过程与主体

第二节　创新的原则、过程与主体

一、创新的原则

为了推动创新并保证创新活动的顺利进行，需要正确处理各方面的关系，遵循一定的原则。创新的主要原则有以下几点:

(一)创新与维持相协调的原则

创新活动与维持活动既相区别，又相互联系、相辅相成。维持是创新的基础，创新是维持的发展;维持是为了实现创新的成果，维持是创新的逻辑延续。创新为维持提供更高的起点;维持使组织保持稳定性，创新使组织具有适应性。有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。维持和创新都是组织生存和发展所不可缺少的。然而创新与维持有时也相互矛盾、相互冲突。正确处理二者的关系，寻求创新和维持的动态平衡和最优组合，是管理者的职责，也是创新应遵循的原则。例如，研究开发新产品，要受原有产品技术水平、人员素质、管理水平以及资金积累的制约;新产品处在研究开发甚至开始生产和投入市场阶段，原有产品的生产也同时进行，这就需要正确处理新产品开发和原有产品生产之间的关系，从而满足创新与维持相协调的原则的要求。在企业中，创新与维持的平衡和组合是复杂的，也是多方面的，如创新目标、规模、顺序的选择要适当，新技术的引入和改进创新要紧密结合，创新组织与其他组织之间要相互配合等。

(二)开拓与稳健相结合的原则

开拓是创新的本质要求。所谓开拓就是要不断地向新的领域、新的高度进发。没有开拓进取，就没有创新。然而，企业中不思进取、安于现状的现象往往普遍存在，创新活动也经常受到来自各方面甚至是高层管理人员的非议、排斥、压力和抵制，不少人担心创新会付出更大的代价，担心会改变熟悉的工作方式，担心会失去既得的利益等。这些现象的存在会成为企业创新的最大障碍。因此，企业管理者应以极大的热情鼓励、支持和组织创新活动，要创造促进创新的组织氛围，重塑企业文化，激发员工人人奋发向上、开拓进取。

与此同时，企业的创新总是在现实基础上的创新，任何成功的创新都是科学的，不容半点虚假的。开拓精神还必须同求实态度相结合。求实稳健并非安于现状、墨守成规，而是面向社会、面向市场，从实际出发，量力而行，这是创新成功和稳步发展的重要保证。脱离实际的变革，不可避免地会出现盲目性、随意性和反复性。大量事实表明，创新者不是专注于冒险而是专注于机会，通过感性认识上升为理性认识，在系统分析创新机会来源的基础上，找准机会并加以利用。一旦创新展开，就必须脚踏实地采取各种措施，经过持续的努力，确保创新的成功。

(三)统一性和灵活性相结合的原则

有组织的创新，必须有统一明确的目标、相互协调的行动、优势集中的兵力。没有统一明确的目标，创新活动将失去方向，形成盲目乱干;没有相互协调的行动，创新人员就不能团结合作，容易形成各自为政、相互封锁;没有优势兵力的集中，创新力量分散，则不仅会延缓时间，痛失良机，甚至会导致失败。但是，创新本身又具有偶然性或机遇性，并不都在可以预料的计划之内。另外多数创新者往往是“骑在丰富想象力上获得冒险成功的人”，他们酷爱做自己幻想的事。因此，创新的组织应具有灵活性，要放松对员工的控制，使计划具有弹性。如允许创新者自己确定题目，允许使用部分工作时间去探索新的设想，提供一定的创新尝试所需要的资金、物质条件和试验场所;允许创新者自己选择合作伙伴等，这样既有利于充分调动创新者的积极性，又有利于及时捕获创新机会。

(四)奖励创新、允许失败的原则

创新的创造性、风险性、效益性，决定了企业应对创新者的劳动及其成果进行公正评价和合理奖励。对所有的创新建议，企业都要实施正向的激励政策，对创新成果确有重大价值并得以采用的，要在物质上给予重奖，在职称、职务上予以破格晋升，使奖励与创新的风险和贡献相一致。同时，创新者的创新动机有一种对个人成就感的追求和自我实现的满足，创新的精神奖励不仅是必要的，甚至是更为重要的。因此，不仅要对创新成果进行精神的、物质的奖励，而且要在创新的全过程中给予创新者更多的理解、尊重和支持，给予创新者放手施展抱负和才能的条件和权利。

创新是不断探索尝试、经常受挫失败又努力改进提高的过程。一帆风顺是极为罕见的事情。允许失败则是对创新者积极性、创造性的保护和支持。对于失败，创新者不应悲观失望、半途而废，管理者不应冷眼相看、横加指责。创新的组织管理者对待失败要宽容，要热情主动地帮助创新者总结和吸取教训，鼓励创新者坚持不懈，继续进行大胆探索和试验，直到取得成功。

走进管理

想一想:你能理解创新中允许失败的原则吗?

