销售工具制造者

销售工具制造者

在虚拟销售中，销售管理必须通过新的工具和过程，以保证销售人员配备齐全，从而进行虚拟销售，最终实现全面销售质量。

销售管理的第二项任务就是，就是建立和完善销售体制。宣布实施虚拟销售和全面销售质量是一方面，但更重要的是，如何来完成和实现。公司内的一些部门需要先了解销售人员拥有什么样的工具，才能进行现场促销、合约签订，并顺利进入专为协助完成销售所设计的信息网络。这也意味着需要明智的挑选软件和硬件设备，软件设备不仅包括离案程序（offthe－shelf programs），还要决定需要为客户设计那些新工具，这是一个持续不断的过程，而不是一个一蹴而就的过程。

欧文科宁公司西南区销售经理查理·考西的老板，也就是欧文科宁公司的销售副总裁鲍勃·博兰德（Bob Boylard）曾经讲过一个典型的案例，可以作为这种新观点的最佳例证：

我的首要工作就是从销售人员那里获得信息，辞去公司总管的职位，让销售人员自己管理自己。如果我不能给我的销售业务人员充分授权，那么我就无法在这条给我们提供了无限机会的信息高速公路上行使。^④

这样重大的责任，显然不能交给销售人员本身。因为大多数销售人员都不懂技术，有些人在经历自动化之后，还有一点反科技的意识，所以他们几乎不知道什么做得到，什么绝对不可能做到。此外，企业家认为，销售业务人员设想的系统未必符合公司的整体需求。

制造工具的工作也不能交给公司的其他部门，主要是因为可能出现其他部门受益，而销售业务部门却无工具可用的危险结果。所以，最终，在经过宣传和努力之后，制造工具的工作还是由销售管理部门负责，只有这样才能平衡公司内部的利益。

有一个例子可以说明，为什么只有销售管理能胜任这项工作。任何一位销售经理都知道，但是非销售人员却极少了解，建立销售团队有三种基本方法。根据市场营销顾问弗兰克·林（Frank Lynn）所说，这3种方式为：

1．项目计划结构：是一种以项目计划为基础临时组建的销售团队，例如开发一个新的市场。

2．产品结构：是一种通常在中小型企业中组建的销售团队，只有单一生产线的公司，才会采用产品结构。

3．客户结构：与产品结构的销售团队相反，是一种针对某个特定的客户所组建的销售团队（又称为“共同销售团队”）。^⑤

制造部门和营销部门都能够了解这3种结构之间的基本差异吗？知道这3种结构分别需要什么样的信息才能获得成功吗？对3种结构之间存在的潜在的个性冲突，需要采取什么样的管理方法来解决呢？

这仅仅是一个开始。具有前瞻性的销售理论家已经开始明白，未来的公司不会每隔几个月才重组一次销售团队，而是每天，甚至每个小时，都在依照客户的个别需求，持续不断地组织和重建临时性的销售团队。

建立这种动态的、适应能力强的销售团队，需要最精致的工作软件（群体工作软件）、宽带网，以及创新的管理模式。对一位有着丰富经验的销售经理来说，要想理解和做到这一点都相当困难，至于公司内的其他人则几乎不可能办到。

假定这项工作会成为销售管理的一项重担，尤其是要想挑选和开发虚拟销售所需的设备和工具，必须先组织信息技术方面的专业团队。管理人员再也不能远离笔记本电脑、传真-调制解调器以及其他生产软件，反而要带领其他工作人员朝着这个方向迈进。

当有人问营销大师唐·舒而兹（Don Schultz），销售经理该如何准备以迎接未来？他回答道：“如果你想回学校进一步学习，应该多学一些数据库、基础研究和市场信息，而且要比过去学更多的逻辑学。”^⑥

信息化的销售团队的销售经理不必是一位程序设计师或系统分析师，但至少要对他们的工作和新一代笔记本电脑有一定的了解，知道如何操作最好的销售软件（包括最常用的企业软件），还要精通网上服务和电子通讯，成为公司数据库的主人。此外，销售经理还应该和程序设计师保持良好的关系，协助设计一些特殊工具，并为所属的销售人员进行简报展示，一旦有简便易用的销售工具问世，立刻用这个工具设计新的程序。