决策的程序与影响因素

第二节　决策的程序与影响因素

一、决策的一般程序

（一）提出问题，分析问题，确定决策层次

决策不是做思维游戏，是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，决策必须围绕一定的问题来展开。当然，一个组织中总是有许许多多的问题。例如在一个企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题；哪些只涉及局部问题；哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题。由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。

提出问题，并不是说决策者就只好坐等问题发生，等下级将发生的问题呈报在自己的面前。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的问题，对事物的发展做出超前的、正确的预计尤为重要。这就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现新问题，提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。

（二）明确目标

发现问题，提出了问题，对问题进行了定性，这只不过是弄清了组织中有哪些问题有待解决，以及应当在什么层次或部门解决的问题，而对问题应解决到什么程度还不清楚。这就是明确决策目标的工作内容了。

决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策，评价决策执行效果的标准。决策目标也就是决策必须达到的水平。因而，决策目标必须定得合理。一项决策目标定得合理的标准应该是使该目标既能达到，但又必须是经过努力才能够达到。目标定得太高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为唾手可得而感到无所作为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验已经证明，保持一定的工作压力是必要的，而形成工作压力的主要途径就是决策的目标和考核指标了。

决策目标首先必须正确，这是决策正确的航标；其次就是水平必须合理、可行。

（三）制定备选方案

实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的，不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。这就要求对多种途径和方式进行比较和选择，所以决策的第三个程序就是在可以允许的程度内，将所有可能的备选方案都制定出来。

制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。

（四）评选、确定满意方案

对决策的备选方案进行比较评价，确定满意方案，是抉择的关键环节。为保证这一关键环节的正确性，首先需要组织一个得力的评选方案的班子，这个班子应包括各方面的专家。就企业决策来说，应包括有技术、财务、市场、公关、人力资源等各方面的专家，以便对方案在各个方面的合理性与科学性做出正确评价。其次要确定方案选择标准。经济组织决策中评选方案的标准一般是以经济效益为最基本的指标，如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的指标。要注意的是，经济活动不仅仅是纯经济性的，它会涉及到许多方面。评价方案不是简单地根据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。如果没有可行的方案，决不能迁就，草率抉择，而应该选择一些方案进行修改或增加备选方案，然后再进行评价选择。

（五）组织决策实施

用现代决策理论观点来看，决策不只是一个简单方案选择问题，它还包括决策的执行。因为决策正确与否，质量如何，不经过实践的检验，就得不到真正的证明，实践才是检验真理的惟一标准。而且，决策的目的也就是为了实施决策，以解决最初提出的问题。如果说选择出一个满意的方案是解决所提出的问题成功的一半，那么，另一半就是组织决策的实施了。不能付诸实施的决策只能是水中之月，镜中之花。因此，决策必须将组织决策实施的工作当作一个重要的环节来抓。

决策的实施首先要有广大组织成员的积极参与。为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同。当然，最可取的方法是设计出一种决策模式争取所有的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。

（六）信息反馈和决策的修订、补充

实践是检验决策正确与否的惟一方法。在决策时，无论考虑得怎样周密，也只是一种事前的设想，难免存在失误或不当之处。况且，随着形势的发展，实施决策的条件不可与设想的条件完全相吻合，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时需要改变的不是现实，而是决策方案了。所以，在决策实施过程中，决策人应及时了解、掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，并对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。

（七）总结经验，吸取教训，改进决策

一项决策实施之后，对其实施的过程和情况进行总结、回顾，既可以明确功过，确定奖惩，还可使自身的决策水平得到进一步的提高。

通过总结决策经验，往往可以发现一些决策最初看起来是正确的，但在实施之后却并不令人满意，如某些决策短期效益可能十分显著，而长期效益却很差。这些都是通过对决策实施的结果进行总结所得到的经验。

总结决策的经验教训不是几个决策者的事情，有必要发动决策的执行者、决策方案的审评者和决策方案制定者参加，从各自的观点、立场改进决策，以提高决策水平。

二、影响决策的因素

（一）环境

环境特点首先影响组织活动的选择。比如，在一个相对稳定的市场环境中，企业的决策相对简单，大多数决策都可以在过去决策的基础上做出；如果市场环境复杂，变化频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过去所没有遇到过的问题。

此外，对环境的习惯反映模式也影响着组织活动的选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能做出不同的反应。而这种组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，影响人们对行动方案的选择。

（二）过去的决策

今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或者是那种方式影响未来。在大多数情况下，组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或者是改革。组织过去的决策是当前决策的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改善，带来了对外部环境的影响。“非零起点”是一切决策的基本特点。因此，当前的决策不可能不受过去决策的影响。

过去决策对目前决策的制约程度，主要由过去决策与现任决策者的关系决定。研究发现，如果过去的决策是由现任的决策者制定的，由于决策者通常要对自己的选择及其后果负责，因此决策者一般不愿对组织的活动进行重大的调整，而趋于仍将大部分资源投入到过去未完成的方案执行中，以证明自己一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。

（三）组织文化

组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变态度而发生作用。

任何决策的制定与实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们通常会根据过去的标准来判断现在的决策，总是会担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理，从而在行动上反对变革；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们常常会以发展的眼光来分析决策的合理性，常常希望在可能的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施；而抵制变化的组织文化则可能给任何新决策、特别是创新决策的实施带来灾难性的后果。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须做大量的工作来改变组织成员态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，组织文化对决策的影响是较大的。

（四）决策者的风险态度

风险指的是一种不确定性。理论和实验均证明，人们的风险态度是不同的，有人喜欢冒险，承担风险的意愿强烈。理论上将这种人称之为风险中性者。而另一些人则不太愿意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案。理论上将这种人称之为风险回避者。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和行动的目标，人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际情况不可能完全相符。因此在决策指导下的活动，既有成功的希望，也有失败的危险。任何决策都存在一定的风险。自然，决策者的风险偏好对决策的选择就会产生直接的影响。