有约束的理性

第1章　在具体情境中的管理决策

【学习目标】

学完本章内容后，你应该能够：

■在一个更为宏观的理论情境中选择决策方法。

■识别和评价规范性决策模型。

■识别和评价描述性决策模型。

■区分程序化决策和非程序化决策。

■区别结构化决策和非结构化决策。

■认真思考你的决策行为和行动。

1.1　引言

在塞缪尔·贝克特（Samuel Beckett）的戏剧《等待戈多》（Waiting for Godot）中，弗拉季米尔（Vladimir）说：“万事开头难。”他的伙伴爱斯特拉冈（Estragon）答道：“你可以从任何事情做起。”弗拉季米尔反驳道：“是的，不过首先你得决定（做什么）。”（贝克特，1981：63）他们的对话反映了决策制定者遇到的一些困难，实际上影射了这样一种情况：有时人们虽然面临不确定的结果，但是仍需采取行动；他们借助决策的力量去判断用新行为和新经验实践的潜在可能性。的确，一个人可以从任何地方开始，至少在理论上如此。但是，在实践中，决策的起点是由多种因素决定的，它们可能是内部的（对于决策者而言）或者是外部的。种种明显的原因使我们的起点很像一个末日童话（实例1.1）。

实例1.1　去Jaffa城的路上

这是以色列的一个雨天。两个大学讲师刚刚与几个以色列同僚办完一个员工发展研讨会，正准备返回他们下榻的旅店。这个时段交通有些繁忙，这使司机很懊恼，因为他正等着把两位讲师送回位于海岸的旅店。这两个讲师上车后坐在后座，开始总结研讨会上的内容。他们没有系安全带。正如他们事后彼此证实的那样，他们两人当时都能通过司机不稳定和挑衅式的驾驶感觉到司机正表达着他的暴怒。出租车在车流里左右穿梭，挡风玻璃上的刮水器挣扎着刷去玻璃上的雨水和尘土。尽管很危险，但是这两个人都没有系上他们的安全带，相互之间也没有关切的问候。更明显的是，他们都没有采取任何影响司机并使其改变现有行为的措施。

未完待续……

练习1.1

你曾遭遇过上述情境吗？其实这种情况是可以预见的，但是你是否背离了当时的判断，并未采取任何规避危险的措施？

我们稍后将回到这个例子，但是在此之前，让我们先解决有关整合的问题。

1.2　问题整合

在前言中我们谈道，本书的根本哲学建立在试图将对立的哲学观点整合为一体的基础之上。在实践中要做到这一点并不是一件简单的事情。整合的一种方法是对一组决策方案进行解构分析，并将每一个决策看成一个独立的事件，从而使我们能够从不同的视角评价案例。而在处理这些独立事件时，我们可以借助“重新组合”的方法，即依照我们的主观意图将决策理论按主题领域进行归类。仔细想想，这种方法不失为一种捷径。借助这种方法，读者能更容易地解决诸如“文化”或“模式”之类的问题。而且，很明显地，这种方法也更易于使作者抓住研究重点，也就是关注我们所认为的决策应该考虑的那些方面。不过这种哲学式的整合思想也会产生问题，因为它意味着我们能够加总和综合不同的观点。

伊斯顿和斯科林（Easton and Schelling，1991）为了强调这种整合问题，借用了邓福德（Dumpty）的故事来隐喻知识已经被人们——至少是西方文明社会中的人们——通过规律将其分裂和简化了。但是，在日常生活中，我们遇到的往往是作为整体存在着的问题，而不是问题的某些部分。借用伊斯顿（伊斯顿和斯科林，1991）的说法就是：

要想了解世界，似乎有必要把世界分解成许多小块后再来分析——按照一定原则和它们各自的类别——就像邓福德，也就是“知识蛋”一样，当他（它）从墙上跌下时，就摔成了碎片。但是，若要将关于世界的认识运用于实践，努力地解决那些需要理解高度专业化的知识才能解决的问题，我们就需要把小块重新组合。然而，困难出现了——我们再怎么努力也不可能像国王所有的马和所有的仆人进行匹配一样，把我们的知识重新整合，进而处理世界中的全部现实问题。

伊斯顿（伊斯顿和斯科林，1991）特别识别了商业管理教育中的问题整合。他认为，商学院是一所浓缩的大学，能反映大学中它们所对应的那一部分的结构。它们按照传统的科目设置自己的结构，而当实践要求学校对科目进行整合时，学校通常都会让学生自己去完成这一过程。上述事实一方面隐隐约约地表明这种状况是不令人满意的，另一方面也清晰地反映了目前还没有明确的方法可以解决这一问题。

遗憾的是，我们关于整合的最初尝试像邓福德一样失败了。从整体来看，本书给出了关于管理决策的综合性描述；但是基于决策制定需要考虑多方面的特性，本书并没有提供关于决策制定的终极理论或者任何单一的解决方案。不过这并不意味着我们不去尝试整合的方法。实践告诉我们，如果对问题感到疑惑，再怎么努力都是徒劳。这就要求我们用更为深入和弹性的方法来考察一个人的行为，并敢于对关于什么构成一个合适的基础理论的假设提出质疑。

