控制活动的实施

第二节　控制活动的实施

一、控制的过程

根据控制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程可以划分为四个步骤:①建立标准;②衡量实际绩效;③分析衡量结果;④(采取管理行动来)纠正偏差(或不适当的标准)(如图6－1所示)。

(一)建立标准

标准是所期望的业绩水准，它构成了控制过程的基础。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成，但由于计划的详细程度和复杂程度不一，它的标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过统计测算予以确定。

图6－1　控制过程

标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。一般情况下，标准应尽量数字化和定量化，以保持控制的准确性。在工商企业中，经常使用以下几种类型的标准。

(1)时间标准，是指完成一定工作所需花费的时间限度。

(2)数量标准，是指在规定时间里所完成的工作量。如生产率标准。

(3)消耗标准，是指完成一定工作所需的有关消耗。如成本标准。

(4)质量标准，是指工作应达到的要求，或是产品，或是劳务所应达到的品质标准。

(5)行为标准，是对员工规定的行为准则要求。

在实际工作中常用的制定标准的方法有以下三种:

(1)统计方法，即根据工商企业历史数据记录或对比同类企业的水平，用统计学的方法确定标准。这种方法常用于拟定与工商企业经营活动和经济效益有关的标准。

(2)工程方法，即指以准确的技术参数和实测的数据为基础制定的标准。这种方法主要用于生产定额标准的制定上。

(3)经验估算法，即指有经验丰富的管理者来制定标准。这种方法通常是对以上两种方法的补充。

标准的制定是全部控制工作的第一步，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。

另外，在制定业绩标准时必须采取预防措施，因为达到或保持已确定的标准并不总是可能的。某些不可预见的情况可能会要求对已有的标准进行改变或修改。在控制过程中，相对于所制定的标准必须确定一个可接受的容许偏差范围来提供缓冲效果。

(二)衡量实际绩效

衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行情况。为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者要考虑两个问题What与How，即衡量什么和如何衡量。

1.衡量什么——明确衡量对象

衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。有一些控制准则是在任何管理环境中都可运用的。比如像员工的满意程度或营业额，以及出勤率等是可以衡量的。许多管理者通常都有他职权范围内的费用预算，因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的衡量手段。但是任何内容广泛的控制系统都必须承认管理者之间的多样性。例如，一个制造业工厂的经理可以用每日的产量、单位产品所耗费的工时、单位成品所耗费的资源，或顾客退货的百分比等进行衡量。然而一个政府管理部门的负责人则可用每天起草的文件份数、每小时发布的命令数，或用电话处理一项事务的平均时间等来衡量。销售部门的经理常常可用市场占有率、每笔合同的销售额，或每位销售员拜访的顾客数等来进行衡量。

有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的。例如，管理者在衡量一个化学研究员或一个小学教师的工作时，显然要比衡量一个人寿保险推销员的工作要困难得多。但是，许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作。这时管理者需要首先确定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值，然后将其转换成标准。

2.如何衡量——选择衡量方法

有五种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是:个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告和抽样检查。这些信息分别有其长处和缺点。但是，将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。

(1)个人观察:个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。通过观察得到的信息不同于阅读报告得到的信息，尤其是走动管理，可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其他来源忽略的信息。

(2)统计报告:现在各组织中广泛地使用了计算机，因此管理者越来越多地依靠统计报告来衡量实际工作情况。这种报告不仅有计算机输出的文字，还包括多种图形、图表，如条状图等。并且按管理者的要求列出各种数据。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但它对实际工作提供的信息是有限的。统计报告只能提供几个关键的数据，它忽略了其他许多重要因素。

(3)口头汇报:信息也可以通过口头汇报的形式获得，如各种会议、一对一的谈话或电话交谈等。这种方式的优缺点与个人观察的方式相似。尽管这种信息是经过过滤的，但它是一种快捷的、有反馈的，同时可以通过语言语调和词汇本身来传达的信息。过去，这种口头收集信息的一个主要缺点是不便于存档和以后重新使用。但随着最近几十年在技术上的进步，口头汇报很容易录制下来，并可在以后使用，就像书面文字能够永久保存一样。

(4)书面报告:实际工作情况也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得要平淡一些;与口头汇报相比它显得要正式一些。但是这种形式常常比口头汇报的形式更精确和全面。此外，书面报告更易于分类存档和查找。

(5)抽样检查:在工作量比较大而且工作质量又比较平均的情况下，管理者可以通过抽样检查来衡量工作，即随机抽取一部分工作进行深入细致的检查，以此来推测全部工作的质量。这种方法最典型的应用是产品质量检验。在产品数量极大或者产品检验具有破坏性时，这是唯一可选择的衡量方法。此外，对一些日常事务性工作的检查来说，这种方法也非常有效。

由于这五种形式各有其优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合地使用这五种信息。在选取上述方法进行衡量工作的同时，要特别注意所获取信息的质量问题，信息质量主要体现在以下四个方面:

(1)准确性，即所获取的用以衡量工作的信息应能客观地反映现实，这是对其最基本的要求。

(2)及时性，即信息的加工、检索和传递要及时，过分拖延的信息将会使衡量工作失去意义，从而影响整个控制工作的进行。

(3)可靠性，即要求信息在准确性的基础上还要保证其完整性，不因遗漏重要信息而造成误导。

(4)适用性，即应根据不同管理部门的不同要求而向它们提供不同种类、范围、内容、详细程度、精确性的信息。

衡量工作是整个控制工作的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。

(三)分析衡量结果

在衡量绩效的基础上，将实际绩效与标准进行比较，找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的依据。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。这一阶段工作的关键是信息的收集和整理。信息必须及时、准确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。

