决策的过程与方法

第六节　决策的过程与方法

一、决策的过程

决策是一个过程，而不是一瞬间完成的工作。这其中包括了一系列的步骤，如图3－8所示。可以说，良好的决策结果，是由良好的决策过程产生的。为了完成组织目标，决策者在进行决策的过程中，应按以下步骤进行。

图3－8　决策的程序

1.界定问题、识别机会

决策过程的第一步就是要界定将要面临的问题，即可能的发展机会，或是可能遇到的危机。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。寻找问题的方法:例外原则法;偏差记录法;组织诊断法。

2.明确目标

组织内部的管理人员的行动也可能导致产生决策的需要。组织拥有着许多技术和资源以及各种职能部门，当管理人员想抓住商机而应用这些资源时，就需要确认组织的经营目标。而目标制定的合理性，又是至关重要的。

3.拟订备选方案

一旦我们明确了组织的经营目标，接下来的步骤就是制订解决问题的备选方案。根据所搜集的信息，管理人员应尽可能多地制订可供选择的方案，可供选择方案越多，解决办法越完善。寻求备选方案的过程是一个创造性的过程。在这一过程中，决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力。常用的方法有:“头脑风暴法”，即一群具备专业知识和专长的人聚集在一起，讨论出尽可能多的潜在解决方案;“集思广益法”，即几个具有不同背景和专业知识的人聚集在一起，讨论出一个新的备选方案。以下是制订备选方案的过程，如图3－9。

图3－9　制订备选方案的过程

4.评估备选方案

一旦管理者提出了各种方案，他们接下来就需要仔细评估各个方案的优劣。有效评价的关键就在于明确机会和威胁，并指定与机会和威胁相关的影响到方案选择的标准。总体来说，成功的管理者用四个标准来评价各种方案的利弊。

(1)合法性。管理者必须确保可行方案是合法的，并且不会违反国内和国际各项法律及政府的各项规定。

(2)伦理性。可行方案必须是符合伦理的，并不会损害到相关利益集团。有许多管理者制定的决策可能使一部分利益相关者受益了，但同时却损害了其他利益相关者的权益。所以在评估各种可行方案时，管理者必须十分明确其决策可能会产生的影响。

(3)经济可行性。管理者必须判断各种方案在经济上是否是可行的，也就是说方案是否能达到组织的绩效目标。特别的，管理者可以用成本收益分析法来决定哪一个方案能带来最大的财务收益。

(4)实用性。管理者必须考虑他们是否有实施方案的能力和资源，并确保方案的实施不会威胁到其他组织目标的实现。可能有的方案刚开始看上去有明显的利润优势，但仔细分析会发现它将影响到其他重要项目的实施，因而也是不可取的。

例如，选购一种汽车，需要对各种车型的价格、样式、性能等方面进行全面的评价，如表3－3、表3－4所示，最后选择综合指数最高的方案。

通过对各种车型的分析和比较，我们选择综合得分最高的马自达626(44分)，如果考虑权重的话，我们选择了购买丰田佳美(224分)的方案。

5.选择最佳方案

决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息，并考虑组织可以利用的资源。在选择方案时应考虑以下的因素。

表3－3　购车备选方案的评价

表3－4　各车型的评价(评价值—标准权重)

经验:在选择最佳方案时，将过去的经验作为一个指南。

直觉:直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的记忆，并将其应用于对未来的预测。

他人的建议:决策者必须从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导。

实验:如果可能的话，采用这种方法来检测备选方案。这类实验不应过多地消耗成本和时间。

以上因素是选择最佳方案时，应该考虑的。而这些因素的相对重要性取决于所要完成目标的性质、完成任务的人员、所需时间等。

6.执行方案

做出决策之后，就必须贯彻执行，并且还要做出与之相关问题的决策。比如，要开发一种新的女士服装，还需要进一步做出附属决策，例如选聘服装设计师、获取原材料、寻找质量可靠的生产商、与经销商签订销售合同等。具体工作如下:

