组织管理和业务管理

第二节　管理的基本职能

管理作为一个工作过程是管理者在其中要开展的一系列活动，就构成了管理者的职能，通常称之为管理职能，在管理学的发展历史上，一些学者对管理的基本职能做出了不同的描述。20世纪初期法国工业学家亨利·法约尔(Henry.Fayol)提出，所有的管理者都履行以下五种管理职能:计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control);另一个比较有影响和代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨在50年代提出的管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能的观点;除此以外，还有七项职能等观点，如美国的古利克在30年代提出管理职能包括计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通等。本书承袭国内学者周三多的做法，将管理职能划分为五种基本职能:计划与决策、组织、领导、控制和创新。

一、计划与决策

任何有组织的集体活动，都需要在一定的计划指引下进行，计划是对组织未来活动进行的预先筹划。管理者通过制订计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标以及实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先需要制订出计划，这样才能做到有的放矢。

计划工作主要包括以下内容:

(1)研究活动条件。组织的活动总是在某种环境条件下进行的，活动条件研究包括组织外部环境研究和内部条件研究两部分。外部环境研究是分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境变化的规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。组织内部条件研究，主要分析组织内部对各种资源的拥有状况和对这些资源的利用能力。

(2)制定经营决策。活动条件研究为组织活动决策的制定提供了基本依据。对企业这种经济组织来说，在活动条件研究基础上制定经营决策，就是根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。

(3)编制行动计划。确定了组织未来的活动目标和方案以后，还要详细分析为了落实这种决策，组织需要采取哪些方面的具体行动，这些行动对组织内各部门、各环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。编制行动计划的目的就是将决策所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。

二、组织

再好的计划方案也只有落到行动中才有意义。为确保制订出来的计划能够顺利得到实现，就必须要有组织工作。组织工作决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定等。为此，组织职能主要包括下述几方面工作:

(1)设计组织结构。组织结构设计者首先需要在组织任务目标分解基础上将各部分需要分工开展的工作落实到具体的承担者，同时设计出机制和手段来确保执行具体工作的个人和单位能够密切配合、协调行动，使个体或局部的力量整合成为组织整体的力量。组织结构指的就是界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种架构或框架。

(2)配备人员。即根据各岗位(职位)所从事工作活动的要求，以及组织所拥有员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在适当的岗位上，使适当的工作由适当的人去从事。

(3)运行组织。即向配备在各岗位上的工作人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，从而使组织按设计的方案运行起来。

(4)变革组织。指对组织运行的过程进行监视，根据组织活动开展及内外环境变化的情况，研究和推行必要的组织变革。

三、领导

为了有效地实现计划，管理者不仅要设计出合理的组织结构并为组织配备合适的人员，同时还要设法发挥出人的能动性，使组织中的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是领导工作的任务。领导职能主要是指导和协调组织中的成员，包括激励和沟通、解决矛盾和冲突。另外，领导者还必须正确认识权力的性质和作用，努力提高自身素质，不断改善领导作风，从实际出发随机选择领导方式，并充分发挥领导集体的作用。

四、控制

控制是为了保证组织各部门、各环节能按既定的计划开展工作从而实现组织目标的一项管理活动。其内容主要包括根据计划标准检查各部门、各环节的工作情况，判断其工作结果是否与计划要求相吻合以及存在偏差的程度。如果存在较大的偏差，则分析偏差产生后对业务活动的影响程度及偏差产生的具体原因，在此基础上，如果有必要的话还要针对所发现的原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保组织目标和计划的有效实现。

控制不仅是对组织计划执行情况的检查和监控，而且可能在偏差纠正措施难以取得预期效果，或者组织内外环境出现重大变化时，导致管理者在本计划执行期尚未结束前就做出使某时点以后的组织活动发生局部甚至全局调整的计划修订或重新制定行为。这样，控制可能意味着新的计划过程的提前开始。

上述的各项管理职能是带有普遍性的，所有管理人员不论其什么头衔，在何岗位，处于哪一管理层次，都要执行这些基本管理职能，同时它们相互关联、相互作用，共同为实现组织目标服务(如图1－2)。

图1－2　管理职能关系

五、创新

所谓创新，顾名思义，就是使组织的作业工作和管理工作不断有所革新、有所变化。管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。因为当时的市场正面临着急剧的变化，竞争日益加强，许多企业感到不创新就难以生存下去，所以有不少管理学者主张将创新看成管理的一项新职能。最早将创新视为经济发展最重要推动力的经济学大师约瑟夫·熊彼特认为，创新包括以下五种情况:①引进新产品或提供产品的一种新质量;②引进新技术或新的生产方式;③开辟一种产品的新市场;④采用新的原材料或获得原材料的新的来源;⑤采用企业的新的组织方式。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。美国有位著名的管理学家说过:“如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，即使外部条件和各种资源都得到充分利用，它的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前，在竞争情况下尤其是这样……”在传统管理中，组织环境变化比较缓慢，问题多是重复的，创新并不显得十分突出。现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题。对一个有活力的组织来说，创新无处不在，无时不在。创新是保持组织立于不败之地的灵魂。

六、管理职能间的联系

从理论上说，这些职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系。也即这些职能通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。但从不断持续进行的实际管理过程来看，在计划制订后付诸实施的组织、领导或者控制过程之中，有时可能会边执行边要求对原计划作某种修改、调整，甚至有些时候还可能需要启动应变的备用计划或编制全新的计划，这样某一职能进行中间就可能穿插着其他的职能活动。

控制的结果不单单是对问题的解决，还往往涉及对责任者的奖惩。因此，控制与激励实际上是结合在一起的。管理工作过程中各项管理职能在现实中并不是被严格分割开来进行的，它们更经常的是有机地融合成一体，形成各职能活动相互交叉、周而复始地不断反馈和循环的过程。

关于管理职能问题，还需补充说明以下几点:

(1)不同业务领域在管理职能内容上有所差别。虽然管理工作和作业工作是两类性质不同的工作，但管理工作通常需要紧密地联系作业工作。由于不同组织、不同部门的具体业务领域各不相同，其管理工作也就表现出各自不同的特点。例如，同为计划工作，营销部门做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排;人事部门做的是人员招募、培训、晋升等的计划安排;财务部门做的则是筹资规划和收支预算。它们各自在目标和实现途径上都表现出很不相同的特点。

(2)不同组织层次在管理职能的重点上存在差别。一般说来，不同的管理层次花在不同管理工作上的时间比重不一样。高层管理人员花在组织工作和控制工作这两项职能上的时间要比基层管理人员相对多些，而基层管理人员花在领导工作上的时间则要比高层管理人员多一些。即使就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，基层管理人员则更侧重于短期、局部性的作业计划。