得成功的关键……我们之所以能有更多的生意伙伴，是因为我们看起来更专业，而且这些工具让我们更有说服力。”^⑥

每一位优秀的销售人员都知道，销售是一门艺术。向顾客推销产品，就像是在讲故事，顾客正是这个英雄故事中的主角，只要顾客购买并使用了商品或服务，就等于屠杀了一条对人们产生威胁的龙（生产问题、强硬的竞争对手、危险的同事），然后就能过上幸福的生活（获得提升、创造利润、实现生产目标）。

整个推销过程包括3个步骤：

1．让顾客意识到正面临的威胁和机会。

2．证明你所推销的商品具有能够解决顾客面临的问题的优越性。

3．向客户描绘一幅远景，说明使用该产品或服务可能出现的正面结果。

看看这3个步骤，就可以得知，销售的叙述是由经验和主观想法两个部分所构成。换句话说，销售人员必须完全领会潜在顾客的需求，以便编撰一个强有力的、个性化的神话故事。另外，也必须有业绩状况、市场数字、具有竞争力的资料以及产品组合目录等资料在手边，以便缓和顾客的情绪。

除了文艺复兴时代的极少数人才之外，像这样左右脑完美结合的人十分罕见。这就是为什么有些人擅长人文，有些人擅长科学的原因；这也就是为什么销售人员不会在实验室中废寝忘食的研究，而科学家也很少上门推销的主要原因。

这也说明了为什么在传统的销售组织中，总有两支销售力量不能合而为一。他们可能在同一间办公室工作，拥有相同的头衔，但是销售人员却总是可以分成两个阵营：一种是凭本能的销售人员，也就是所谓的“天生的销售人员”，他们依赖自己的智慧和资源进行成功的销售；另外一种是凭技术的销售人员，他们依赖对产品的丰富知识，说服顾客进行购买。

如果你对为什么我们的销售范式需要转变需要一个简单的解释，从这两种销售力量中你就可以找到答案。这两种方法都不适用于现代企业，在这个充斥着智慧型产品的世界中，产品的组合搭配可能和客户一样多，信任变得相当重要，单凭个人魅力的推销方法已经不可靠。此外，建立客户关系与产品的性能同样重要，单凭技巧的销售人员也很难获得成功。

解决方法就是设计一套简报系统，以弥补销售人员在某一方面技能的不足。销售团队自动化模式之所以失败，主要是由于过于重视信息收集和传播，而未对简报予以足够的重视。而虚拟销售模式，则对整个流程进行了再造，将销售业务人员放在第一位，并且都在控制之中。

在这里，代表什么意义呢？

再回头来看看我们的信息系统，暂时先不提我们和战略伙伴之间的关系，基本上可以说是一个通畅的、遍及整个组织的客户服务网络。网络的一端是庞大的资料库，资料分布在多重系统和复制服务器内；网络的另外一端则是个别的销售人员，通过笔记本电脑不停地与资料库进行连接。从销售人员的角度来看，这个巨大的网络完全是为他们服务的，个人计算机只是一个港口，通过这个港口提出需求，并获得解答。

这就是我们的答案。在信息化的销售团队中，这个信息网络必须有3项明确的任务：第一，为销售人员提供所需的信息（产品信息、客户信息、市场信息），让他们能够在产品销售展示中完整的呈现出事实；第二，为销售人员提供足够的素材，以便写出迎合客户心理的动人的故事，并协助销售人员刺激客户的欲望；第三，为第一线的销售人员提供信息和故事，让他们能够花更多的时间与客户建立持久稳定的密切关系。

许多公司所犯的错误，就是误以为前两项工作是完全相同的，甚至连一些市场占有率较高的公司也是如此。例如：他们会制作一些不真实的广告以及令人难以置信的数据材料，而所谓的“以客户为导向”，只是在封面上加印客户的商标而已。

不过令人欣慰的是，现在许多公司已经开始采取正确的举措：

▲　金吉列公司（Gillette），为公司的250名销售代表都购置了掌上电脑，协助他们为上万家销售剃须刀和个人保健用品的小零售商服务，这个系统相当原始，但他有足够的能力让销售人员在前线的工作不至于中断。金吉列公司的一位销售代表现在可以坐在连锁店的买主面前，直接告诉他现在最畅销的金吉列产品种类。金吉列公司的一位地区销售经理迪姆·麦蒂斯（Tim Mathes）告诉《销售与市场管理》杂志说：“我们为零售商提供的好处根本无法评估，而我们由于做到以客户为导向而获得的好处，同样也无法衡量。”^⑦