7.监督和评估

决策过程的最后一步就是接受信息的反馈。有效的管理人员总是进行回顾分析来从过去的成功和失败中获取经验教训。不对决策的结果进行重新评价的管理者就不会从经验中吸取知识，因而他们就会停滞不前，很可能在以后的工作中再犯同样的错误。为避免这个问题，管理人员就应建立一个正式的程序来从过去的决策中学习经验。这个程序应包括以下几个步骤:

(1)比较决策的期望结果和实际结果。

(2)寻找未能达到期望结果的各种原因。

(3)总结对将来决策有益的指导。

经常对过去决策进行反馈分析的管理者会不断地提高自己的决策质量，进而提高组织绩效。

二、影响决策有效性的因素

制定一个有效的组织决策需要考虑以下6方面的因素:

(1)环境。每个组织都是处于某个环境中的，并且受到这个环境的影响。一个组织的生存能力主要体现在它的自我调节和适应能力。

环境是不断变化的，其变化趋势基本分为两类:一类是环境威胁，另一类是市场机会。所谓环境威胁，是指环境中一种不利于组织生存发展的变化趋势，如果不及时采取必要的应对方案，这种不利的趋势将会损害组织的利益。所谓市场机会，是指对组织有吸引力或有利于组织建立竞争优势的变化趋势。每一个组织都会面临若干环境威胁和市场机会。组织的管理人员可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来分析和评价环境的影响。如图3－10所示。

图a的机会矩阵表述了四种情况: 1的机会最好，实现的概率很大，对企业的吸引力最强; 2的机会也很好，只是实现的概率较小，企业要想加以利用，需要创造一定的条件; 3、4的机会影响程度较弱，但发生的机会很大，企业应加以利用; 5、6的机会影响弱，而且发生的概率也小，企业可以不考虑。

同样的，图b的威胁矩阵也表述了四种情况: 7、8的威胁程度强，发生的概率大，企业应特别重视; 9的威胁很强，但实现的概率较小; 10的影响较小，但发生的概率很大，企业应加以重视; 11、12、13威胁程度和发生概率都较小，所以企业可以不予考虑。

图3－10　市场机会矩阵图和环境威胁矩阵图

(2)过去的决策。组织过去的决策是目前决策过程的起点，它总是影响着正在进行着的决策工作，这一因素也可以称为“非零起点”因素。在大多数情况下，组织的决策工作并不是完全从“零”开始的，而是对初始决策的修改、调整或完善。

过去决策对目前决策的影响程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。如果现任决策者也是过去决策的制定者，那么他将倾向于坚持过去决策，而不会对它进行重大的调整。相反，如果现任决策者跟过去决策没有重要的关系，那么他将倾向于采取重大的改革。

(3)决策者对待风险的态度。组织执行任何一项计划，都将面临一定的风险。而组织的决策者对风险的态度，将在很大程度上影响组织选择哪种方案。可以说，具有高回报率的方案，同时也包含了很多风险。决策者可以分成两大类:风险偏好型和风险回避型。但是，对将来所做的决策，不可避免地要承担一定的风险。因此，对于决策者来说，需要具备如下的素质:

①要有胆识、有勇气，敢于冒风险，敢于承担责任。

②能够收集足够的信息，准确地分析风险的可能性和后果，并制订相应的解决方案。

③对决策的时机是否成熟有准确的判断。

这些都有助于决策者将方案的风险降至最低。

(4)组织的层次。如图3－11所示，组织的管理层次与决策的类型具有一定的关系。一般来讲，组织的高层管理人员主要是对组织的发展战略进行决策，而基层的管理人员主要是进行一些程序化和一般业务的决策。

图3－11　组织层次与决策类型的关系

(5)组织文化。在管理领域里，组织文化主要指组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。一个组织的组织文化主要受共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动的影响。

组织的管理人员在进行决策时，不可避免地要考虑本组织的组织文化。因为，一项新的决策要与组织文化相配合与协调，而组织现存的文化具有一定的滞后性，在一定程度上会影响决策的顺利实施。所以，组织文化既可以成为决策实施的推动力，也可能成为阻力。但是，当环境发生重大变化时，组织的文化也应该做相应的变化和进步，以保证组织文化与组织的新决策相一致。

