科学决策的原理

第一节　科学决策的原理

一、决策的概念与活动特点

决策是最重要的管理职能之一。以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：管理就是决策。我们认为：决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。决策这一管理活动有如下特点：

（一）目标性

决策总是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有目标，或者目标不明确，就不可能做出正确的决策。如果决策失去了方向，就无所谓合理科学了。

（二）选择性

决策最显著的特点之一就是它是在多个可行方案中选择最优方案。如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的困难，也就不需要决策知识和能力了。正是由于决策是在多个方案中择优，对方案的分析、选择标准的确定、方案优劣的判断等反映决策者的判断力方面的素质就提出了很高的要求。

（三）风险性

决策是一种带有风险的管理活动。因为任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化受多种因素的影响，加之人们的认识总会存在一定的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会带有某种不确定性，即风险性。决策者对所做出的决策能否达到预期目标，不可能有百分之百的把握，都要冒不同程度的风险，所以说决策具有风险性。可见，正确的决策，特别是重大的决策，不仅需要一定的决策水平，而且需要过人的胆略。

（四）非零起点

无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进行的。一些是对过去所执行的决策的延伸，而另一些则可能是对过去所执行过的决策的修正。无论属于哪一种情况，都表明：决策不可能在与过去完全无关的状态下进行。因此，决策带有“非零起点”的特点。决策的非零起点要求决策者在决策中必须从现实出发，充分考虑组织的过去的决策对当前决策的影响。

二、决策的类型

（一）按决策的性质，可将决策划分为程序性决策和非程序性决策

程序性决策又称为常规决策，是指可按照既定的程序、模式和标准进行的决策。在实际生活中，无论是个人活动还是组织活动，有相当一部分属于程序性活动。这些活动通常多次反复出现，人们通过长期的实践积累起经验，形成了一套解决这些活动中所遇到的一般性问题的方法、程序和标准。再遇到类似问题时，就按这些既定的原则和步骤行动。人们称这种决策为程序性决策。程序性决策的关键是日常活动的程序化。活动程序化有两个作用：一是作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率；二是作为组织协调系统的一部分，可提高组织的专业化水平。因为组织活动程序化之后，标准化程度提高，内部的分工就可能更加广泛和深化。

程序化决策通用于解决一般性问题。其决策权一般由决策管理人员掌握，有时还可以授予作业人员。越是基层管理者，所掌握的决策权中，程序化决策权所占的比重越大。

非程序化决策是指不能按既定的模式和程序所做出的决策。它一般用于解决所遇到的重大的、不经常出现的问题。非程序化决策事实上的要体现决策者的创造性，而且风险也比较高。所以，非程序化的决策权一般为组织的高层管理人员所掌握。

不过要注意的是，这种划分不是绝对的，高层管理人员同样也有一部分程序性决策问题，基层的管理人员也会有一些非程序性问题要自主解决，需要做出一定的非程序性决策。

（二）按决策问题的性质，可以分为战略决策和战术决策

战略决策指由组织的最高管理层所做出的、对组织的全局和长期发展有着重大影响的决策。战略决策一般事关组织全局，影响期长；其形式多是非程序化的，其正确与否对组织着重大的影响。

战术决策指的是在战略决策的指导下，为落实战略决策目标，针对具体的问题而做出的决策。战略决策与战术决策是一个整体。没有战术决策，战略决策的目标、措施等就会落空；如果没有战略决策，战术决策就会失去方向，决策的合理与否就失去了判定的标准。

一般来说，组织的高层管理者应当将主要的精力放在战略决策上，而中层和基层的管理者则应当将精力主要放在战术决策上。

（三）按决策的环境约束条件，可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策

确定性决策指决策的主要约束条件已十分明确和肯定，每个备选方案的预测期结果也比较确定，只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以做出选择的决策。

不确定性决策是指影响决策因素存在着两种以上的情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定，其决策结果也不能确定的决策。不确定性决策在经济管理活动中也比较少见。

风险性决策类似于不确定决策，不同的是在风险性决策中，对未来可能出现的各种情况可以大致地估计出发生的概率，决策的结果受概率估计值的影响，因而方案的选择中有一个较确切的标准，但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性决策。风险决策是经济活动中最常见的决策。

上述三种决策的类别与管理者在层级上是相关的，二者之间的关系可以用图7—1表示：

图7-1　管理层次与决策类型对应关系

（四）按照时间允许准备的充分程度可以分为时间敏感决策和知识敏感决策

时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确的决策。知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格，但是对决策的执行效果要求特别高的决策。这类决策要求人们充分利用知识，做出尽可能的正确的选择。

