我的两次改革故事

案例二：我的两次改革故事^[10]

1990年1月，我被湖北省襄樊市特种材料公司制鞋厂聘为主管生产的副厂长，时年26岁。当时，工厂生产系统管理混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规章制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。我上任之后，打算从以下几个方面进行改革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理（如考勤制度）；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。首先是从改革生产系统组织架构和调整干部入手。

在实际推行过程中，我发现阻力很大。正厂长常常暗中作梗，给我的工作设置层层障碍；总公司分管制鞋厂工作的书记卡住我上报的各项管理制度草案不予批复；我所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的及必要性，配合不力，执行缓慢。

尽管我热情高昂，信心十足，颇有些王安石精神，但无论怎样奋力拼搏，都无法达到最终目的。六个月之后，在强大的上层压力和下层阻力下，我终于不得不提出辞呈，离开了制鞋厂。

离开制鞋厂之初，我满腹抱怨，把失败的责任全部推给正厂长、书记及自己手下的那群冥顽不化的中下层干部。但是，在经过十多年的企业管理实践的风雨滚打之后，我终于悟出了一个道理——责任不在别人，而在我自己。

1．我在改革之初未能将自己的总体改革计划，提交总公司最高层领导和工厂主要负责人去讨论研究，未有机会获取高层领导的意见和看法，未能及时纠正改革计划中的错误部分，未能在高层中形成共识。一旦开始实施，则引起高层的猜疑，轻信谣言，对我产生反感。

2．我在采取每一次重大行动之前，未能先跟公司及工厂主要领导人进行充分沟通，取得理解与支持，而是只凭自己的一腔热血“甩开膀子干”，造成上层对我的每一个重大举动都持观望态度。

3．在推动每一次改革之前，我未能就改革的目的、意义、必要性、方法、步骤及具体细节与中下层干部作深入仔细的沟通。下属们不了解我的意图，难以产生改革的动力和热情，降低了下属们的参与感。

4．急于求成，所有改革措施集中在同一时间内进行，而未能顾及到员工及干部们长期在旧环境中形成的习惯，未能考虑到改革所形成的压力及员工们的承受能力。

5．未采取先易后难的改革策略，先从争议少、大家都想做的事情开始，成功之后再做困难的事情。

6．未能注意到一些对改革心怀敌意的人，未能采取一些恩惠办法满足他们的某些个人要求，以减少改革压力。

我的改革像戊戍变法一样，在阻力重重、危机四伏的环境中，仅凭自己的一片赤诚之心和伟大理想开始推行，在取得不了任何支持的情况下，在一片反对声中宣告失败，悲壮而凄惨。那是我青年时代最惨痛的一次事业失败。

按照组织行为学的理论，在推行变革时，必须制定一套详细全面的变革计划。变革计划应分为两个层次：第一层次是容易解决的问题，不触犯人们的利益、容易让人接受、容易成功的事情。第二层次的变革才是多维度、多层次和根本性的变革。为了减少阻力，应首先从第一层次开始改革，成功之后再进入第二层次。

另外，一开始必须充分认识到改革的阻力。变革的阻力分为个人阻力和组织阻力。

1．个人阻力包括：

（1）个人习惯：指每一个人在长期生活中形成的思维及行为定势，十年如一日，已成为固定模式。当突然面对一个与固定模式完全不同的东西时，个人本能地加以抵制。

（2）个人安全感：变革给个人带来利益威胁，个人感到不安全。

（3）经济因素：人们担心无法适应新工作方式而带来收入减少。

（4）对未知的恐惧：变革的不确定性使人们对前途的不可知性担心。

（5）选择性信息加工：面临变革时，人们只听取自己爱听的信息，而对自己不爱听的信息一律充耳不闻。因此，人们对变革的看法一开始就有偏差，不反映变革的实际内容。

2．组织阻力包括：

（1）结构惯性：组织固有的机制稳定性。组织是一个有机整体，整体的滞后会掣肘局部改革。

（2）群体惯性：组织群体常常会压制赞成改革的个人。

（3）对专业知识的威胁：变革会使组织中成员已有的专业知识过时。

（4）对权力关系的威胁：变革引起的权力重新分配会使已有权力者失去权力。

（5）对已有资源分配的威胁：变革使原先形成的资源分配格局被打破，新的分配方法使一部分人比以前得到的更少。

针对以上这些阻力，变革者必须采取相应措施克服阻力。这些措施包括：

（1）教育和沟通：变革之前，必须将改革的目的、意义及必要性，与变革相关的所有人详细说明，充分沟通，取得理解与支持。

（2）参与：个人很难抵制他们自己参与做出的决定，因此，应尽可能把改革的反对者吸收到决策过程中来，让他们参与决策，以求得支持。

（3）促进与支持：给员工提供培训、休假及必要的福利，从而降低员工对改革的反对。

（4）谈判：用一定的利益满足少数反对者的个人要求，以换取他们对改革的支持。

（5）强制：必要时采取强制性措施强行推行改革。

（6）政治变革：如果组织中上层领导人由于工作习惯和个人利益而不能再推动变革时，必须从外部引进新领导人。

1998年2月，我受聘于深圳市合洪实业有限公司，担任公司管理部经理，负责公司管理改善工作，时年34岁。当时，最急待改善管理的是设在东莞的下属工厂——合洪电线电缆厂。当时工厂的情况是：组织架构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员、资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；中高层干部素质低下，公司各方面管理无章法可依；生产订单50%无法按客户要求的时间出货；出货的产品每年有10%因质量不合格被退回。工厂几乎面临倒闭。