(6)时间。为了保证决策的时效性，就应考虑时间对决策的制约作用。决策是在特定的环境下，把组织的需求与内外部条件结合起来，制订的一种行动方案。只有在一定的时期内，实施此决策才能达到预期的结果，而当决策的实施超出了时间的限制时，决策就失去了实际意义。

三、常用的决策方法

根据由决策导致的结果的重要性的不同，决策过程可能是凭直觉、经验及武断的，也可能是理性及科学的。如果上班没有带伞遇到下雨，其后果只是被淋湿，而导致感冒，但如果投资者未能从宾馆获得足够的投资收益，其后果将是灾难性的，甚至会导致倾家荡产。这就涉及决策过程中的决策艺术和数量分析方法。按决策的自然状态可将决策分为三类。

(一)确定型决策方法

确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。这类决策问题只可能出现一种的自然状态，即在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。确定性决策问题是一种逻辑上比较简单的决策。

由于确定型决策中的未来自然状态为已知的，即每个行动方案达到的效果可以确切地计算出来，从而可以根据决策目标做出肯定抉择。该决策具有反复、经常出现的特点。决策过程和方法常是固定的程序和标准的方法，因此又称做程序化决策。对于这类问题的决策，可以应用线性规划等运筹学方法，或借助电子计算机进行决策。这类决策主要由管理人员来执行。

直观法:用于备选方案的变量很少，计算方法简单，此时将有关资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。如波士顿矩阵法、政策指导矩阵法(见附录)。

比较决策:这是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定的数学模型计算后进行比较的方法。例如，经济批量法、盈亏平衡点法(见附录)、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现现金流量法、净现值法等。

数学规划法:获得正确和完整的资料，是成功应用数学规划法的前提条件。数学规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中，总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化时，更不能以此决策，因此这就必然受到一定的局限。如线性规划法(见附录1)。

(二)风险型决策方法

风险型决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。由于其发生概率为已知，又称随机性决策。风险决策需要具备以下的条件:①存在明确的决策目标;②存在多个备选方案;③存在多种不以决策者意志为转移的自然状态;④能够计算出各备选方案在不同自然状态下的损益值;⑤能够大致估算出各个自然状态出现的概率。主要的风险型决策方法有最大可能法、期望值法、决策树法。

1.最大可能法

指在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下的收益值最高的方案为最优决策，如表3－5。自然状态Q₁产品销路好的概率P(Q₁)= 0.5为最大，而收益值A产品20万元是最大值，即A产品为决策方案。

应用原则:在一组自然状态中，某个自然状态的概率比其他的概率大得多时，而收益值却相差不很大，应用此法比较好。但当发生的概率很小，且收益又比较接近时应用此法效果不好，容易引起错误决策。

表3－5　损益值表单位:万元

2.期望值法

通过计算备选方案的期望值，以期望值的大小进行决策的方法。当损益值为收益值时，要取期望值中最大值作为决策方案;当损益值为损失值时，要取期望值中最小值作为决策方案。期望值计算公式为:

式中E(S_i)为S_i方案的期望值;

U_j为第j个自然状态(j列)所表示的损益值;

P(Q_j)为第j个自然状态发生的概率。

可见，该式是以概率为权数，表示各不同自然状态下的加权平均值的和(表3－6)。故选择生产A产品方案。

表3－6　损益值表单位:万元

3.决策树法

决策树法是风险型决策常用的一种方法。它是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。不仅可以处理单阶段决策问题，而且可以有效地解决一些多阶段决策的问题。

图3－12　决策树示意图

决策树的构成如图3－12所示。

□—决策点。它是对几种方案的选择结果，即最后选择的最佳方案。如果是多级决策的情况，那么决策树的中间可以有多个决策点，以决策树“根”部的决策点为最终决策方案。从决策点引出的每一条方案枝代表了一个方案，在方案枝上要标明该方案的内容。