本书是按照主题思想和话题来组织结构的。四个主题思想分别是不确定性、研究、抉择和执行。每一个主题思想都包含一系列互不相关的话题。然而，在每一个主题思想和话题之间却也包含着共识、对立和交融。根据每一主题思想，我们设立了相关章节。

虽然我们希望读者能够深入本书并且能够有选择地研读相应章节，但是我们也希望您能研读那些您本不想读的章节。换言之，如果您是一个“门外汉”，您有必要强迫自己读一读那些基础性章节；反之亦然。我们将在标题为“数量维度和质量维度”那一节继续讨论这个问题（1.10节）。

本章接下来将要介绍决策制定的领域及其广泛的维度。决策是我们往往无法控制或者认为我们无法控制的事情的结果，也是对某一行动及他人决策的反应，或者是我们自己或者他人先验理论假设的产物。总之，决策的类型有很多种，决策制定者的类型也有很多种。在第1章中，我们先考虑下列问题：

（1）应该制定何种类型的决策？

（2）由谁来制定决策？

（3）在何处制定决策？

（4）为什么要制定决策？

（5）怎样制定决策？

实例1.1（续）

同时，在回雅法—巴勒的一个小城（Jaffa）的路上，由于一辆大型载重机动车要通过一座距其200米远的低桥，造成尾随其后的车辆被迫停下。交通的忽然停止让出租车来了一个急刹车。但是，由于当时的路面很滑，车子根本不能及时停住以避免与前面的机动车相撞。最后车子终于停了下来。然而，不幸的是，紧跟着出租车后的一辆车也随之急刹车，并撞上了出租车。于是，在去往Jaffa城的路上，两位讲师就这样陷入了一场高速公路的连环车祸当中。

为什么两位讲师没有及时采取行动——不论是个体的还是集体的？虽然他们已经发现自己的生命处于真正的危险中，但是他们却没有采取任何能够减小即将发生的恶果的行动，这似乎太不合情理了。而且，当初他们为什么不建议司机减速，进而从根本上完全避免悲剧的发生呢？

如果凡事都这么显而易见就好了。谁能坦诚地说，他没有遭遇过类似的事情呢？根据我们在决策制定过程中的经验，情感和文化因素能够影响我们在决策情境中的行为。也许两个讲师习惯于不对他人的行为指责批评，甚至当他们要为自己享受的服务付出惨重代价时也宁愿一言不发；也许作为一个陌生文化的访客，由于不确定自己应怎样给司机提出建议才能使其接受，所以就不能及时采取规劝行动吧；也许这就是当时情况下他们的感受，而这种感受使他们甚至忘了系上安全带。也许，也许，也许……事实上，在这个故事中，我们唯一能确定的就是当我们安然无恙地坐在旅店吧台喝几大杯白兰地时，能从这场车祸中得到一些启发，而这也恰恰是我们编写此书的初衷。

下面我们要探讨一些由决策、决策者、决策制定引发的问题。在本书的开始，有必要给读者提供一些关于决策制定的概念，然而，如果不针对各个主题深入展开的话，显然是不行的。所以，我们建议你看看这些内容，并把它作为进一步研究复杂而有趣的主题的出发点。

1.3　关于决策制定的若干定义

决策是指在若干可供选择的行动方案中进行选择，以便产生预定的效果。同时，该选择必须是建立在对通过明确的标准筛选的相关信息的回顾基础之上的。

——罗斯、萨拉曼和汤普森的周报中曾引用过，1980：187

决策是一个有意识的人类活动，它涉及个体和社会现象，并以事实和价值前提为基础。它需要在一个或多个行为活动选择方案中作出选择，并且此选择要能保证使事态朝着理想状况的方向发展。

——沙尔，哈里森，1999：4

决策是为达到某一目标而评估权衡各种方案的这一运动过程中的一个时刻。在该时刻，对行动的预期结果要求决策制定者选择最可能使目标完成的那一行动方案。

——哈里森，1999：5

决策就是行动的承诺。

——明茨伯格，1983：188

练习1.2

阅读上述关于决策的定义，标出你认为定义管理决策中的关键词语，然后按照你所认为的决策制定过程的顺序将其排序。我们将在本章后面谈到的决策的规范性模型中继续讨论排序后的内容。

由于诸如决策之类的概念在实际操作中会采取多种形式，所以，在定义此类现象时，会遇到一些困难。换言之，由于决策的内涵是丰富的、多面的，所以，我们在识别界定决策要素时，虽然能保证定义适用于某些决策，但是绝不意味着所有的决策在性质上都是相同的。尽管类似“选择”、“评价”和“承诺”之类的词语可以用来描述决策的要素，但是在实践中，决策的性质更主要的是由其当时的情境和决策参与者决定的。所以，上述定义并不能传达某一个体在具体选择时所具有的情感因素。不过，这并不妨碍我们深入学习决策制定过程中所涉及的方方面面。归纳和建立假说的方法能使我们的视角超越我们当前感知的范围，而且能让我们以一种新的思路去评价我们现有的信念和行动。当然，改变作出决策的方法并非能改善最后的结果，因为改善本身取决于我们判断成功的标准。例如，决策的好坏主要是由作出决策的速度和果断程度来衡量的还是由决策所带来的效果衡量的？什么是决策？你刚刚看到的所有的关于决策的定义都试图给决策定性，然而，每个定义却将重点放在不同的决策要素上。我们可以从决策过程和决策结果的角度来思考决策，这样也许对我们学习本书有所帮助。本书致力于通过加深你对决策过程的理解来提高你取得满意结果的几率。事实上，这二者共同形成了连续体的一个部分。达到目标要求行动能带来一个理想的结果。在理论上，一个人表现如何将直接影响他会获得什么，相应地，这将进一步影响将来的行动。总之，我们要记住，不仅仅是有知识、经验、技能或觉悟就能保证获得成功的。

