现代人才理论与运用

第四节　现代人才理论与运用

一、人才的概念与类别

所谓人才，抽象地说是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，做出了某种较大的贡献的人，是人群中比较精华、先进的部分。人才有类别，层次之分。有的是高级人才，为社会发展，人类进步做出巨大贡献的伟人；有的则是一般的人才，为本单位、本部门的工作任务的完成，做出了越出他人贡献的普通劳动者。换句话说，人才没有绝对的标准，只有相对的衡量尺度。人才还有时代的标准，不同时代人才的标准不一样。今天看来，人才是人民群众中涌现出来的，具有一定智慧和才能，运用自己掌握的知识，进行创造性劳动，为社会主义建设和发展做出较大贡献的人们。

从管理的角度出发，人才就是在组织中发挥了较大作用或能够发挥但目前各种因素限制还未发挥应有作用的成员。用现代人才学的观点来看，寻找人才，不能把眼光局限于组织内部，还应发现可为组织做出较大贡献的外部成员。人才有许多种，按不同的标准，可以对其进行适当的分类。

（一）按所具备的德、才、学、识、体的综合性程度可分为

1．全才，指在所要求的各个方面都具有较高水平和能力的人才。全才适合于担任一个组织的高层管理人员，负责全面工作。但现实中的全才比较少见，绝对的全才可以说没有。

2．专才，指在某一方面具有较强能力的人才，如企业中有的人很擅长推销产品，有的人则精通生产技术。这些人都属于专门人才。专才适合担任专门性的技术工作或管理工作。专才在用其所长时，会发挥出较大的作用；用非所长时，就可能表现平平，甚至可能比一般人还差。使用专才时必须了解其所长，用其所长。

（二）按人才与组织的关系可分为

1．内部人才，指组织内部的人才。他们已是组织的成员，是人才开发的主要对象，是人才管理的重点。现实生活中，有不少组织对内部人才重视不够，挖掘不足，总是认为“外来的和尚会念经”。

2．外部人才，指不是组织成员，但可以为组织服务，为组织所利用的各种人才。开发、利用好外部人才也是人才管理的重要内容。

（三）按人才的使用程度可分为

1．显在人才，指已被确认，并正在使用中的各种人才。这些人才已经为组织做出了较大贡献，比较受重视。

2．潜在人才，指还未被确认，但经过培养，或委以重任，会为组织做出贡献的人才。认识、开发、培养潜在人才在人才管理中占有更为重要地位，但工作难度较大。

二、人才的选拔原则与方法

选拔人才首先是发现人才的过程，是任用人才的前提，是人才管理的第一个环节。做好人才选拔工作，应坚持如下几条原则：

（一）标准适度原则

选拔人才首先必须确定人才标准，德才兼备是我们社会主义国家选拔人才的基本准则。德，主要指政治方面、政治立场、品德和思想作风；才，主要指掌握有关的专业知识，具有专业能力。在选拔人才的具体实践中，德才兼备的标准还必须具体化。在制定具体的选拔标准时，应当明白，人无完人。人才也同普通人一样，存在短处和不足。标准如果过于苛刻，过于求全，就可能使相当一部分人才被排除在选择对象之外。这就不利于人才脱颖而出，调动大多数人的积极性。看人应当看主流，用人应当用长处。

制定出合适的选拔标准，必须具体情况具体对待。如对于负责技术工作的专才，只要他能够拥护党的方针政策，坚持四项基本原则，具有爱国主义精神，就符合要求了。对这种人才，应着重考察其专业水平和技能。

（二）注重实绩的原则

才能与知识、学历有联系，但并不能等同。选拔人才，最重要是人才的才能，解决实际问题的能力。选拔人才，不能看学历，讲名气，不能先入为主。一切都必须从实际出发，坚持实践是检验人才的准则，注重考察人才的实绩。当然，有的人才因为用非所学，或其他因素制约，才能没有发挥出来。这就需要通过适当的选拔方法加以测试、鉴定，真正把有真才实学的人才选拔出来。

（三）机会均等、公平竞争

竞争出人才，这是市场经济中的一条基本规律。选拔人才，也应该给每一个人同等机会。做到这一点，首先要反对任人唯亲，凭私人感情，以个人好恶来确定人才标准和选拔人才的做法。其次，不能搞论资排辈，以学历划线，或设置其他的条条框框，对有真才实学，但不具有学历，或学历不高的人歧视对待。再次，要做到推荐平等、考核平等、任职平等。最后，选拔人才要公开，视野要开阔，多种选拔方式相结合，鼓励推荐，人才自荐。