一般来说，有关组织活动方向的决策多属于知识敏感决策。这类决策着重于抓住运用机会，而不是避开威胁；在时间上考虑的是未来而不是现在。时间敏感决策的重点则是要马上避开风险，解决组织面临的生存危机问题。

（五）按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性决策和非竞争性决策

竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞争的胜利而做出的决策。竞争性决策是市场经济中企业经常要做出的决策。因为竞争是市场经济最本质的规定，是市场经济发挥优化资源配置积极作用的根本途径。关于竞争性决策的研究已经成为当今对策论研究的主要内容，运用的理论基础就是博弈论。非竞争决策是指不针对特定的竞争对手的决策，在竞争性决策中，按照竞争之后的结果，还可以将决策分为零和结果的决策、双赢结果的决策、无胜利者结果的决策。在现代市场经济中，零和决策是最常见的决策。

非竞争性决策指的是不针对特定的竞争对手的决策，如企业在完全垄断的市场上和完全竞争的市场上做出的决策就是非竞争性决策。当然，在垄断竞争的市场上，包括在寡头垄断的市场上，企业也有许多决策是非竞争性决策，如企业按照环境保护的法律要求所作的环境保护的决策。

三、决策在管理中的地位与作用

（一）决策是重要的管理职能

管理的职能颇多，其中最为重要的是决策。因为决策是组织行动前必不可少的管理活动，决策的正确与否，决定着组织行动的成败。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等选择。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向，合理的路线前进；克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重的甚至可能使组织遭到毁灭性的打击而消亡。因此有人说，决策正确，行动就成功了一半。现代企业管理学就认为，企业管理的重点在经营，而经营的中心又是决策。

（二）决策贯穿于管理的全过程和各个方面

管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程。没有决策，就没有管理。也正因为如此，西蒙才高呼：管理即决策。首先，一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。其次，决策贯穿着管理的始终。在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，在这个循环中，自始至终都离不开决策。再次，一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策，实施决策。决策是一切管理者都要承担的基本任务。公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容的差别而已。

（三）决策能力是一个管理者必须具备的最基本又是最重要的能力

管理离不开决策，管理人员首先必须具备的就是决策能力。一个人的决策能力是其各方面能力的集中体现，一个管理者所处的层次越高，所应具备的决策能力就必须越强，如果一个管理者的决策水平高、能力强，一般来说他的各个方面的管理水平都会较高，能力都会较强，管理一定有效。因为一个优秀的工厂厂长或经理，也包括任何一个组织的领导者，虽然不必成为技术上的专家，但至少也必须是内行，很清楚、熟悉本行业科学技术发展水平和变化趋势。否则，他不可能就企业的技改、新产品开发等做出正确的决策和贯彻实施这些决策。所以说，决策能力和水平反映的是一个管理者的综合的终身水平、能力以及素质。决策水平高、能力强的管理者，通常是各个方面都优秀的管理者。但是，反过来就不一定了。如在工业企业中，一个人可以是一个优秀的工程师、发明家、计划制定者，如果他缺乏决策能力，就不可能成为一个优秀的管理人员。

四、科学决策的原则

（一）科学性原则

决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。决策是管理的首要职能，关系行动的成败，决策者应当尽可能地避免、减少决策中的失误。做到这一点，只有按科学的原则办事，将决策建立在科学的基础上。

执行科学性原则，首先要求决策者具有科学决策的意识。决策具有极强的科学性，容不得半点弄虚作假、哗众取宠的不良作风。决策者只有树立了科学决策的意识，才可能尊重事实，尊重客观规律，按科学的决策程序办事。其次，一切决策都应按照科学的决策程序办事。决策程序就是为了保证决策的正确性所做的决策工作次序安排。今天人们在管理决策实践中已总结出了一套科学合理的决策程序，决策者应结合本部门的实际情况和决策管理的要求，建立起科学具体的决策程序。这套决策程序一旦建立，就应坚持严格按程序决策的原则，切忌长官意志，独断专行，我行我素。最后，决策应尽可能掌握和运用科学的分析方法和手段，特别是现代科学技术手段，如现代科学决策理论、电脑等现代决策工具，帮助决策。决策者不能靠想象、凭主观愿望决策；更不能碰运气，甚至迷信作决策。只有运用科学的理论、方法和工具，对事物尽可能深入、全面、准确地分析，才能保证决策正确。