作为公司管理部经理，我受命于危难之际，被公司派驻工厂，以解决工厂面临的困境。在对工厂情况进行了一番调查了解之后，我开始着手改革。

第一步，我从大家都关心、工厂目前最急待解决的问题——“确立合理的生产及物料管理程序”入手，拟出一套合理的管理程序，在充分沟通、反复讨论之后确定下来。由于此问题不触及任何人的利益，故而很容易被通过执行。

第二步，我考虑着手更换不称职的中层干部。首先，我做通了工厂副总经理和公司人事经理的思想工作，取得了上级支持。通过人才市场公开招聘了一批素质较高的干部——有制造部经理、行政部经理、品管部经理、财务部经理。新干部上任后，立即实行规范的管理办法，使工厂管理大为改善，按时出货率从50%提高到90%。

第三步，拟出《合洪工厂总体改革企业方案》，提出了改革工厂整体组织架构，建立合理的各部门运作机制，明确各部门职责等。企划方案提交总经理和工厂副总，由总经理召集工厂中高层干部召开会议进行讨论。最后，大家取得一致共识，然后开始实施。

第四步，在取得工厂全体干部支持的前提下推行计件工资，使生产效率提高了35%。

第五步，推行实施ISO9000，使工厂管理全面走向正规化。

第六步，在公司管理步入正规，现任工厂副总经理不再胜任日渐正规化的管理工作的情况下，我提出招聘新副总经理取代现任副总，获总经理同意后付诸实施。新副总上任半年后，按时出货率由90%上升为99．5%，产量提高30%。

改革推行一年半后，工厂由原先的一个管理混乱的企业变成了一个具有相当管理水平的企业，达到了一般正规化外资企业的水平。其间，我扮演了一个总策划师的角色，使改革像日本明治维新一样成功，让我一辈子都为之自豪。对这次成功的变革，总结起来，我得出这么几条经验：

1．我当时的变革指导思想正确：宁稳勿乱，戒急用忍。

2．先从小事和容易解决的“第一层次”问题入手，取得成功之后，再解决“第二层次”的困难问题。

3．一开始就提出了一个全面、系统的改革计划，发动全体干部充分讨论，取得全体干部的一致认同和支持。

4．在改革进行到最后阶段，工厂副总的低素质已渐渐成为改革的最大障碍后，果断决定更换副总，并给予副总一个较好的安排——调回公司总部任低职，工资待遇不变。

1998年上半年，深圳市合洪实业公司除了设在东莞的下属工厂管理混乱之外，公司总部本身也存在一系列危机：内部管理混乱，公司与工厂之间业务联系矛盾重重，国内外市场开发阻力重重，人员素质偏低，内耗严重，各方面管理均无章可循。

面临重重危机，作为管理部经理的我提出了诸多改革方案，如建立规章制度、理顺业务程序、推行目标管理等。然而，由于公司旧习惯势力太强，我和总经理担心这些改革措施会受到抵制。为配合我提出的改革方案实施，总经理十分明智地采取了以下做法：

1．凡遇重大问题，一律与相关部门人员充分沟通协商，所有决策出台之前必先取得广泛参与。

2．对下属采取刘备式管理，只用人长处，不计较个人缺点。

3．尊重所有下属，关心下属疾苦。

4．工作上对所有干部充分信任和支持。

5．邀请深圳市著名的顾问公司来公司进行企业文化和团队精神的演讲，给大家灌输一种团结、合作、彼此支持的思想。

6．请企业顾问公司对公司管理现状进行诊断，并根据反馈意见迅速进行整改。

7．经常组织各种活动，如聚餐、旅游、游泳、打球，以增进团体成员间的友情。

通过上述办法，全体人员形成了对公司的高度忠诚，大家的工作热情高涨，团队精神已成为企业普遍风气。很多职员为了工作彻夜加班，通宵不眠。所有改革措施都能得到大家的一致支持，改革推行得十分顺利。

改革进行了一年多时间，公司从一个危机四伏的企业变成了一个管理正规化的企业。各部门已按标准化程序运作，一切工作均按制度运行，内销产品销量增加12%，外销增加80%，管理费用降低5%。公司出现了欣欣向荣的景象。

从十余年的变革经历中，我得出这样一个结论：企业的变革应循序渐进、先易后难；在“组织发展”方面，最重要的是领导者应有正确的组织发展观念，即：尊重人、信任和支持、权力均等、正视问题和广泛参与。