选拔人才的方法很多，不少是具有悠久历史并被证明是很有效的。目前在人才选拔实践中常用的方法有：

（一）考试

通过考试选拔人才自古有之，是选拔一般性人才常用的方法。考试包括文化成绩考试，专业知识考试，专业技能考试，现场操作考试等。这种选拔人才方法的优点是成本较低参加备选的人可公平竞争。不足之处是考试内容不可能太广，笔试难以测试出应试者解决实际问题的能力。

（二）推荐

推荐是我国当前选拔人才的重要方法之一。推荐还可分为群众推荐、专家推荐、领导推荐等。不同的推荐方式有不同的效果。如群众推荐的人才，群众基础肯定较好；专家推荐的人才，专业技术能力一般都比较强；领导推荐的人才，管理能力一般都比较强。

（三）自荐

自荐指人才自我介绍，主动地向人才选拔机构陈述自己的才能学识，以期受聘的方法。一般来说，最了解一个人才能是其本人。自荐有利于最大限度的选拔人才。但自荐同推荐一样，必须与人才选拔机构的考试、考核、考查相结合，才能形成科学的人才选拔方法。

（四）公开招聘

这是目前正在兴起的一种人才选拔方法。它的特点是“人才自荐、公开考试、公平竞争、择优录用”。在公开招聘中，人才必须自荐，招聘单位要公开选拔标准，考查方法。自荐的人才之间存在竞争。只要标准合理，考核方法得当，招聘方法是一种很有效的人才选拔方法。

（五）建立人才数据库，定向选择

在现代社会中，随着电子信息技术在管理中广泛应用，人才数据库也应运而生，它给选择人才提供了捷径。人才数据库是在一定的范围内，将符合标准的所有人员有关信息都纳入其中的一个人才信息系统。一个组织如要选用人才，只要明确了标准，就可到人才数据库中去寻找。这种方式对选择特殊的，解决技术性问题的专才十分有效。目前，随着数据库系统的优化发展，不少管理人才也可以从人才数据库中选择了。

通过人才数据库选择人才，实际上还只是获得了目标人才的信息，要获得人才，还必须同人才面谈，解决其能为本组织服务的有关问题之后，才算真正选择到了人才。

三、人才的使用

选人是为了用人，用人是人才管理的最终目的。用好人必须做到如下几点：

（一）合理用人、人尽其才、才尽其用

人的才能有大小，有高低。用人必须充分发挥人的长处，用人之长，避人之短。否则，哪怕是一个天才恐怕也难发挥作用。如清代诗人顾嗣协就曾写到：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智高难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求”。他以骏马与牛、车和船的功能作比喻，说明了用才的道理。

要做到合理用人：一是要做到学用一致，避免出现用非所学的现象；二是要做到职能相称，即人的才能与其承担的任务相称，人尽其才，才尽其用。

（二）疑人不用、用人不疑、放手用人

用人不疑，这是我国古人在用人方面总结出来的经验。所谓用人不疑，指对所任用之人，必须信任，要放手让其负责，能在授权的范围内自主地行使职权。用人不疑的前提是疑人不用，所谓疑人不用，今天来看就是指那些品质不良、违法乱纪、以权谋私、拉帮结派、搞山头主义的人不能任用，否则将后患无穷。

要做到“用人不疑”并非易事。必须在领导者与下属之间建立起互相理解和信任的关系。领导者要作风正派，堪为表率；对下属要多关心，尊重下级，以诚相待，胸怀宽广，不嫉贤妒能，要为下级的成功和成长高兴。

（三）建立合理的人才结构

现代的人才既指单个有突出才能的人，又指一个团体。在当代社会的社会经济活动中，任何人都难以单枪匹马地打天下。人才之间的合作是充分发挥所有人才的才能的前提，因而使用人才还必须注意在解决问题中形成合理的人才结构。人才结构互补，指应在年龄、知识、专业、性格、能力等方面形成相互补充，扬长补短，达到整体结构最优。

（四）关心、培养人才

人才是一个动态发展的概念，人才也需要学习，以求发展。人才同千千万万的人一样，是一个活生生的人，应当在学习上、政治上多关心他们；主动关心他们的进步和成长。发现人才有落伍的苗头，就应积极帮助、指导、培养，以保证人才的才能不断得到提高。