二、创新的过程

要有效地组织企业的创新工作，就必须研究和揭示创新的规律。创新有无规律?对这个问题目前颇有争议。美国是创新活动比较活跃的国家，对创新活动也有比较深的理解，所以3M公司的一位常务副总裁在一次讲演中甚至这样开头:“大家必须以一个坚定不移的信念作为出发点，这就是:创新是一个杂乱无章的过程。”

应该说，杂乱无章是创新的本质的说法可以为人们所接受。因为创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。对旧事物的否定，必定要突破原先的制度，破坏原先的秩序，必须不遵守原先的章法;对新事物的探索，意味着要在不断的尝试中去寻找新的秩序、新的方法，在取得最终成果之前，要经历无数次的反复，无数次的失败。因此，它看上去必然是杂乱的。但这种杂乱是相对于旧制度、旧秩序而言的，就创新的总体来说，它必然遵循一定的步骤、程序和规律。

总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历:寻找机会—提出构想—迅速行动—忍耐坚持这四个阶段。

(一)寻找机会

创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展造成了某种不利的影响。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，可以说不协调为创新提供了契机。

旧秩序中的不协调既存在于企业的内部，又可产生于企业的外部。就企业外部而言，有可能成为创新契机的变化主要有:

(1)技术的变化。可能影响企业相关资源的获取、生产设备及产品的技术水平。

(2)人口的变化。可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。

(3)宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。

(4)文化与价值观念的转变。可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。

就企业内部来说，引发创新的不协调现象主要有:

(1)生产经营中的“瓶颈”，可能影响了劳动生产率的提高和劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种不协调环节的产生，既可能是某种材料的质地不够理想，且始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，或是某种分配政策的不合理。

(2)企业意外的成功和失败。如派生产品的利润贡献不声不响地、出人意料地超过了企业的主营产品;老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理、性能更加完善、质量更加优异，但并未得到预期数量的订单等，这些出乎意料的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中解放出来，从而成为企业创新的一个重要源泉。

企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。

(二)提出构想

敏锐地观察到了不协调的现象以后，还要透过现象研究原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给企业带来的积极或消极的后果，并在此基础上，努力利用各种方法，消除不协调，使企业在更高层次实现平衡的创新构想。

(三)迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的设想必须立即付诸实施才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。例如，20世纪70年代，施乐公司为了把产品搞得十全十美，在罗彻斯特建造了一座全由工商管理硕士(MBA)占用的29层高楼。这些MBA们在大楼里对第一件可能开发的产品设计了拥有数百个变量的模型，编写了一份又一份的市场调查报告，然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50%以上。所以创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用不协调提供的机会。

(四)坚持不懈

构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，不可能一击即中。创新过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，绝不能半途而废，否则便会前功尽弃。

总之，要组织好创新的活动，将创新活动引向成功，需要正确地理解和扮演“管理者”的角色;创造促进创新的组织氛围;制订有弹性的计划;正确地对待失败;建立合理的奖酬制度。

三、创新的主体

(一)全体员工是创新活动的源泉

管理创新活动的源泉在于全体员工的积极性、智慧和创造力的发挥。因此，企业管理者要创造出鼓励创新的氛围，依靠全体员工开展管理创新活动。这样才能不断涌现新的创意，管理创新活动的推行也更容易得到支持。当然，作为个人的员工很难成为管理创新的主体，因为其工作性质属于操作层，且受到上司多方面的控制，虽有创意也很难在工作中进行实践。但作为群体的员工却往往能成为管理创新的主体，这是因为群体中可以包容大量的创意，当这些创意得到企业家认可并付诸实施时，这些员工们就成了真正的管理创新主体，他们在每天的工作过程中就可以亲身实践。比如，日本企业通过成立各种小组，全员性地参与管理创新，如合理化建议制度、零缺点运动、质量管理小组、创造发明委员会等，创造出许多广为流传的管理创新成果，像著名的全面质量管理、即时生产体制等，为企业创造了大量的财富。

