试运营阶段的车站管理

第三节　试运营阶段的车站管理

城市轨道交通新建工程的正式验收须由国家组织，一般在开通试运营至少一年后才能进行。从开通试运营至国家组织验收前的阶段都属于城市轨道交通车站的试运营阶段。

对处于试运营阶段的车站管理，站长们一般都会认为：试运营就是运营的试验阶段，这一阶段各种运营服务设备还都处于磨合期，因此发生一些意外总是难免的，否则也不需要有试运营阶段了。试运营阶段，车站的管理也处在人员、设备的磨合期，管理上也会存在不足，只要能及时发现问题，及时对管理中的不足之处进行修补。若认为在车站管理方面出现一点瑕疵应当是允许的，无形中就降低了对车站管理的要求。然而乘客们是没有试运营概念的，更何况车站一般都已经历了多年的建设周期，乘客们就会认为：车站能够启用就表明是功能齐全、服务到位的。

站长与乘客对车站管理在认知上的差距往往就是发生乘客投诉的深层次原因，尤其在车站发生非正常运营时，往往就会引发为矛盾甚至冲突。造成乘客对车站管理不满意、站长则感到很委屈的局面。对此各位站长都应当有一个清醒的认识和思想上的准备，只有理解乘客的想法，才能真正提高车站管理的质量。

城市轨道交通车站从建设、验收到最后移交给运营管理单位是一个有严格规定程序的过程，在整个过程中，车站站长的身份也是在不断变化的。每一位站长都要清楚各个不同阶段自己的身份和工作的主要任务。

站长应该清楚地意识到自己在不同阶段身份的变化，才能摆正位置，正确处理各方关系。车站早晚总是要归我管的思想往往是运营管理单位在车站交接前与车站建设人员发生矛盾或冲突的原因之一。

在车站建设过程中各阶段站长工作和身份变化如图5-3所示。

图5-3　车站接管过程中站长身份的变换示意图

一、协助分配用房，执行调整方案

接管车站后的一个重要工作就是对车站内所有房间的管理。站长应当安排专人与建设单位负责移交的人员，逐房进行现场查看和钥匙交接。对于建设单位仍然占用的房间，应当在交接记录上注明，并规定双方认可的移交日期，一般最迟不得超过车站开通试运营之日。

车站的专业用房如果已有专业人员进驻，站长应当与之办理相关的房间使用手续，并告知车站对用房、卫生、安全等管理规定，希望对方遵守，共同搞好车站的管理。

对于专业单位尚未进驻的房间，站长应当承担起临时管理职责，在专业单位进驻后再行移交。

一般而言，站长对车站的用房只有管理权和使用权，并不具有分配权。换言之，站长负责保管钥匙，在上级对车站用房进行分配后，站长根据分房凭据向房间使用者移交使用权。具体表现为发房间钥匙，因此站长在与建设单位进行交接时，必须收下车站内全部钥匙，必要时还应留下备份钥匙。

从安全角度考虑，车站站长不应有打不开的房间，但是从设备运行安全考虑，非专业人员不得擅自进入设备房，为此站长必须制订严格的备份钥匙管理制度，并严格执行。

车站不仅仅是客运管理单位一家使用的，城市轨道交通的许多专业部门也需要在车站占有一席之地。车站中的房间用途有些在车站建设的设计图上已经明确标明，有些则由于种种原因，在设计时没有特别指定，随着车站开通启用，有关专业部门就会提出增加设备用房的要求。建成的车站用房是有限的，往往难以满足“计划外”的专业用房要求，这就需要综合平衡。

