预防授权风险性

预防授权风险性

当管理者明白了授权的好处，消除了不愿意、不敢授权的心理障碍后，接下来，就要进入实质性程序，即开始对下属授权。而授权并不是简单地将权力下放了之，要想通过授权达到解放自己、激励员工、提高工作效率的预期效果，就必须做到合理授权。否则，一旦授权不当，不仅收不到预期的效果，还会招来更大的弊端。

而在人力资源管理中，所存在的授权不当现象，包括授权对象的不当与授权程度的不当。

首先来看一下，什么是授权对象的不当。

所谓授权对象的不当，是指将权力授予了不该授予的人。哪些人是不该被授予权力的人呢?一是无能者，二是有能无德者，三是既无能又无德者。人力资源管理中所存在的，将权力授予这三种不该授予的人的现象，有的是管理者故意所为，有的是管理者的失误所致。

(1)故意将权力授予不该授予的人

可能有人会说，管理者怎么会故意将权力授予不该授予的人，但的确就有这样的管理者。他们一般是故意将权力授予无能者，虽然没有人会傻到故意将权力授予有能无德者，更不会故意将权力授予既无能又无德者。

为什么会故意将权力授予没有能力的人呢?这是由管理者在企业中的身份地位不同而有所不同所导致的。在企业中，管理者的身份有的是单纯的管理者，即通常所说的职业经理人，而有的管理者既是管理者又是企业的所有者。

单纯的管理者之所以会故意将权力授予那些无能者，一般是因为他们担心将权力授予了有才能的人，他们一旦做出成就之后，就会出现“功高盖主”的局面，而这恰恰是他们所不愿意看到的。

下面这个故事中的部门主管就是这种类型的管理者:

某国有公司市场部的主管陈先生是典型的那种有资历没能力的领导。最近，市场部新来了一名职员小王。小王来公司工作没多久，陈主管就意识到这个小王不是个简单的人物，于是，开始处处提防小王，根本不给小王表现的机会，只让小王干一些杂活。可是，让陈主管没有料到的是，小王干杂活干得照样有条有理。

有一次，陈主管让小王给分公司各发一份关于开展国庆节促销活动的通知，小王接到任务后利用电子邮件的群发功能，几分钟就把事情搞定了。而陈主管对电脑及网络知识知之甚少，如果让他自己来干这件事情，他就会采用打电话或者发传真的方式，而这两种方式可不是几分钟就能把事情搞定的，所以，感觉小王的电脑及网络水平对自己也是一种威胁。

于是，陈主管对小王说:“如果电子邮件到不了某些分公司怎么办?”

小王回答说:“您放心，我已经向每个分公司至少两个电子邮箱都发了电子邮件。”

陈主管又说:“还是不行，你怎么能保证每个分公司都会去查看电子邮箱呢?你还是给他们发传真吧。让他们签收后再传回来，这样如果再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”

所以，小王不得不给分布在全国的十多家分公司一个一个地发传真，整整近一个小时的时间，小王坐在传真机旁，机械地重复着同样的话:“您好，××分公司吗?我是总公司市场部的，请给个信号，我要发一份传真，一共有两页纸，请签收之后再回传一份……”

最后，小王实在忍不住了，跟陈主管大吵了一场，小王气愤地说:“正是因为有你这种人，才造成了公司资源的浪费和办事效率的低下。”而陈主管则趁机说到:“你如果不想干，大可以辞职走人。”小王一气之下，就辞职不干了。

两年之后，该国有公司进行整顿，因市场部业绩平平，公司以陈主管领导不力为由宣布其下岗。于是，陈主管不得不去人才市场找工作，经过一番辛苦寻找，终于找到了一家业务相关的公司，当该公司的人力资源经理把他带到部门主管面前的时候，让他惊讶不已的是，站在他面前的部门主管竟然就是当年被他赶走的小王。