信息的收集包括信息反馈，如通过用户收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成本费用情况。所以，企业管理中的控制多数属于反馈控制。在某些活动中，偏差是在所难免的。因此确定可以接受的偏差范围(Range of Variation)是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。

比较的结果无非有两种可能，一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。实际上并非是与标准不符合的结果都被归结为偏差，往往有一个与标准稍有出入的浮动范围。一般情况下，工作结果只要在这个容限之内就不认为是出现了偏差。例如，表6－2列出了某公司设立的标准以及其容限。

表6－2　某公司的标准以及其容限

资料来源:芮明杰主编:《管理学——现代的观点》，第298页，上海人民出版社，1999年。

一旦工作结果在容限之外，就可认为是发生了偏差。这种偏差有两种可能:一种是正偏差，即结果比标准完成的还要好;另一种是负偏差，即结果没有达到标准。对于正偏差当然是件令人高兴的事，但如果是在控制标准比较高的情况下，对其也应进行详细分析:仅仅是因为运气好，还是因为员工的努力工作?原来制订的计划有没有问题?是否是因为标准太低?这些问题都有进一步分析的必要。

如果工作结果出现负偏差，那么当然更有进一步分析的必要。正因为工作的结果是由各方面因素决定的，所以偏差的原因也可能是各种各样的。例如，某公司的季度销售额发生滑坡，原因可能是营销部门工作的放松，也可能是制造部门产品质量下降，也可能是竞争对手实力的加强，也可能是宏观经济调整引起的行业性需求疲软，还可能是因为本季度计划的制订不切合实际。因此，管理者就不能只抓住工作的结果，而应该充分利用局部控制，将工作过程分步骤、分环节地进行考虑，分析出偏差出现的真实原因。一般来讲，原因不外乎三种:一是计划或标准本身就存在偏差;二是由于组织内部因素的变化，如营销工作的组织不力、生产工作人员的懈怠等;三是由于组织外部环境的影响，如宏观经济的调整等。事实上虽然各种原因都可以归结为这三点，但要做出具体分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备细致的分析能力和丰富的控制经验。

如果分析结果表明没有偏差或只存在健康的正偏差，那么控制人员就可以不必再进行下一步，控制工作也就可以到此完成了。

(四)纠正偏差或不适当的标准

发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制，管理者根据绩效衡量的结果作出如下选择:改进实际绩效;修订标准。到底要进行哪种纠偏，则需要分析产生偏差的原因。原因可能是环境条件变化的影响;也可能是计划目标定得过高，不切合实际;还有可能是执行者的人为因素，如投机行为等。原因找准了，就可以有针对性地对以下两个方面进行调整。

1.改进实际绩效

如果偏差是由于绩效的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式可以是:管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或作出人事上的调整。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定是应该采取立即纠正行动(Immediate Corrective Action)，还是彻底纠正行动(Basic Corrective Action)。所谓立即纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上;而彻底纠正则首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断的救火式的直接纠正行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有益的。

2.修订标准

工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在体育运动中经常发生这样的事情，当运动员们在赛季的较早时候就达到他们的目标时，他们就会提高他们的目标水准。当把标准降低时，可能会引起许多麻烦。如果某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然就会转到标准上。比如，学生常常抱怨是扣分过严才导致他们的低分，因此他们不愿承认是他们不够努力而是争辩说是打分标准太不合理。与此相似，销售人员将没有完成月度销售额归咎于不现实的定额标准。也许确实是因为定额太高才导致了工作中的显著偏差，并促使员工反对这个标准。但是应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持，向雇员或经理解释你的观点，并保证将来的工作是会得到改进的，然后采取一些必要的行动使期望变为现实。

二、控制的时机

从管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。按控制在计划执行过程中的时刻分类，可分为前馈控制(Feedforward Control);现场控制(Concurrent Control);反馈控制(Feedback Control)(如图6－2所示)。

图6－2　不同时刻的控制

1.前馈控制

前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的产生而不是当问题出现时再补救。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源，如果预先检查的结果是资源的数量和(或)质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。事先预测的另一个内容是检查已经或将能筹措的经营资源经过加工转换后是否符合需要，如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行;如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其投入。

2.现场控制

同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。

对下属的工作进行同期监督，其作用有两个:首先，可以指导下属以正确的方法进行工作。指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。其次，可以保证计划的执行和计划目的的实现。通过同期检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。

3.反馈控制

反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。成果控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴。

反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。

成本分析是通过比较标准成本(预定成本)和实际成本，了解成本计划的完成情况，通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力。

质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。

职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。成绩评定不仅为企业确定付给职工的报酬(物质或精神上的奖惩)提供了客观的依据，而且会通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性。公开报酬的前提是公开评价，这种评价要求以对职工表现的客观认识和组织对每个人的工作要求(计划任务或“职务说明书”)为依据。

反馈控制类似于成语中所说的“亡羊补牢”。它的最大弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。但是在实践中，有些情况下，反馈控制又是唯一可供选择的控制类型。反馈控制能为管理者评定今后的计划制订与执行提供有用的信息。同时人们可以借助反馈控制，认识组织活动的特点及其规律，为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断的循环过程中，提高控制效果。控制循环过程如图6－2所示。

走进管理

扁鹊三兄弟

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”

扁鹊回答说:“大哥最好，二哥次之，我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢?”

扁鹊答说:“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”

文王连连点头称道:“你说得好极了。”

思考:这个故事给我们什么启示?