▲　迪尔电力公司（Deere Power Systems），是约翰迪尔公司（John Deere Co．）的分公司，专门生产柴油引擎和其他重装备。他们发现公司的销售人员经常在接到顾客的紧急电话之后，花一整天时间在计算机档案中寻找相关信息，在回完电话之后，又回到办公室，花一整天时间填写表格和更新资料。^⑧

像这样的拖延足以让竞争对手领先。迪尔公司的解决方法是将所有的资料库进行连接，然后直接送到个别的销售人员手上，而不是让销售人员去找资料。迪尔公司销售自动化部门的经理罗格·培格（Roger Pigg）说：“我们要尽力赋予销售业务人员整个公司的集体智慧。”^⑨

▲　巴特勒动画公司（Butler Graphics），其总裁杰克·巴特勒（Jack Butler）设计了动画新闻通讯，提高了服务水平。他利用台式计算机进行展示，其中包括：图像、活动的图表、背景音乐等等，以潜在客户的需求为导向进行定制。巴特勒说，有一次他在美国汽车协会（AAA）的一个俱乐部中进行展示，结果现场就接到20万美元的定单。^⑩

▲　伯金斯－艾尔默仪器公司（Perkin－Elmer Corp．），在北美地区有200多位销售代表，全都配有彩色屏幕的笔记本电脑，可以随时掌握复杂的产品目录。例如：该公司光一条红外线仪器生产线，就有2000种不同的搭配组合。销售和市场营销部的经理迈克尔·艾利特（Michael H．Elliott）说：“要随时跟踪每种产品都增加了哪些小配件，实在是十分困难。”

▲　康柏电脑公司（Compaq Computer），在面临生产率下降、顾客不满的困扰时，采取了令人意想不到的措施：裁减了50%的销售人员，关闭了8家地区分公司的其中3家，并将所有的销售人员都集中到总部。公司为每位留下来的销售人员都配备了一台公司自己生产的笔记本电脑，然后与巨大的顾客服务信息网络进行连接，这些信息原本分布在公司的各个部门，内容包括新闻稿、技术报告以及简报图表等等。结果，在计算机价格一度下跌了50%的一段时间里，康柏公司的销售量反而提升了30%。毫不奇怪的是，其中许多产品都卖给了那些想要复制康柏公司销售信息系统的企业。

▲　梅茨糕点公司（Metz Baking Co．），人们一般都是临时兴起才去购买烘制的点心，所以糕点公司无法预测在某一天要生产多少或运送多少产品。价值4亿5千万美元的梅茨糕点公司正面临着这样的困境。这家公司有1400名业务代表，每天都要向4万多家杂货店、熟食店和餐厅运送各类面包、水果蛋糕和点心等。该公司管理信息系统部门的副总经理赖瑞·哈姆斯（Larry Hames）说：

我们会根据业务代表的送货路线来推测下星期可能的需求量，然后大致估算每天必须烘制的数量，让他们出去销售。如果估计不足，就可能出现缺货的现象，有些顾客无法分配到。但如果估计过量，就可能会出现将剩余产品丢掉的现象。

理赖瑞·哈姆斯所想到的解决方法，就是掌上电脑。1991年，梅茨糕点公司投资750万美元为1400名业务代表每人配备一台掌上电脑。现在，他们只需每天早上到梅茨糕点公司的250个配送分销中心，运用掌上电脑查库存数据（夜间下载了前一天收集到的必要信息），然后即可出门。每到一站，先将计算机里显示的不新鲜的产品丢弃，再将新出炉的产品放在架上。理赖瑞·哈姆斯说：“现在我们的驾驶员可以对每天的需求记录进行跟踪，所以获取的数据是相当精确的。”而且，更重要的是，此后再也不会出现产量不足或是生产过剩的现象，零售商的货架上总是堆满了新鲜的产品，这无疑在为顾客作最好的产品展示。

▲　安德鲁公司（Andrew Corporation），专门经营传输天线塔的业务。公司为所有的销售人员都购置了笔记本电脑，在混乱无序的商品展示会上，以行动向观众展现了精妙的技术。每当潜在的顾客走进安德鲁公司询问报价或是索取说明书时，任何一位销售人员都可以和总部进行联络（甚至在访问者的办公室里），当场打印出客户所需的文件。公司负责商品展示的经理鲍彼·瑞克（Bobbi Rick）对《销售与市场管理》杂志说：“我们的顾客对我们提供服务的速度感到异常惊讶。”