○—自然状态点。它代表备选方案的经济效果(期望值)，对比各个状态点经济效果的对比，按照一定的决策标准就可以选出最佳方案。由自然状态点引出的概率枝的数目表示可能出现的自然状态的数目，在概率枝的下面标出这种自然状态的概率值。

△—结果节点。在该点上标明自然状态下的损益值。

决策树又分为单级决策和多级决策。如果一个决策树，只在树的根部有一个决策点，称为单级决策。如果一个决策树，不但在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，称为多级决策。下面介绍决策树的应用步骤:

(1)画决策树。决策树的画法应从左向右，即先在左边画出决策点，从决策点出发引出各方案枝，标明各方案所面临的自然状态及其概率，并计算各方案在不同自然状态下的损益值。

(2)推算各备选方案的期望值。期望值的计算是自右向左，计算公式为:

(3)选择最佳决策方案。从选择收益最大或损失最小的方案为最佳方案。排除的方案在方案枝上画“‖”符号，表示剪枝。

单级决策例:某企业准备今后五年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销—0.3，一般—0.5，滞销—0.2。产品生产提出大、中、小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大经济效益?有关数据如表3－7。

解:(1)绘制决策树。

(2)计算各方案的损益期望值，如下:

大批量生产①的期望值=［30×0.3+25×0.5+12×0.2］×5= 119.5(万元)

中批量生产②的期望值=［25×0.3+20×0.5+14×0.2］×5= 101.5(万元)

小批量生产③的期望值=［18×0.3+16×0.5+15×0.2］×5= 82(万元)

表3－7　各方案损益值表单位:万元

(3)选择最佳方案。把以上计算结果注明在各个方案结点上，然后比较各个方案的期望值。经过比较，剪去中批量和小批量方案枝，选择了大批量生产方案(如图3－13所示)。

图3－13　单级决策树

多级决策例:某地为适应市场对某种产品的需求，提出三个方案:建大厂，需投资800万元，销路好时可获利300万元，销路差时年亏损100万元;建小厂需投资300万元，销路好时可获利100万元，销路差时仍可获利30万元，大小厂经营期均为10年，估计未来销路好、差的概率是0.7、0.3。第三方案是先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资500万元，估计每年获利350万元，应如何决策?

解:(1)绘制决策树。

(2)从右向左计算各种状态下的损益值。

点④的期望值= 350×1.0×7－500= 1950(万元)

点⑤的期望值= 100×1.0×7= 700(万元)

(3)第一次决策:经比较④＞⑤，即E₄＞E₅，剪去三年后不扩建方案，选用扩建方案。决策点Ⅱ的期望值应为1950万元。

(4)计算点③的期望值，它包括:第一，前三年建小厂，销路好的期望值为0.7×100×3= 210万元，后七年扩建后，期望值为1950万元;第二，前三年销路差时，办小厂则持续十年，其期望值为0.3×30×10= 90万元，则

点③的期望值E₃=(0.7×100×3)+(0.7×1950)+(0.3×30×10－300)=1365(万元)

点①的期望值E₁=［0.7×300+0.3×(－100)］×10－800= 1000(万元)

点②的期望值E₂=［0.7×100+0.3×30］×10－300= 490(万元)

(5)第二次决策:经过比较，先建小厂，后建大厂的期望值最大，应为最佳方案，其他两个方案剪去，这是第二次决策，其决策点Ⅰ的期望值为1365万元(如图3－14所示)。

图3－14　多级决策树

(三)不确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。在不确定型决策中，未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而且未来事件发生的概率也是未知，即它是一种没有先例的，没有固定处理程序的决策。

不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验、分析判断能力和创造能力，借助于经验方法进行决策。常用的不确定型决策方法有小中取大法，大中取大法和最小最大后悔值法等。下面举例来介绍这些方法。

例:某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况:销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案: a.改进生产线; b.新建生产线; c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表3－8，问企业选择哪个方案?