由此可见，凡是担心下属会“功高盖主”的管理者，一般都是自身能力不强的人。这样的管理者的出路是，一要不断学习，以提高自己的业务能力，让下属心服口服;二是提高自己的管理领导能力，身为领导，你的业务能力可以低于下属，但一定要有很高的领导能力，能够让那些业务能力强的人为你服务，就像汉高祖刘邦，“不善将兵，但善将将”。如果这两点都做不到，那就大度地让贤，这样还落个任人唯贤、举贤荐能的美名。

其实，一般说来，就算管理者自己的能力不高，如果能任用贤能之体现人，那么，贤能之人所做出的业绩也是你的业绩，同时也可以出你是一个知人善任、领导有方的管理者，同样能够得到自己上一级领导的赏识与下属的尊重。就像上面这个故事中的陈主管，如果他能够将权力授予有能力的人，整个市场部的业绩或许就会非常出色，也就不至于落到下岗的地步。

这就是企业中那些身份仅仅是管理者的领导，不敢将权力授予能者的心态。那么，那些既是管理者又是企业所有者的领导，为什么会故意将权力授予没有能力的人呢?他们之所以会这样做，一般是因为他们担心将权力授予有才能的人之后，这些有才能的人一旦熟悉了这个行业，就会出去另立山头，也就是说是在给自己培养将来的竞争对手。

下面这个故事中的老板就是这种类型的管理者:

某市有一家大型铝合金制造企业集团，该企业衍生了一批为其代工的中小型企业，A企业就是这批代工企业中的一家。A企业在其老板张先生的努力下，经过近十年的发展，已初具规模。

随着企业规模的不断扩大，张老板感到自己的精力与时间越来越不够用了，有朋友看到他这么累就劝他请两个助手。其实，张老板也曾想过请助手的事情，但是，张老板担心如果请助手来帮助自己，一旦他们羽翼丰满，就可能离开公司去创建属于他自己的公司，这无疑是在为自己培养竞争对手，来分割这个有限的市场，因为他自己就是这样起家的。

但是，如果不请助手，张老板又感觉自己实在忙不过来。最后，他决定让他的妹夫与表弟来帮助他，因为在张老板看来，自己的亲人是不会背叛自己的。可是，张老板的妹夫与表弟都是要文化没文化、要能力没能力的人。事实上张老板也知道他的妹夫与表弟的本事有多大，但张老板认为，这样总比培养外人来与自己竞争好多了。再说了，能力不强可以慢慢教嘛。

然而，事情并不像张老板想的那么简单，他的这个妹夫与表弟简直就是两个扶不起的阿斗，不论自己怎么教，这两个人就是不开窍。有一次，他让表弟去采购原料，出门之前明明把一切都交待清楚了，结果还是买回了一部分次品。而张老板的妹夫更不让人放心，张老板原以为，凭妹夫的知识水平管理他这样规模的公司的账目应该绰绰有余。可是，却频频出错，一个月下来，公司的账目一塌糊涂。

无奈之下，张老板只好把他的妹夫与表弟送回了家。后来，还是不得不请了两个专业人士来帮助自己，一人担任生产部门的主管，一人任公司经理，负责公司的管理事务。

一开始，张老板不敢让这两个人负责重要的事情，但时间久了，张老板发现这两个人确实是有真本事的人。张老板心想，既然人都请来了，干脆让他们放手干吧，所谓“疑人不用、用人不疑”嘛。于是，张老板把日常事务的决策与处理权都教给了这两个人。在这两个人的努力下，公司的业绩逐步提升，渐渐地成为了当地同类企业中的佼佼者。

后来，公司的经理给张老板提出了一个建议:“咱们公司不能只为咱们市的这家集团做代工，把所有的鸡蛋都放在一个篮子里太危险了，一旦这家集团出了什么问题，咱们公司岂不是也跟着出问题，咱们得扩大咱们的客户源。并且咱们也不能一直做代工企业，咱们应该拓展其他的市场。”张老板接受了经理的建议，经过三年多的发展，该公司终于摆脱了离开该市的铝合金集团就没有活路的局面。

