计划工作的步骤

第三节　计划工作的步骤

一、制订计划的程序

计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，能实现决策的组织落实，计划编制必须采用科学的方法，具体步骤可用图3－2来描述。在实际工作中，应根据具体情况确定各步骤的增减，下面的各步骤具有一般性。

图3－2　计划的编制过程

(一)确定目标

目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

(二)认清现在

目标指明了组织要去的彼岸。因此，制订计划的第二步是认清组织所处的此岸，即认清现在。认清现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即实现目标的途径。

(三)研究过去

研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律有两种基本方法:一为演绎法，一为归纳法。

(四)确定计划前提

前提条件是关于计划的环境的假设条件，是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过程中所有可能的假设情况。

对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越协调。因此，预测对有效地确定计划前提条件有重要意义。

(五)拟订可行计划

拟订和选择行动计划包括三个内容:拟订可行的行动计划、评估计划和选定计划。拟订可行的行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。评价行动计划，要注意考虑以下几点:①认真考察每一个计划的制约因素和隐患;②要用总体的效益观点来衡量计划;③既要考虑到每一计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的不能用数量表示出来的因素;④要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。这一阶段的最后一步是按一定的原则选择出一个或几个较优计划。

(六)制订主要计划

制订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。计划要清楚地确定和描述5W1H的内容，即What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁去做)、Where(何地做)、When(何时做)、How(怎样做)。

(七)制订派生计划

基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。

(八)制订预算计划

在做出决策和确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划则具有较硬的约束。

二、影响计划的权变因素

在有些情况下，长期计划可能更重要，而在其他情况下可能正相反。类似地，在有些情况下指导性计划比具体计划更有效，而换一种情况就未必如此。那么决定不同类型计划有效性的都是些什么情况呢?下面，我们将识别几种影响计划有效性的权变因素。

(一)组织的层次

图3－3表明了组织的管理层次与计划类型之间的一般关系。在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制订作业计划，为企业的总计划服务。当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。当然，在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质。

图3－3　组织的层次

(二)组织的生命周期

组织都要经历一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。

如果所有的事情都保持不变，管理无疑会从采用具体计划中获益，这不仅是因为具体计划指出了一个明确的方向，并且由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际的绩效。但问题是事情并非总是一样的。

当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。

计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期;成熟期是一个相对稳定时期，因此更适合制订长期计划。

(三)环境的不确定性程度

环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。例如，20世纪80年代末期，当航空公司之间在主要的国际航线上展开价格战时，在定价、给各航线分配飞机数量和容量，以及编制经营预算等方面，航空公司应当采用更带有指导性的计划。而且，变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。

(四)未来的许诺期限

许诺是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当就越长。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前的决策对未来的影响，今天的决策是对未来的行动和支出的许诺。国外大学对教师的终身聘用决策，就是一个说明许诺概念的很好例子。当学校是否对某一教师终身聘用，要考虑这个计划的一些权变因素，如该老师在学院授课的最长年限，他所教授的学科是否能在这个期限内一直保持目前的流行趋势等。如果发现结果被那些处于低需求领域而却获得终身聘用资格的教师队伍锁住，就是一个对计划的未来许诺期限这个权变因素没有考虑清楚的教训。

这个世界上唯一不变的就是改变，绝大多公司都发现自己所处的环境变得更具有动态性和不确定性。人口结构的变化，竞争的加剧，成本的上升等，都迫使这些组织的管理者们开发出具有一定的灵活性的计划，来适应不断变化的管理实践，但这不等于计划不重要。管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。