（二）经济性原则

经济性原则通俗地讲就是节约的原则，节约原则在这里有如下两重含义：

1．决策过程本身所花的费用最少。决策同其他管理活动一样，需要费用和成本，决策者必须考虑决策过程中的费用和成本。人们之所以不可能按绝对最优的标准进行决策，其原因就在于要列出所有的备选方案的成本（包括时间成本）太高，寻找全部的潜在方案常常会得不偿失。决策过程本身的费用和成本与采用的决策程序、决策方式、决策标准等方面直接相关。在保证决策的科学性、合理性的前提下，应选择费用最省，成本最低的决策程序、决策方式和决策标准。

2．决策的内容应坚持经济效益标准。组织中的决策是多种多样的，其中经济活动的决策必须讲求经济效益毋庸讳言，对于许许多多的有关社会、文化、政治等的决策，要不要讲求经济效益标准呢？回答仍然是肯定的。现代管理一般不允许不计代价的活动。一个组织所从事的社会、文化、政治等方面的活动，虽然不以经济性的利润为目的，但这些活动同样有成本。不同的方案，可能会效果相同，成本有异。决策就应选择花费最少、效果最佳的方案，用通俗的话来讲就是要少花钱多办事、办好事。决策不讲经济原则，不计成本和费用的观念是绝对错误的。强调一切决策都应树立起经济效益标准是市场经济的基本要求，每个管理人员都应记住这一点。

（三）权责对等原则

权责对等就是谁决策，谁负责，它具有如下两重含义：

1．谁作决策，谁负责决策贯彻执行。做出决策是为了实施，决策的贯彻执行是决策全过程中不可缺少的一个阶段。在管理中，谁做出决策，应由谁负责贯彻实施，其理由是：①决策者最了解方案的优缺点和实施的措施、路线，能够较好地控制决策实施过程；②谁决策，谁实施是执行谁决策、谁对决策后果负责原则的要求。如果决策者不负责贯彻实施决策，一旦决策目标没有实现，或决策与实际不符，决策者就可能把责任推给贯彻执行者。

2．谁决策，谁对决策的后果负责。决策具有风险，决策失误，组织会受到或大或小的损失。要减少决策的失误，避免损失，决策者必须对决策的后果负责。这是防止滥用职权、盲目决策，尽最大可能保证决策科学、正确、可行的基本前提，也是一个制度保障。

（四）时效原则

决策的正确和错误总是与一定的时间界限相联系着的，“马后炮”，“事后诸葛亮”没有任何实际意义。决策必须具有较强的时间观念，在瞬息万变的现代社会经济中，每一个决策者都应牢记：“机不可失，时不再来”。能否抓住恰当的时机做出决策，实施决策，也反映了一个决策者所具的决策能力水平的高低。

时效原则要求决策必须当机立断。犹豫不决很容易贻误战机，丧失发展的机遇，甚至是重大的机遇。这一点对于市场中的企业经营决策来说尤为重要。因为市场如战场，商情如军情，成功的机会就那么一刹那，如果抓住了，企业就会顺利发展；如果错过了发展的时机，就可能使组织的发展步步落后。一个决策者能否做到当机立断，果敢决策，取决于决策者对环境和条件的分析。前怕狼、后怕虎，当断不断，坐等机会溜过，实际上是对决策条件研究不深不透，对决策实施的结果没有把握的表现。

当然，执行时效原则并不等于搞盲动主义，问题没有摸透，措施不完善，就仓促决策，盲目上马，最后以失败告终。科学、合理是时效原则的前提。

（五）充分发挥集体智慧的原则

决策是一项对能力、水平、知识要求很高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高，客观事物发展变化快，关系复杂，使正确决策的难度加大，要做出正确决策只靠某一个人的智慧和天才是难以实现的。现在决策的潮流是充分发挥集体的智慧。发挥集体智慧的方法可多种多样，如设立专家智囊团，建立起集体决策体制。总之，充分发挥集体智慧是当代科学决策的一个重要方法。

在管理理论上还有人认为，决策要执行满意原则。对满意原则的解释各异，最早提出满意原则的西蒙是从以前人们追求所谓绝对最优来解释满意原则的含义的。而今天一些管理学家认为，满意原则应当指的是综合标准最优原则，不是追求经济效果最大这一个原则。我们认为，满意原则是一个决策的哲学思想，对决策的实际满意没有太大的意义。所以，本书没有将满意原则作为决策的原则提出来。