车站用房的管理始于车站接管，没有终点，只要车站没有废弃，站长对车站用房的管理职责就始终存在，需要根据城市轨道交通的发展形势，予以调整。

二、合理划分班组，培训车站员工

新建车站具有“四新”特点：车站内外的环境新、服务和运营的设备新、车站工作的人员新和组织管理的结构新。

根据城市轨道交通的运营特点，首先在岗位的工时要求方面就有不同：行车值班岗位需要24小时有人值守；车站服务员岗位则要求在运行列车的首班车前上岗和在末班车运行结束后才能下岗；车站站长的值勤时间则根据车站管理需要决定。工作量的大小又决定了不同岗位在人数方面的不同。例如，每班通常只需要1～2名行车值班员，但是面对大量的乘客往往需要多位甚至十几位车站服务员，根据车站客流的大小和车站的布局在安保人员的数量上，各站也不尽相同。

各岗位对业务能力的要求也有所不同。例如，行车值班员就必须通过行车专业的培训和考核才能上岗。同样车站服务员也需要完成相关的业务培训。

分配给车站的人数是由上级部门决定的，如何充分发挥车站工作人员的作用和工作积极性则归属于站长的业务范围。

站长首先必须对所辖车站的管理有一个明确的概念和基本的管理思路，才能站在车站管理的全局高度，结合上级对车站管理的要求，提出进行管理的层次划分和人员分配。

其次，站长必须建立一个车站管理的骨干队伍。一则可以在站长外出公干、不在岗位时，车站管理不至于群龙无首；二则也能群策群力发挥员工的积极性。

此外，站长除了召集全体新进员工相互间认识外，在事前应当将全体车站人员的年龄、性别、经历、特长、培训经历等列表分析后，结合车站管理的目标，提出班组人员分工的初步方案，在车站骨干中反复研究后，才予以公布并在工作实践中进行调整。需要强调的是：调整的频率不宜过于频繁。

车站各岗位的人员在分配到车站前，一般都经过了一段时间的业务培训，但员工的培训成绩并不代表其实际工作的能力，因此对员工业务能力的培训是站长的长期任务之一。在员工业务能力培训方面站长需要把握三个关键点：

①车站各岗位有明确的工作要求和业务标准，应组织员工学习。

②站长本人应熟知车站各岗位的工作要求并能娴熟地示范岗位标准。

③根据车站客流组织环境，对各岗位员工的表现进行综合能力的培训。

车站管理者必须明白：合理划分班组和开展车站员工业务能力培训是站长工作的重要内容之一。

三、明确人员分工，建立管理制度

城市轨道交通各专业的高科技性和车站运营、服务设备的先进性都对车站工作人员的业务能力提出了更高要求。各岗位经过培训的车站员工即使都能满足岗位要求，也不等于车站在客流组织上就一定是高效率的，还需要站长因人而异、用其所长，进行人员分工和建立必要的管理制度。

为了提高车站管理效率，虽然提倡员工在技能方面要一专多能，但是为了确保车站管理的一致性和延续性，各岗位人员的相对固定还是必须的。因此，员工的分工必须明确，同时为了保证岗位的工作质量，还应制定相应的管理制度。

站长必须明白：良好的管理必须有制度的保证，无论是谁，在岗位上就要绝对执行制度，绝对不允许因为技能高、级别高或年龄大就可以放松对制度的执行力，只有这样才能保证车站客流组织管理的高质量和高水平。

四、尽快熟悉环境，分析客流特征

车站最高管理者——站长的人选确定后，新任站长应及早就位，尽快熟悉自己将要任职和工作的场所，以便早日进入角色。

1.新任站长尽快进入角色

新站长上任不外乎两种情况：

①新开通启用车站的站长是从其他车站调动过来的站长，面临的将是新线路、新车站、新环境、新员工，一切都是全新的，站长必须尽快熟悉员工，熟悉车站内外环境，熟悉车站设备设施才能为组织车站客流奠定坚实的管理基础。

②站长是从车站内部提拔的，虽然对车站基本上还是熟悉的，但由于职务、工作范围和管理职责的变化，使之对于同样的车站环境因思考问题的立场和角度的改变而具有不同的含义，需要站长重新审视。