1.4　决策的结构

这一节要解决下述问题：我们应该作出哪种类型的决策？关于决策的结构，学术界有一个广为接受的类型划分，包括结构的、非结构的，程序化的、非程序化的，战略性的和操作性的。对此我们稍后再论述，现在我们先给出上述术语的简要解释。结构性决策是那些明确的、直观的和易确定的决策；你可以猜到，非结构性的决策就是不明确的、有关问题的信息是含糊的和难以确定的决策。程序化决策是依赖于某些形式的组织机构或例行方法的决策，例如，当一个特殊的问题，如工商纠纷发生时，援用行政程序予以解决；非程序化决策是指那些没有此类程序指导可循的决策。战略性决策是那些涉及意识形态和（或）权力的变化进而导致组织发展方向变化的决策；操作性决策是涉及组织日常运行的决策。

实例1.2　晓峰悲剧

在1989年4月15日，那些观看在诺丁汉森林举行的FA杯半决赛时迟到的利物浦足球迷们被允许进入位于谢菲尔德的晓峰体育场的Leppings Lane看台观看球赛。当他们涌上阶梯看台时，人潮造成了一股自上而下的压力，相应地使很多位于前排的球迷被挤在看台和球场间固定的墙和篱笆上。这些墙和篱笆本是为了控制拥挤而设计的建筑，但是为了避免被挤到，有的球迷试图攀越它们，甚至有些球迷因此而跑到了球场上。在场管理秩序的警察认为这属于球场入侵，于是就迅速整顿——由于他们接受过在此种情境下如何阻止球迷乱闯球场的训练，所以他们将此视为球场入侵行为而没有意识到这是球迷为了避免被挤到而采取的逃生措施。警察们试着把球迷赶回阶梯看台的举动扩大了灾难的规模。当天有96人因此事丧生。

泰勒报告在官方对此事件进行了调查后指出，造成悲剧的原因之一在于警察对球场入侵的反应是程序化的和结构性的；而事实上，它却是一个非程序化、非结构性的不可预知的事件。这一事件导致了相关部门对警察训练从根本上进行了重新评价，并最终导致了训练思想的改变——从设定情境并根据情境要求警察做出程序化、结构性的反应，转变为要求警察在事情发生时采取更为深思熟虑的、分析性的方法予以解决。

我们这里面临的一个基本的决策制定问题就是，我们要明确在任何既定情境下要处理的具体对象是什么。

在区别不同类型的决策时，所用的表述可能有差异。比如，哈里森（1999：21）把决策划分为类别Ⅰ和类别Ⅱ。他用“类别Ⅰ”来描述那些“常规的、重复发生的、确定的”决策，与之相反的“类别Ⅱ”则是指那些“非常规的、不重复发生的、不确定的”决策。从本质上看，哈里森区分出了通常被表述为结构性的和非结构性的决策，或者操作性的和战略性的决策。不过，不是所有的战略性决策都是非结构性的；同理，所有操作性的决策也不尽然是结构性的。

1.5　决策主体

谁来制定决策？也许按照你的观点，每个人都是决策者或者每个人都不是决策者。什么时候行为变成了行动？什么时候行动变成了决定性的行动？我们可以简单地说：“管理者制定决策”；但是管理者不是唯一制定决策的人，甚至在以利润为目标的组织内也是如此。每一个人都是潜在的决策制定者，不过在组织中，制定决策是管理者的法定职权。但是，这并不意味着没有管理者头衔的人们就不做决策。医生、律师、教师、建筑师、商店的店员等，都在做着这样或那样的决策。只是决策活动越来越多地被视为属于管理者特定领域的事情。大家之所以会形成这种印象，原因之一可能是因为非常狭义的组织决策定义被广泛采用，而在此定义中，决策被认为包括控制、协调和分配资源（人力和物力）几个环节。

也许“谁制定决策”的答案普遍地说应该是“每个人”。在本书中，我们提到的决策者主要是管理者以及他们所管辖的员工。如果仅仅谈管理决策而不提及组织决策显然是不合理的。因此，决策者是由具体情境决定的。库克和斯雷克（Cooke and Slack，1991）认为“谁制定决策”的问题实质上是有关决策主体的问题，并认为决策主体可以是个体，也可以是群体。另外，当决策是由个人而非由群体制定时，决策的制定方法将更易理解。我们将在后续章节中讨论个人决策和群体决策的优缺点。

1.6　决策情境

决策是在何地作出的？我们在前面说过，我们主要讨论的是组织内的决策，显然，决策主要是在组织内作出的。然而，组织不是存在于真空中的，它是广大的社会环境的组成部分。社会将对组织决策产生政治、文化和道德上的影响。因此，把组织决策和广泛的社会文化因素孤立开来就太狭隘了。