其实，没有哪个企业愿意看到，自己培养起来的人才成为自己日后的竞争对手，但聪明的企业不会因为有这种担心，就不任用有能力的人来辅助自己。因为企业培养人才的过程，也是企业不断发展壮大的过程，越是能够培养出人才的企业越是有实力的企业，从来没有哪个公司因为培养出了人才而倒闭的，反而是越来越强大。

例如美国通用公司。在服务于世界500强公司的著名企业管理人中，有近三分之一的管理人是从美国通用公司出来的，通用公司也因此而被称为“职业经理人的摇篮”、“商界的西点军校”，当年的通用公司还不是照样强大。

再例如中国的华为公司。2000年，华为副总裁李一男离开华为公司创办了港湾网络公司，华为公司虽然多了一个竞争对手，但也正是李一男的港湾网络公司的成立，激起了华为公司“寸土必争”的市场竞争方式。更富有戏剧性的是，六年之后，华为公司成功控股港湾网络公司，可以说是，孙悟空最终还是逃不出如来佛的手掌心。发展至今，华为公司不仅依然是中国通讯设备制造行业中的龙头老大，其在海外的扩张势头也令同行业的国际大公司刮目相看。

所以，一定要敢于把权力授予有才能的人，不要因为担心有能力的下属会背叛自己，就不去任用有才能的人来辅助自己。

很多人都知道，美国前国家安全顾问基辛格作为尼克松总统的高级智囊，为尼克松的外交战略立下了汗马功劳，比如在美国与中国的建交事宜上，基辛格就发挥了很大的作用。而基辛格并不是一直都是尼克松的智囊，反而曾经是尼克松对手的智囊。

根据《尼克松回忆录》中的相关记述，当初与尼克松竞争共和党总统候选人的是洛克菲勒，而基辛格是洛克菲勒的密友，所以，在洛克菲勒与尼克松的竞争中，其实基辛格一直充当洛克菲勒的亲密战友，大力反对尼克松。尼克松知道基辛格是不可多得的人才，在尼克松当选总统后，并没有因为担心基辛格背叛他，而弃之不用，反而对基辛格委以重任，让其担任炙手可热的国家安全顾问。

一名管理者不仅要敢于将权力授予有能力的人，更要敢于将权力授予比自己能力强的人，或者是在某些方面比自己强的人。以微软公司的掌门人比尔·盖茨为例，比尔·盖茨搞科研的确是一把好手，但是其管理能力并不是那么出众，所以，比尔·盖茨任用了善于管理的鲍默尔，把公司的管理权交给了鲍默尔。这一举措使得比尔·盖茨从繁杂的管理事务中解放了出来，专心于科研，微软公司也因此而取得了更大的成就。

如果将权力授予没有才能或者比自己能力还低的人，最直接的后果就是组织机构的膨胀、效率的低下，这是英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究得出的结论。

如果任用有能力的人，任用一个人就可以把事情干好，但如果出于某些考虑不任用有能力的人，而是任用比自己能力低的人，那么，为了把事情干好，就不得不任用两个这样的人，而这两个人往往也会效仿自己的上司，各自去任用两个能力更低的人来辅助自己。如此发展下去，就形成了一个人浮于事、效率低下、臃肿膨胀的组织机构。

虽说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，但如果能找到一个诸葛亮，为什么非的用三个臭皮匠来浪费人力、财力呢?