四、人才测评理论与方法

（一）人才测评方法的发展

所谓人才测评就是运用现代心理学、管理学以及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位的要求和组织的特性进行评价，以对人有客观、全面、深入了解，从而将最合适的人安置在岗位上的一种科学的方法。人才测评在管理人员的选任中有着广泛的应用前景。

人才测评，作为一种科学有效的容易评价手段，首先用于战争中对军官和士兵的选拔，收到了良好的效果。目前，大多数国家在选拔飞行员时都要对其进行测评。一般而言，培养一名飞行员的费用相当于和一个人体重差不多的黄金。未经测评选拔的飞行员合格率不足1／3，有的甚至不足1／5。而在测评选拔之后，合格率可以达到1／2甚至更高。这就是说在进行人才测评之后，每培养4～5名飞行员就可以节约1吨黄金。

在第二次世界大战之后，人才测评开始广泛运用到各个领域，尤其是在企业里用这一手段来招聘和选拔人员。在美国，1／3的小型企业和2／3的大型企业都采用人才测评，如通用汽车、通用电气、卡夫、IBM、德州仪器公司等都采用人才测评方法选拔人才。哈佛商学院MBA新生入学考试所采用的GMAT，实际上就是基本能力倾向测验。

人才测评的功效怎样呢？50年代，美国的AT＆T公司曾经对一批经理候选人进行测评。8年后，把测评结果与实际情况进行比较，发现在测评结果中预测会获得提升的人员中，64%升职为中高层管理人员。几十年来，人才测评技术基本上是沿着如下两个方向发展的：

1．标准化的心理测验，通过测验来了解人的基本能力素质和个性特征。它的特点是深入了解人本身的特质，具有较佳的普遍性和通用性，能够发现许多其他方法难于考察到的深层的信息。

2．评价中心技术，包括文件筐测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈等等。评价中心技术以工作分析为前提，以对现实工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计，测试和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精确性和针对性。

（二）人才测评在企业管理中的作用

1．进行人力资源普查和人才库建设。人力资源普查是企业搞好人事工作的基础，也是做好人力资源规划的依据。传统的人力资源普查是通过了解人的学历、工作经历来确定整体的人力资源状况的，从而制定相应的企业人力资源规划。但是，这种信息对于制定人力资源规划是远远不够的，因为这种普查难于了解到许多重要的信息，如人员的发展潜力、适合的发展方向等。

通过人才测评可以清楚地知道企业整体人力资源的状况和水平，为企业制定合适的人力资源计划奠定科学的基础，并且有针对性地培养人才、使用人才。

2．人员招聘。传统的人才招聘，一般是通过简单的方法了解应聘人员的有关信息，如学历、工作经历。因此，企业在招聘过程中碰到的一个普遍的问题就是：成功率不高。因为学历并不等于能力，资历也不等于成功。还有诸如性格等方面的因素通过学历、资历等材料是没有办法了解的。这种招聘方法对于企业的高级管理人员的招聘更不适用。

人才测评在对招聘岗位进行深入地分析之后，可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对与招聘岗位之间的匹配程度做出评价，并提出将来的使用和调配建议，就可以大大提高招聘的成功率，保证招聘的质量。

3．选拔管理干部。由于能力与贡献不同。一些人在现有的岗位上能够做出很大的贡献，但是没有进一步发展的潜力，不能承担更为重要的工作。对于这样的管理者，奖励主要是报酬，而不是晋升。而传统的干部选拔常常是根据其在现在的岗位上做出的贡献来提升的，因此失败的情况并不少见。人才测评可以测定管理人员的潜力，提供是否能够晋升的建议，对于提供选拔干部的成功率有很大的帮助。

4．进行班子的合理配备。世界上不存在完美的人，但是可能存在完美的团队。这是管理学界普遍承认的一个观点。因此，为组建一个完美的团队，对团队成员的能力、性格、角色等进行科学的分析，做出合理的安排就十分重要了。人才测评具有这样的功效。

本章阅读书目：

1．（加）亨利·明茨伯格：《经理工作的性质》，中国社会科学出版社1986年中译本。

2．（美）J·巴纳德：《经理人员的职能》，中国社会科学出版社1997年中译本。

3．（美）马斯洛等：《人的潜能与价值》，华夏出版社1987年中译本。

4．程承坪、魏明侠：《企业家人力资本开发》，经济管理出版社2002年版。