练习1.3

闭上眼睛，设想一个管理者正在作出决策的情景，然后回答下列问题：

1.你想象中的管理者处在什么环境中？

2.你想象中的管理者是男是女？

3.管理者正在做什么？

一个管理者（通常是男性）的典型形象是穿着西装，在公开会议上或者办公室中做决策。这种形象在媒体中被不断强化。但是，很多决策并不是在那么正式的环境中作出的，而可能是在走廊上、停车场或在一个较长的午餐休息时间里在餐馆中作出的。

1.7　决策的目的

为什么要制定决策？做管理决策的原因有很多。最普遍的看法是：由于决策是管理功能（协调管理、控制管理等）的一个基本方面，进而管理决策是一个关键的管理环节，所以人们需要做决策。但是这种观点阻碍了我们从心理和政治的角度去思考管理者制定决策的原因。越来越被认可的一种看法是，管理者也是人，而且是有自己的个人需求、欲望和动机的人。

在《管理基础》（The Foundation of Management）（1986）一书中，彼得·安东尼（Peter Anthony）界定了两种管理理论：一种被他称之为管理的官方理论，一种是管理的实际理论。之所以提到安东尼的这本书，是因为它有助于我们批判性地看待管理决策理论及其与在实践中管理者们做决策的方法之间的联系。彼得·安东尼（1986：175-6）认为，官方理论是主流的管理理论，它是“为了达成某种常用经济指标度量的目标而展开的一项理性的、目标明确的活动”。按照官方理论，管理是一个理性的过程，它强调客观性而非主观性。它也是一个目标明确的活动，管理者是组织内部为他人指明方向的股东。管理者行为的动机是盈利，其焦点在于以组织的名义安排和处理事情。

相应地，彼得·安东尼认为实际理论是一种带有社会性和政治性的行为。为了支持自己的观点，他提出，实际理论的焦点在于现实生活（实证），如：

上级不能从下级那里得知事情的进展状况，出于自我保护而装作无知，为谋取私利而不按公司程序办事，故意制造变动和混乱……制定和维持模棱两可的规程，感情用事等。

（彼得·安东尼，1986：178）

按照实际理论，管理绝不是一种理性的活动。在实际中，管理强调权术和私利。它虽然是目标明确的，但这仅仅适用于管理者追求个人目标的情形。现实中的管理主要是用来维护个人的权力，而不一定是利润的最大化。

彼得·安东尼（1986：178）说：

官方理论似乎是用来告诉别人管理者知道他们自己应该做什么的说辞，或者是用来保持管理者信心的安慰剂。不论怎样，官方理论都不是很符合实际的理论。霍索恩（Hawthorn）科学实验及其之后越来越多的证据表明，组织内很多下级的行为都不能用以组织设计和组织目标为基础的理性、目标导向的理论来解释。

所以，我们对决策和决策者行为的预期会受到关于管理性质的假设的影响。如果我们对管理持官方理论导向的观点，那么决策的目的应该是组织整体利益的改善和追求组织利润等。同样地，我们可以推出，个体在作出决策时，也会更倾向于从他们在组织中扮演的角色和目标的角度出发，而不是从个人利益的角度出发。

如果我们对管理持实际理论导向的观点，我们可以认为管理者受个人需求和目标的驱动，并在合法的组织商业活动的外衣掩盖下努力地追求这些目标。

不过，不论我们对管理的假设是官方的还是实际的，都不影响我们对决策的结构、主体、情境和方法等问题的回答。

1.8　决策的方法

怎样制定决策？这是绝大多数管理决策研究都要探讨的问题。问这样的问题并不奇怪，因为管理者都是实践家或类似的角色，他们希望能得到可以取得更好结果的信息。然而，这里要指出的是，要使实践更为有效，并不仅仅是解决了“怎样”的问题就能达到的，我们还要解决过程中的每一个问题（谁、何地、什么，特别是为什么）。要想解决“怎样”的问题，就需要进一步研究理性和不理性、风险偏好和风险规避行为、最优化的和令人满意的行为。我们将在管理决策的定性和定量方法的相关内容中讨论这些。

1.9　客观性和主观性

在日常用语中，“主观性”和“客观性”都有隐含的意义。客观被视为一种美德，是作出考虑得比较周全的判断的标志。主观就是只从一个角度孤立地看问题，即只从自己的角度看问题，而不管其他人的观点和意见。因此，主观是一个贬义词。然而，对决策而言，这些充满感情色彩的含义都是无用的。为了更好地理解本书所展现的思想观点，我们需要按照我们所指的意思给这两个词下定义。

在最简单的程度上，客观世界就是处于我们头脑之外的世界。客观就是存在于任何人的意识之外、以特殊结构组织和存在的世界。因此，我们可以说一个“管理者”是一个客观实体。人们能感知管理者的存在，管理者传递他的个体意识，管理是一个共享的社会现象：即使一个管理者消亡了，管理作为一种客观现象也仍将继续存在。再浅显地说，主观世界是我们每个人所持有的、从我们自身的独特立场看问题所得到的观点。比如，练习1.3要求你想象一位管理者。你描述的管理者是一个虚构的管理者还是一个现实中的管理者？他是不是你所知道的所有管理者的综合？他是不是一个模糊的、媒体持续宣传所构造的刻板形象？他是不是你的上级？他是不是你认识的另一位管理者？他是不是你自己？当你按照我们的要求想象一位管理者时，你必须对哪些要素构成一个管理者有一些客观的认识，哪怕这些概念可能不太明确。但是，管理者的形象最终将是你主观经验的结果。