无论属于上述那一种情况，对站长而言，合理组织车站客流才是最大的工作追求。对车站客流的特征分析是站长的基本业务，更是新站长上任后的必修课。只有了解和掌握了车站客流特征才能完成车站客流管理的任务。

2.利用先进设备分析客流特点

站长在进行车站客流分析时，可以最大限度地利用车站先进的设备，其中AFC（Auto‐maticFareCollection）系统对车站客流的分析有极大的帮助。AFC系统是一种由计算机集中控制的自动售票（包括半自动售票）、自动检票、自动收费和统计的封闭式自动化网络系统。站长可以利用车站AFC系统自动统计汇总的数据对前一天的车站客流状况进行分析。

（1）根据车站总客流分析车站客流规模

通过对车站一天总的进、出站客流数的分析，站长可以知晓车站的客流规模，进而分析出车站在全线，甚至在全网络中的规模和层次。

（2）根据小时断面客流分析车站客流特点

通过对车站小时断面客流的分析，站长可以掌握车站客流在何时达到高峰、峰值多大、客流是否具有“潮汐”特征、乘客移动路线和乘车习惯等特征。

（3）根据各闸机利用率分析闸机位置的恰当与否

进、出站客流总数÷进、出站闸机数＝进、出站闸机使用的平均数。将该平均数与各闸机的实际流通量比较，站长就可以知晓闸机的利用状况，进而分析出闸机布置的位置是否合理；应当采取哪些措施加以改善或如何进行位置调整等。

（4）从单程票与交通卡的比例分析客流

为方便出行，减少每次花费在购票上的时间，许多乘客选择持交通卡出行，一般以城市居民群为主。尤其在早高峰时段的持卡乘客有相当一部分是轨道交通的忠实用户。他们是老时间、老地点、老面孔的三老乘客。他们对车站和乘车流程的熟练程度超出想象。一旦列车出现一点点延误，首先敏感地察觉到的就是这些三老乘客，此时常会听到他们询问车站服务员：“列车为啥晚点啦？”正常情况下他们是“最好伺候”的乘客群，但是在突发事件时，又是最需要重点关注的乘客群。

单程票乘客大都属于途经乘客，在问讯、求助等方面都会有较多需求，但在出行时间的紧迫性方面要求相对较低。

站长通过对上述两类持不同凭证乘车客流的分析，可以提高车站服务质量。

（5）根据日、周、月客流分析掌握客流特征

站长应当对日、周、月的客流分布进行分析，就可以掌握一日、一周和每月的客流分布特征。通过数据的积累，就可以逐步掌握车站客流的基本分布规律和本站客流的基本特征，才能有效开展车站的客流组织管理。

总之站长应当充分利用先进技术，为提高车站客流组织的效率服务。

五、提出整改建议，落实批复措施

随着城市的建设和发展及城市轨道交通网络化进程的加快，车站的客流在流量、流向、流时和流程上都会发生变化，原先的管理模式或车站设备设施都有可能难以满足客流的变化，需要进行局部的改进。

城市轨道交通运营的整体联动特点决定了在整个系统中车站仅仅是点，运营线路是线，运营网络才是面。运营网络客流的变化源于组成网络的线和点。所有车站客流变化的总和才是运营网络客流的变化，车站站长正是从本站客流的变化来感知客流总量的变化。

针对车站客流发生的变化，站长首先是在车站管理的范围内采取一些应对措施，只有当车站局部的应对措施已不能跟上客流的变化时，才会申请上级管理部门予以支持与协助。

站长同时也应当知道，上级管理部门采取的任何应对措施最终都是要落实到车站的，站长应结合上级的指令，完善对车站客流组织的整改设想并加以实施。

车站提出的客流组织改进计划有些需要上级管理部门予以资金、人员、设备、物资等支持，一旦获得批准，还得由站长加以贯彻落实，因此，站长提出的车站客流组织改进方案不能只是上报了事，必要时还要准备好上报的整改方案批准后组织实施的后续方案。