(2)不慎将权力授予了不该授予的人

这主要是因管理者在识人方面失察所致。比如，将没有能力的人误认为有能力的人而对其授权，诸葛亮让马谡去守街亭就是如此，刘备在临终前就曾提醒诸葛亮说，马谡这个人言过其实，不可予以重任，而诸葛亮却一直把马谡当成有能力的人来对待，结果痛失军事要地街亭。

还有的管理者是误把权力授予了没有德行或者不忠诚的人，这就像牧羊人误把狼当成牧羊犬，让狼来为其看守羊，结果可想而知。

三国时期魏国皇帝曹睿在临终托孤时，把太子曹芳托付给司马懿。当时，年仅八岁的太子曹芳搂着司马懿的脖子不放，于是曹睿对司马懿说:“太尉勿忘幼子今日相恋之情，效仿诸葛亮辅助蜀国后主。”然而，司马懿可不是诸葛亮，司马懿是不会甘于做一名辅政大臣的，他看上的可是皇帝宝座，因此，哪里还会去管年幼太子的什么相恋之情。曹睿把太子托付给司马懿，就是把羊交给了一条狼。

因怀疑下属的能力不足或者怀疑下属的忠诚度不够就不对下属授权，这是一种极端。而在授权之前不对下属的能力或者品德做一番考核就随意授权，这就是从不授权的极端走上了随意授权的极端。

曹睿托孤于司马懿，让司马懿效仿诸葛亮，这完全是曹睿的一厢情愿。曹睿也不想想，刘备与诸葛亮是什么感情，你曹睿与司马懿又是什么感情。

刘备对诸葛亮有“三顾茅庐”之恩，且刘备白帝城托孤时还曾对诸葛亮说:“若刘禅无才，丞相大可取而代之。”这也许只不过是刘备在向诸葛亮显示他的大度，但诸葛亮却因此而更加敬佩刘备，也就更加忠心耿耿地辅助阿斗。

而曹睿对待司马懿又是怎样的呢?当年诸葛亮的一条反间计，曹睿就怀疑起司马懿，从而削了司马懿的军权，将其赶回了老家。后来，因朝中无人能抵抗诸葛亮的进攻，才不得不再次起用司马懿。司马懿就曾说:“人人皆言吾有异志，使吾常怀恐惧。”且不论司马懿是否真的有异志，既然天下人都认为司马懿有异志，而司马懿又不能证明自己没有异志，在这种情况下司马懿知道自己的处境，说不定哪一天皇上就会以谋反的罪名要了自己的性命，而司马懿又不是那种以死来明志的大忠臣。所以，就算为了自家性命的安全，司马懿也会对魏帝取而代之，只是上天没有给他这个亲自让江山易姓的机会。

曹睿还忽视了一点，刘备因是皇室后裔，一直被视为正统。在诸葛亮的心中，当时的江山就应该姓刘，所以，就算刘禅再无能，诸葛亮也不会取而代之。而曹魏的江山可是曹操“挟天子以令诸侯”得来的，既然你曹家可以让刘姓江山改姓曹，那么我司马家为什么就不可以让曹姓江山改姓司马?

所以说，为了避免或者减少这种失误，在授权之前一定要对授权对象做一番考核，包括能力与品质两方面的考核。尽管考核也不能百分之百地保证授权对象的合格性，但考核可以将风险发生的几率尽可能地降低。

下面来看一下什么是授权程度的不当。

所谓授权程度的不当，是指授权者将不该授予下属的权力授予了下属，而该授予下属的权力又偏偏没有授予下属。所以，授权者在授权于下属的时候，必须明白哪些权力应该授予下属，哪些权力不能授予下属。

在授权过程中，普遍存在的授权程度不当现象就是授权过度。所谓授权过度，是指将不该授予下属的权力也授予了下属，甚至是将所有的权力都授予下属。

授权就像放风筝，不论风筝飞多高，放风筝的人都有能力将风筝收回来，那是因为在放风筝的人手中，有一根牵制风筝的线。一旦放风筝的人松开手中的线，风筝就会一去不复返。所以，放风筝的人一定要抓紧手中的线，并确保这根线够结实，不要出现因断线而让风筝飞跑的现象。

授权也是如此。授权者手中一定要有一根能够牵制被授权者的线，授权者一旦丧失了手中的线，就意味着失去了对被授权者的控制，自己就成了有名无实的傀儡。历史上的外戚专权与宦官之乱，都是因为皇帝将诸如军机大权、财政大权等重要的不该下放的权力也都授予了这些人。