主观就是世界上那些从自己的意识出发，按照个人观点去理解仍有意义的范畴。这里强调的是头脑中的实在性。所以，就管理者的例子而言，一个主观的观点强调某一个体是如何理解管理者被管理或管理的。在本质上，主观就是指我们对自身经历的认知，并且使用这些认知来解释我们周围的现象的方式。

实例1.3　客观性掩盖下的主观性

在1954年，英国的经济学家伊利·德文发表了一篇论文。论文主要介绍如何用统计数据作为公共政策制定的基础。他指出，正式组织的决策制定过程与部落社会中的巫术和预言有相似之处。他说，为了了解组织的将来或者经济状况，组织内的决策制定者们一般不会想到要检查小鸡的内脏或去神示所征求神谕。然而，统计数据的使用和原始巫术有共同之处。在原始社会中，巫术占卜如果能给出明确的指示，那么它将决定人们究竟在哪个方向打猎、部落是否要去打仗、谁应该与谁结婚，否则人们会陷入无止尽的争吵中。在正式组织中，数量分析技术似乎也起到了类似于巫术的作用。它们被用来预测未来、分析不同行动方式带来的结果，从而使决策在合理性和事实依据之间找到了平衡。然而，统计数据的使用并不能降低风险。一个情境的不确定性依然存在，只不过被掩藏在技术分析的假设前提下了。因此，德文指出，数据分析的功能在于增加某情境下行动的可信性，否则就只能靠猜测和预感来决策。像那些用内脏占卜的巫师一样，许多组织决策制定者们在政策制定前要检查事实和数据，哪怕统计数据对将来的预测是不可靠的。

资料来源：摩根（Morgan），1986：134。

自从人际关系管理学派出现后，它把人们的注意力转向了理解组织中人力资源部的效果的重要性上来。更客观、更前瞻的组织过程概念成为了亟待解决的问题。虽然早期的组织观念已经模糊地意识到我们是有思想、有感觉的活动的生物，意识到我们能够影响环境，不是机器，但是我们仍然需要用更多的方法来研究组织。尽管如此，德文关于组织过程中的数量分析所起到的作用的言论是相当过时的观点。管理科学在理解系统上已经取得了长足进步，在从数学和形象角度描述上也有很大进展，这些我们可以在后续章节中看到。也许最明显的进步是模型不论从结构还是用途上都是可以解释的，例如考虑在当代组织中的管理顾问所扮演的角色。

1.10　数量维度和质量维度

在本书中，我们特别描述和考查了一些关于管理决策的理论，并从总体上介绍了决策、组织和管理。我们把上述内容分为决策的数量维度和质量维度。首先，我们要解释一下二者的含义。决策的质量维度关系到一个决策过程中主要被视为主观因素的那些元素，决策的数量维度关系到决策中客观的、可以运用数值描述的元素。

定性—定量分类是用来描述和区分不同的决策方法的通用分类法。为什么它会如此通用？一个原因可能是由于在学术上，决策的主体来自于不同的知识领域——如经济学家、操作性的研究员、心理学家、社会学家、社会心理学家、数学家等——他们中的每一个都把决策作为其研究对象之一。可以这么说，决策不仅仅作为一个学科而存在，它更是一个广泛的概念，在不同的环境中可以有不同的解释。对统计学家和心理学家而言，决策的意义是绝对不同的。在决策中，不能过分强调前面我们谈到的知识分裂的问题。尽管统计学家在理解和解决管理问题时可能会把重点放在使用和评价数据上，但是这并不意味着定性分析就不重要。同理，社会心理学家如果倾向于使用定性的标准去衡量成功的管理，也并不代表定量分析不重要。

例如，在西方社会，我们习惯按照“两极”的思路去理解我们周围的世界，如黑和白、男和女、头和尾、好和坏等。但是，为什么我们理解（至少谈论）现实时要说“或”呢？

皮斯格（Pirsig，1974）说，一个识别的过程有利于我们将筛选的东西划分开来。他把这一过程比作“刀”，把我们感知的宇宙分割为若干部分。而这一过程永不停歇，我们不停地分割和分类。你可以体会到皮斯格的“刀”的隐喻和知识的“鸡蛋碎片”。

实例1.4　费诺斯（Phaedrus）的“刀”

皮斯格（1974：75）借用了Phaedrus的“刀”的概念来说明分析思维：

每个人都在运用这把刀，将世界划分为若干部分，并建立起这样的构架。每时每刻，我们都在感知着我们周围的数以万计的事物——这些变化着的形状、燃烧着的山丘，引擎的声音、窒息的感觉，每一块岩石、草籽以及篱笆从我们面前消逝还有路边的碎石——察觉这些事物并不代表真正地意识到它们，除非它们很不寻常或者它们是我们想见到的东西。我们不能意识到或记住所有的事物，因为我们的大脑填满了无用的细节，以至于我们无法思考。基于这种察觉，我们需要筛选，而我们筛选的过程就是意识。意识绝不等同于察觉，筛选的过程使察觉转换成了意识。我们从察觉的无垠的世界中抓了一把砂砾，然后就以为这把砂砾就是世界。