①小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。

表3－8　各方案在不同情况下的收益单位:万元

其中，a方案的最小收益为－40万元，b方案的最小收益为－80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选c方案。

②大中取大法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。

在上例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。

③最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益)，然后找出各方案的最大后悔值，最后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。

在上例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。各个后悔值的计算结果见表3－9。

表3－9　各方案在各自然状态下的后悔值单位:万元

由表3－9看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。

四、决策支持系统

(一)决策支持系统的基本概念

决策支持系统(DSS，Decision Support System)是“一个交互式的基于计算机的系统，它利用数据库(DB)、模型库(MB)和方法库(AB)以及很好的人机会话部件和图形部件，帮助决策者进行半结构化和非结构化决策的所有过程”。

(二)决策支持系统的类型

讨论决策支持系统的分类，有利于了解决策支持系统的应用领域和不同决策支持系统的特点。关于决策支持系统的分类方法，大致有以下几种:

(1)问题结构:结构型、非结构型;

(2)决策功能:产品开发、市场销售、经费使用等;

(3)决策层次:战略规划、管理控制、操作运行;

(4)模型化方法:模拟与最优化;

(5)计算机处理方式:交互式与批处理。

(三)决策支持系统的结构组成

就DSS本身而言，它是一个由软件、硬件和使用它的用户等部分组成。从软件角度看，一个决策支持系统由人机接口子系统、数据库子系统、模型库子系统、方法库子系统组成。图3－15表示了DSS的结构模式及各部分之间的关系。

(四)决策支持系统的应用和发展

自从DSS开发以来，它逐渐成为一种正规的、普遍使用的信息系统，其软件和硬件已进入市场，进而商品化和通用化。从所支持的对象来看，DSS广泛地用于宏观控制决策、中长期规划决策、企业生产计划与财务管理决策、系统开发决策、经济分析和规划决策、资源管理决策、投资规划决策等方面。DSS在不断地开发和应用中得到发展和扩充，并得到了更深层次的挖掘。

图3－15　DSS的结构模式及各部分之间的关系

1.群体决策支持系统(GDSS)

GDSS支持一群人(董事会、厂长会、特殊任务班子、远程工作组等决策团体)的决策活动。为保证群体的决策，系统要有较好的通信条件和多用户的实时系统，有的还要具备大型的图形显示系统。目前，分布式系统应用较普遍，即决策者可以利用共享的模型库和数据库，也可以拥有自己专用的模型库和数据库。

2.智能决策支持系统(IDSS)

由于传统的决策支持系统对非结构化决策支持突破甚少，因而，人们开始了对智能决策支持系统的研究。美国学者Hill指出: IDSS的“智能”主要体现在“深度知识库”。所谓深度知识，指的是更抽象、更基础的知识，也可以说是知识的知识。例如，牛顿第二定律是弹道轨迹的深度知识。构建在深度知识库基础上的DSS将形成IDSS。DSS的长期发展趋势将依赖于先进的人工智能硬件和软件的发展。这方面，重要的目标之一是开发自然会话语言，使机器能够理解人的语言，实现人机自然语言交互。

3.DSS与专家系统集成

DSS与专家系统(ES)的集成是一个令人感兴趣的发展方向。专家系统是一种拥有大量专家知识和经验的计算机智能系统。它利用人工智能技术，根据专家知识和经验进行推理和判断，模拟专家进行决策的过程来解决复杂的问题。ES引入DSS将增强DSS的推理能力和对专家知识的有效利用。在总体目标上，DSS和ES都在寻求强化决策技能，提高决策质量。DSS通常用于回答“What if”一类问题，而DSS与ES的结合能够回答“Why”一类问题。

4.DSS与办公室自动化的集成

提高决策支持能力是办公自动化发展的一个重要方向。DSS与OA、M IS之间存在着密切的联系，即互相交叉、渗透和支持。DSS利用OA和M IS加工、处理各种数据和信息，帮助决策者分析和处理问题，提供决策支持。M IS侧重于数据的存储、加工和提供; DSS侧重于分析模型的生成和运用;对于OA来说，两者都是必须的，同时还要有较强的文档处理和行政管理能力，进而提高办公室的工作效率和效益。