(二)管理者是管理创新的中坚力量

企业中有许多管理者，在专业分工的条件下对自己职责范围里的事务、人员、资源进行管理。这些管理领域如人事、财务、生产、营销等均存在大量的创新空间，因此这些管理者如果提出创意并加以有效实施的话，就成为管理创新的主体。当然，这一阶层的管理者受到上级和自身权限的约束，其创意往往需要得到上级的认可才能转变为创新活动。如果在企业家的鼓励下，一个企业中许多管理人员都在进行管理创新的探索，那么这种企业必定是充满活力的，例如，福特在“让工薪阶层都有一部福特车”的创新思维指导下，生产管理部门的管理人员会同技术人员经过艰苦努力，不断修改创意，设计实施方案，最后终于推出了“生产流水线”这一生产流程方面的重大创新，极大地扩张了生产规模，降低了产品成本，成为自工业革命以来足以同其他重大科技发明创造相提并论的一项管理创新。

(三)管理专家和研究机构是管理创新的辅助

在复杂、多变和激烈的竞争环境中单凭企业家和几个管理人员的知识、智慧、经验是不够的，还需要借助一些专门的管理专家、参谋机构的理论和智慧，依靠他们来分析、收集信息，制订创新方案，并帮助企业家付诸实施，这种利用“外脑”的方式对管理创新是非常重要的。据资料表明，国外一些企业的重大创新成果很多是由专家组成的“智囊团”和研究机构搞出来的。因此，管理创新也要充分发挥这部分力量的作用。

(四)创新型企业家是管理创新的关键

由于企业家在整个企业发展中所处的特殊地位和管理支配力，他们或亲自提出创意付诸实施，或对管理创新活动产生重大影响。因此企业家是管理创新成败的关键人物。企业要想不断创新，首先必须有锐意进取的创新型企业家。

企业家应始终在寻求变化，对变化作出及时反应，并把变化作为创新机会予以利用。企业家的创新精神要求他们必须具备一定的心智特征和能力结构。

(1)创新型企业家的心智特征。心智特征是指由于过去的经历、素养、价值观等形成的基本固定的思维方式和行为习惯。作为管理创新主体的企业家应具备下面一些心智特征:

①善于学习、具有广博的知识。这是产生对某一问题有超越常人看法或认识的基础。因为新的知识和信息是对过去知识体系的一种冲击和发展，可以使人们从过去无法解决的问题中得到新的启迪，也是保证管理创新的主体具备较高的思维起点的关键。

②善于思考，具有系统的思维方式。这是一种发散式的思维，同平常人的线性思维方式不同。创新型企业家通常采取一种系统的全方位思维方式，即从具体到综合，从局部到全局，从现象到原因的思考方式，对问题的相关方面都考虑到。许多管理上的创意都是这样产生的。

③勇于进取的价值取向。强烈的事业心、高度的责任感、永不满足的价值观，才能使他们对创新的追求永无止境，不断攀登管理的高峰。

④健全的心理素质。这是确保企业家创新活动成功的重要心理特征。它包括自知与自信、理智的情绪、坚强的意志、雄伟的胆略、宽容的心态、对挫折的忍耐、敢于冒险等多项素质。

⑤优秀的品质。使命感、信赖感、责任感、诚实、公平、勇气、热情等，都是创新型企业家应具备的优良品质。

(2)创新型企业家的能力结构。作为管理创新主体的企业家必须具备一定的能力才可能完成管理创新的过程。这些能力可分为三个层次:核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力;必要能力包括转化能力和应变能力;增效能力则表现为协调组织以加快进展的能力。

①创新能力。创新能力表现在企业家善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和创意，继而进行周密的论证，拿出可行方案并付诸实施。它是基于一个人的创新意识，是管理创新主体最重要的能力，不具备这种能力则管理创新无从谈起。

②转化能力。转化能力是指管理创新主体将创意转化为可操作的具体方案的能力。转化能力表现为企业家要善于在转化过程中运用综合、移植、改造、重组、创新等技法，来保证好的创意能够转化为可实施的方案。

③应变能力。管理创新本身就是应变的产物，应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是创新能力的基础。应变能力表现为能审时度势，在复杂的变化中辨明方向，产生应对的创意和策略。

④组织协调能力。管理创新需要投入相当多的资源，需要一定的周期，而且可能面临来自各方面的阻力，只有管理创新主体具备较强的组织协调能力，才能够有效地安排所投入的资源，能够在改变原来的管理模式，推行新的管理程式时，使企业依然有效运转，才能使创新行为得到各方的合作与支持，从而提高管理创新成功的可能性。