皮斯格区分出两种看世界的方式：传统的和浪漫的。他认为，传统的方法是“砂砾隐喻”的延伸，这种方法“关注于分类和分类的基础，并在分类的事物间建立内部联系”。浪漫的方法“在分类开始前就已经关注于这把砂砾了”。他进一步说，这两种看世界的方法都是符合逻辑的，不过是不可统一的。就个人观点而言，你可能发现你用一种方法做决策比用另一种更为顺手。这正如我们在本章前文提到的，你可能发现在决策时，利用统计技术比利用心理分析更容易一些，或恰恰相反。于是你就对相应章节感兴趣。如果是这样的话，我们说这么多还有什么意义？你看世界的方法与你对现实、知识和人性的看法有关。对你而言，一些理论可能更有效，这是因为它们的假设前提与你的世界观是吻合的。

在这本书中，我们是在知识不是中立的这一前提下展开理论的。的确，伊斯顿和斯科林（1991）说，知识分门别类的过程高度体现了政治化的性质，每一个学科天生就有其归属利益。因此，我们采用批判的方法来帮助我们认识知识构建的手段。理解关于社会科学研究的潜在的假设前提有助于我们了解知识是如何政治化的，了解知识是如何以牺牲其他观念为代价而推动我们世界观的形成的。所以，在决策中使用统计技术可能会让人感觉更为科学。但是，事实真的如此吗？

最难解释的现象是那些我们认为理所当然的事情。你也许听说过谚语：“没人知道究竟是谁发现了水，不过绝对不是一条鱼发现的。”换言之，如果面对一种现象，我们将其视为自然，并且没有把它当做研究对象，那么就会认为它司空见惯。而且，有些社会现象也被我们认为是理所当然，认为是自然现象。但是事实却并非如此。比如，在一组决策情境中，一位领导的出现是否是自然现象？或者是不是因为我们习惯如此，所以创造了一个自我应验的预言？当我们把一些社会现象视为“自然”的时候，我们就抹杀了学习和变革的可能性。如果我们说“它本身就是这样”，那么我们就关上了进一步分析的大门。我们很少把我们的注意力放在诸如现实或者知识之类的主题上；我们简单地经历着世界，利用知识学习并将现象分类，没有把世界本身视为一个可以研究的对象。于是，我们就错误地以为一切事情都可以按照某种方法去衡量、分类和量化。

实例1.5　管理决策：艺术，科学，还是……

威特基斯坦（Wittgenstein）认为，如果你想读懂一篇论文，如宗教方面的论文或者其他方面的论文，你可以考查它在人们日常生活中扮演的角色。对威特基斯坦而言，20世纪的智力活动所犯下的特有的错误是人们将所有的智力活动都视为科学。他认为，科学像其他事物一样，有自己的位置；如果把不具备科学和技术形式的主体也当做科学和技术，那么这种尝试就太庸俗了。

资料来源：瑟尔（Searle）、马吉（Magee）曾经引用过，1987：335。

本书呈现的理论都是人类思想和行动的结晶。它们是对现实、知识和人性持有特定假设的个体或者群体的成果。你有必要记住这一点，同时也要知道你自己也是持有一系列已构成你“常态”的基础假设的。在第5章中，当我们引入本体论和认识论的讨论时，我们将更详细地阐述这一点。

实例1.6　进退维谷的“鸭嘴兽”……为了确定性而进行的一场虚无的探索

传统的主体—客体形而上学不能明确其价值观，这被Phaedrus称为“鸭嘴兽”。早期的动物学家将哺乳类动物界定为那些给幼仔哺乳的动物，而将爬行类动物界定为下蛋的动物。后来人们在澳大利亚发现了长着鸭嘴的鸭嘴兽。它像爬行类动物一样产卵，当幼仔孵出后，却像哺乳类动物一样给小鸭嘴兽们喂奶。

这一发现给人们造成了一种特别的感觉。多么令人困惑！大家宣称：真是不可理解的事情！多么伟大的自然奇迹！18世纪末，当第一个鸭嘴兽标本从澳大利亚运到英国时，人们以为标本是通过拼接不同的动物而伪造的。甚至在今天，你仍然可以偶然看到一些登在自然杂志上的文章问道：“为什么自然界存在这样的悖论？”

这个问题的答案是：“它不是悖论。”鸭嘴兽并未制造任何悖论。它本身没有问题。在动物学家到达澳洲大陆并正式宣布这一发现前，鸭嘴兽已经在那里产卵、哺育幼仔，生活了百万年了。真正不可理解的、真正令人困惑的是专业、客观、训练有素的科学观察者们怎么可以把自己的愚蠢推卸给可怜无知的鸭嘴兽！

动物学家为了弥补他们分类上的问题，必须发明一个补丁。他们创造了一个新的类目——单孔目，其中包括了鸭嘴兽和多刺的食蚁兽。这很像一个只有两个人的民族。

资料来源：皮斯格（Pirsig），1991：104-5。

练习1.4

你是否想过，你所具有的像一个决策者一样的行为可能是在你的性格形成期学到的？下面的练习是专门被设计用来帮助你考查自我和决策间的联系，探索你对现实、知识和人性的假设的。