所以，企业的管理者尤其是最高管理者，在对下属授权时，不能放弃对企业的控制权。对企业的控制权包括:对企业发展方向的战略决策权、重大事项的决策权、重大财务的支配权、重要职位的人事任免权等关系企业生死存亡的重大事项的决策权。应该授予下属的是企业的执行权以及上述重大事项之外的、其他事项的决策权。

在授权时，不能将所有的权力都授予下属，更不能将所有的权力集中授予一人。

如果将所有权力集中授予一个人，就意味着权力从一个人手中转向了另一个人手中，这只是权力的转移，而不是真正意义上的授权。真正意义上的授权，既包括权力的下放，还包括下放之后的分权，也就是要在多个被授权者之间实现“分权以制衡”的目的。

将所有权力集中授予一个人存在很多不利后果:

第一，如果这个被授权的人不懂得对他的下属进行二次授权，这就像三国时期的蜀国将权力集中授予诸葛亮一个人一样。因为诸葛亮没有对他的下属合理授权，结果是轻松了蜀国的皇帝，可累坏了诸葛亮，也就是说“解放了一个人，又束缚了另一个人”。

第二，很容易出现被授权者专权、弄权的局面，且极易滋生腐败。蜀国皇帝几乎将所有权力都集中授予诸葛亮一个人，因为诸葛亮是忠臣，才没有出现“强臣欺弱主”的局面。正是为了避免出现这种集中授权于一人具有的潜在风险，到了清朝时期，就改内阁制为六部制，撤销丞相一职，由六部长官直接对皇帝负责。

所以说，授权者应该将权力均衡地授予两个或者两个以上的人，以求在被授权者之间形成制衡。所以，现代企业都会在总裁之下设多个副总裁，让他们分管不同的事务，以实现副总裁之间的制衡。

韩国三星集团总裁李健熙，就是通过这种方式实现对下属的合理授权的。

三星集团是韩国有名的大财团之一，总裁李健熙意识到，由总裁秘书室总管集团一切大小事务的管理方式不利于企业的发展，必须授权于下属。但怎样才能实现对下属的合理授权呢?

李健熙的做法是，大幅度缩小总裁秘书室的规模，然后在总裁秘书室下分设四个集团长，这四名集团长分别主管电子、机械、化学及金融保险四项业务，并且组成了由总裁秘书室主任与各集团长组成的经营委员会，负责集团最高层的决策事务。

可以说，李健熙的授权方式实现了放权与分权的有机结合，既提高了办事效率，又在最大限度上保证了集团运作的安全。

与授权过度相对应的就是授权不充分。有些管理者在授权时，因业务的需求而不得不授予下属权力，但又担心授予下属权力之后会失去对下属的控制，所以，就没有授予下属完整的权力，这种授权方式可以说是“犹抱琵琶半遮面”。

比如说，国王要派一名元帅带兵出征，但又担心元帅会临阵倒戈，所以，又派了一名督军。国王规定，打仗的事情由元帅负责，而对官兵的人事处置则由督军负责。这看上去似乎是在合理地制约元帅的权力，实际上却限制了元帅调兵遣将的能力发挥。因为一军之帅应该有阵前斩将的权力，一军之帅一旦失去对人事的控制权，其在官兵心中的威望就会大打折扣，既然统帅没有权力处置旗下的官兵，官兵也就没有必要怕你这个统帅。

所以说，不充分授权看上去是对被授权者的制约，其实是对被授权者能力发挥的限制。有些权力在某些情况下或者权力本身就不能被分割开来授予的，要么一点权力都不下放，要么就授予完整的权力。本来不可分割的权力，偏要将权力分割后再将其中的部分授予下属，就会大大影响下属能力的发挥，所谓“干预不当，将成干扰”，说的就是这个道理。

总之，要做到对下属合理授权，就必须做到:在不失去控制权的范围内，将权力尽可能地授予下属，并要授予合格的下属。