回想至少五句你在孩提时代学到的谚语、格言或童谣，把它们写下来，然后让别人写下他们所认为的、每一句谚语可能传达的隐含的信息。比如，格言“两鸟在林不如一鸟在手”就暗示着谨慎、慎重的感觉。然后你就可以在隐含信息和后面要介绍的“令人满意”或者“怎样做”之间建立联系。

管理决策有很多种不同的方法，其中每一种方法都取决于决策者的判断能力和决策情境的确定性程度。

1.11　规范模型

规范方法是规范的，它试图指明应该或者必须怎样制定决策。所以，它们的基础是理想化的而不是描述性的。

从本质上说，简单的规范模型（如图1.1所示）假设决策者：

■有非常良好的知识基础，知道一系列广泛的可供选择的方案，并能正确预测可能的结果。

■有着良好的判断力，能将可能的结果按照价值大小进行排序。

■在决策过程中是逻辑的、理性的和客观的。

图1.1　一个典型的规范性模型

回到练习1.2，你列出的关键词可能包括个体现象、社会现象、意识、选择、行动方式、相关信息、评价、可供选择的方法、不断的发展、实现目标、事情的理想状态、承诺以及行动。如果我们挑出了上述所有的词，并根据决策制定的一般顺序将其排成线形的、序列的格式，我们将得到一个典型的规范性决策模型。这从本质上也正是规范模型要反映的内容——一个关于决策的一般性的、忽略情境因素的理论。它的一般性表现在经常被用来识别某一过程中的各个抽象阶段，从而显示出决策是如何制定的。之所以说它是忽略情境因素的，是因为它普遍、抽象的特征决定了它必须忽略一些变量并忽略在某一特定组织内由某一特定个人在实际决策中遇到的问题。

许多采用或描述规范性模型的作者都知道该模型的局限性。比如，库克和斯雷克（1991：10）将决策过程描绘成一个持续的反馈环。作者们知道实践中的管理决策几乎不可能被如此清晰的定义，也不会如此有秩序。然而，他们提出的决策模型从还原论的角度而言是规范的，以至于对决策元素识别和描述的过程可以被一般化。

1.12　描述性模型

马克思·贝兹曼（Max Bazerman，1998）区分了规定性的决策模型和描述性的决策模型。规定性模型，正如它的名称一样，是指明我们如何获得最佳解决方法的决策方法，与规范性模型具有相同意义。描述性模型更关注决策者操作时“有约束”的方面。图1.2为我们提供了一个可以使管理者轻松决策的模型。它一方面强调了决策中解决问题的环节，另一方面也能从多种角度说明有限理性的原理。我们的理性不仅被心理因素所制约（比如将在第3章看到的例子），也被社会因素所制约（如将在第12章看到的）。在图1.2中显示的“现实生活”式的模型中，由于考虑了自我保护和规避责任等决策中的关键因素，所以对于实践中的管理者特别适用。该模型也影射了政治手段的重要性和风险规避的观念。

图1.2　描述性的“现实生活”模型

1.12.1　有约束的理性

西蒙（Simon，1982）用术语“有约束的理性”来阐述这样一种思想：作为人类，我们用不同的方法处理大量数据的能力是有限的。它有时也被说成“有限理性”或“主观理性”。我们将在第3章考查一些构成理性的因素。

1.12.2　渐进主义

林德布洛姆（Lindblom，1954）创造了“应付”一词来描述管理者是如何在当前的实践中利用现有的行动方式和不明确的标准来做决策的。换言之，这种决策方法是过程驱动型的，而非目标导向型的。决策者的主要欲望不是获得预先制定的目标，而是寻求一种在逻辑上可选择的方法来改进当前的决策方式，从而导致了他的决策是应付过去的。这种方法的优点在于，它是建立在可信赖的经验和行动的基础之上的，从而使决策者能够规避一些显著的风险。这种方法的局限在于，将来并非是确定的，目前的行动方式不一定适用于将来的情景。所以，运用此种方法可能会使人们忽略一些明显的风险和机会。

另一个风险是由“现状是适宜的”这一假设导致的。在渐进过程中，现有的操作方法一般不会引起怀疑。我们可以借助完善的组织机制来制定决策，不过，决策也可能是错误的。问题的实质是运用正确的方法作出了错误的决策。

一个渐进的方法适用于程序化、结构性且元素不确定性较低的决策。然而，有证据表明，在不确定的情况下，管理者仍然倾向于使用渐进的方法做决策。从心理学角度讲，作为个体，我们在感到威胁时，可能会自觉不自觉地创造一种确定和可预测的幻境。当外部压力（如一个大宗合同的废止）或者内部压力（如高级管理者的更迭）使目标变得不明确时，决策者很可能产生对过去的确定性的心理依赖。

小结

在阅读本章时，你可能已经注意到，在剖析决策制定过程的复杂性时，我们批判了决策制定的规范方法。我们提倡你在决策时考虑实际发生了什么而不是应该发生什么。为了进一步培养你深思熟虑的思维方法，我们建议你从现在开始以日记的形式记下你的决策习惯。这并不是说我们过于贬低规范性方法。在这本书里，你遇到的很多技术都是为了改进决策。如果在实践中我们仅仅使用描述性方法，那么实践就不能与时俱进，实践者就会犯教条主义的错误。与此相矛盾的是，尽管试图给出规范性方法的模式本身是教条的，但是它却可以用来作为避免教条倾向的机制。也就是说，它可以告诉实践中的管理者用一种方式可以如何决策以及用另一种方法应该如何决策。

决策日记

你可能已经注意到，我们试图通过练习加强你与课文的互动。这是因为参与式学习更加有效，特别是在培养我们思考和分析的技巧时更是如此。在学习本书的过程中，你将被要求做一个决策日记。做此日记的目的有两个：第一，它可以起到一个纵向的、连续的、关于每一章的学习要点的作用。第二，它能提醒你本书的目的是鼓励你把所学的东西运用到实践中去。所以，当你碰到了决策问题时，你可以尝试着决策，并在不断学习本书的过程中，在日记中记下决策的轨迹。你还将发现，我们会提出一些问题，帮助你积极思考和分析每一章涉及的理论和概念。

作为第一篇日记，请你思考你最近的、当前的或者正在进行的一个决策。我们建议你从尽可能详尽地完成下列陈述开始。

（1）我做过的最好的决策是……，因为……

（2）我做过的最糟糕的决策是……，因为……

（3）我认为，一个好的决策应该是……

（4）我认为，一个糟糕的决策应该是……

（5）为了改进我的决策，我需要……

接下来，请描述你选择好的、将要在日记中解决的决策问题。我们建议你把它写成一个小的案例分析或小的“肥皂剧”……尽量把它写好。你可以从自己的视角（第一人称）或者以报告的形式（第三人称）描述它。

写完后，回答下列问题。注意在回答时，要尽量结合本章学到的内容。

■你所描述的决策是一次性的决策还是仍在进行的决策？

■按照决策过程的先后顺序思考：

——决策过程是难是易？

——你用什么词语来形容它？

——你认为，导致决策困难或者容易的因素是什么？

■思考你在决策过程的角色。你怎样做可以改进决策？

■思考在此决策中起到重要作用的其他人，他们是怎样影响你决策的？

■你的决策是结构性的还是非结构性的？是程序化的还是非程序化的？

■思考决策的结果：

——决策的结果容易识别吗？

——结果是积极的还是消极的？

——你可以用什么词语比如“模棱两可的”来描述它们？

——它们的积极或消极等是由谁判定的？

参考文献

Anthony，P.D.（1986）The Foundation of Management.London：Tavistock.

Bazerman，M.H.（1998）Judgment in Managerial Decision-making，4th edition.New York：Wiley.

Beckett，S.（1981）Waiting for Godot.London：Faber.

Berger，P.and Luckmann，T.（1966）The Social Construction of Reality.Harmondsworth：Penguin.

Cooke，S.and Slack，S.（1991）Marking Management Decisions，2nd edition.Hemel Hempstead：Prentice Hall International.

Easton，D.and Schelling，C.S.（1991）Divided Knowledge，Across Disciplines，Across Cultures.Newbury Park，CA：Sage.

Harrison，E.F.（1999）The Managerial Decision-making Process，5th edition.Boston，MA：Houghton Mifflin.

Lindblom，C.（1954）“The science of‘muddling through’”，Public Administration Review，29：79-88.

Magee，B.（1987）The Great Philosophers.London：BBC Books.

Mintzberg，H.（1983）Power in and Around Organizations.Englewood Cliffs，NJ：Prentice Hall.

Morgan，G.（1986）Images of Organization.London：Sage.

Pascale，R.T.and Athos，A.G.（1982）The Art of Japanese Management.Harmondsworth：Penguin.

Pirsig，R.（1974）Zen and the Art of Motorcycle Maintenance.An Inquiry into Values.New York：Corgi.

Pirsig，R.（1991）Lila.An Inquiry into Morals.London：Bantam Press.

Salaman，G.and Thompson，K.（1980）Control and Ideology in Organizations.Milton Keynes：Open University Press.

Simon，H.A.（ed.）（1982）Models of Bounded Rationality：Behavioral Economics and Business Organization，Volume 2.Cambridge，MA：MIT Press.

重点词汇

有约束的理性：该概念用以描述人们在处理大量数据时在能力上的局限性。有时又被称为“有限理性”或者“主观理性”。

主义：强调的是决策者将其决策建立在当前情境和实践而不是预定目标的基础上。有时被称为“应付”或者“逻辑渐进”。

非程序化决策：没有程序化的机制可以依靠的决策，有时被称为“非例行化”决策。

规范：一种决策方法，告诉人们怎样作出决策或不能怎样作出决策。

客观性：强调世界是独立地存在于人类意识之外的。

操作性决策：关于组织日常运行的决策。它们关注于那些在时间和范围上直接相关的事件，也就是说，它们解决的是短期或中期的事件，而且该事件与组织的某一部分或某几部分而非与组织整体有关。在现实中，操作性决策和战略性决策的界定没有这么容易。操作性决策可能在时间和范围上产生战略性影响，而战略性决策一定会影响操作性决策。

程序化决策：可以用预先设定的机制来处理的决策，有时被称为“例行化”决策。

战略性决策：通常由高层管理者作出的、直接关系到组织整体方向的决策。除了方向，它们也可能与范围有关，也就是说，它们能对整个组织产生影响。

结构性决策：有明确的、清晰的和易于定义的情境的决策。

主观性：强调我们对世界的感知是由我们每一个体的意识决定的。

非结构性决策：处于不明确、模糊和难以定义的情境中的决策。