第10章 时间管理：项目决策制定
【学习目标】
学完本章内容，你应该能够：
■叙述出任何项目的主要特征，包括时间、成本和质量特征。
■找出项目生命周期里的重要阶段。
■理解协议过的项目说明书和方法论存在的必要性。
■为一个项目成功进行阶段控制拟定计划。
■利用表格和图像手段做一个关键路径分析。
■评估一些用于项目阶段编制的计划和进度工具，包括保证项目成功实施的一些风险领域。
10.1 引言
人们对成功的渴望促使他们逐渐发明了一套结构性很强的方法论，有时还被称做是项目管理“信息的载体”，它可以帮助项目经理们吸收到新的管理思想，包括当前新发明的系统。这些新思想与项目经理用于传播文字、表格或图像信息的，且较为有历史的、传统的工具和技术结合以后可以相辅相成、相互促进。在本章里，我们从某个项目生命周期循环的起始点出发，提出了一种项目工作网络图，其中，利用项目的生命周期理论，我们可以引出一些关于各项工作进度安排的附带信息，还可以把这些都用到整体计划的一部分里。
成功的项目管理小组对于计划、数据调研和约束条件识别等工作都是十分细致的。只要项目小组工作的目标是实际的且可控的，那么他们就能通过及时地交流警示信息来预防偏差，还能通过利用合适的软件工具绘制图表来检查各工作阶段成功的标志。这样一来，项目的进展就可以按照时间、成本和质量方面的要求进行完全控制了。
10.2 项目特征
在《今日管理》（Management Today）杂志里有一个叫“问比尔·盖茨”的栏目，其中有位读者这样问道：“求职者怎样表现才能在面试中给您留下好的印象呢？”盖茨先生（微软总裁）简要地答道：“我最想知道的是面试者对于一家公司或者一个项目的运行是否具有系统的理解。”一般地，如果把这个回答中的思想延伸到其他各种各样的项目调研阶段中去，那么当启动项目生命周期时，我们就应该仔细地控制项目进度的数据收集，以便于我们能够掌握该项目管理中存在的不确定性因素。
许多项目都有其特殊性，它们常常会显现出一些独一无二的特征，而这些特征可能会影响企业的公司级、事业级和职能级战略决策的“变动”（Slack et al.，1998：76）。例如，20世纪70年代英国铁路的高级旅游列车（APT）项目在技术方面让人印象深刻，原因在于它提出了倾斜式（或称“摇摆式”）列车的思想。虽然该项目的投资过程及创意后来都流产了，但APT的思想发展却取得了两项直接的成果。第一个是91型机车的发明，它使英国东海岸主干线上的火车的运行十分成功。第二个是目前Virgin Train公司（英国）常从意大利的菲亚特公司引进火车驾驶员，这也是从APT项目那时候开始一直沿袭下来的习惯。英国政府虽没有政治能力来完成该项目，但却都精于初始的创意和设计。
让我们把项目定义为：“某个会引发某项‘革新’的事物，其中该项‘革新’会有一个计划好的开端和一个协议通过的结果。”这里，典型的“革新”可以是介绍新方法、新技术、新设备或新的房屋建筑。而企业的“普通工作”一般是把注意力放在如何有效、正确地进行日常生产运作管理上，以反复取得相同的产出。项目常倾向于使用三种主要维度来判断好坏：时间、成本和质量。这与Slack等人（1998：51-66）的著作中谈到的生产运作管理五绩效目标有所出入，它们指的是成本、速度、质量、灵活性和可靠性。当我们提高了商品、社会或技术方面的要求时，就会用项目来改变原有的系统，达到“提高”的目的。
一个完整的项目管理方案首先需要调查该项目运行过程中可能会用到的、用于“提高”目的的一些事物。我们这里所提到的用于“提高”的事物，可以是事先出现在其他类型的项目里的。因此，我们的项目管理在日常的生产实践中，还可以看做是一门延续成功、消除失败的哲学。
思考下面的一些简单的项目例子，注意它们的目标，要么是社会公益性的，要么是文化风格性的：装修房屋、建一座剧院、组织一项特殊的庆典（如结婚庆典）、教一个孩子骑自行车，又或者去一个不太了解的国家度假。可见，许多日常活动都能被归为“项目”，只要它们有着资金或者时间方面的投入，并最终能够通过质量来进行总体评估。
许多建设类项目都是纯商业化的、高技术的且复杂的，如在香港建一座一年能运输7000万旅客的机场，再如20世纪90年代末期，通过在互联网上安装一个含有在线购物平台的互动交流网络中心而形成的站点贸易对电子商务的冲击。其他的项目从商业角度来讲可能更加迫切一点，如获得ISO9000认证，承接某项新业务，在海外市场出售某种新产品，或者是为让学生进行教育课程的远程学习开发一些在线材料。“时间”管理对于这些项目的重要性是明显的。
一些项目常常会因为它们成功或者失败的质量而闻名。埃及金字塔的建造是一项令人惊叹的工程，它被保存了几千年，但在该工程建设过程中却死去了成百上千的人，由此引发的道德问题仍饱受后人争议。1944年6月，同盟国军队在法国诺曼底海滩庞大的登陆行动在后勤工作的及时性要求方面，绝对算是成功的。但是，整个行动却仍存在大量的伤亡。在伦敦Euston路上的英国国家图书馆虽然比原计划迟开放了许多年，并且还发生了大量的超支，但在设备方面它却达到世界一流水平。其他知名的项目工程的成功可能在于其杰出的及时性因素，或者在于其项目机会的上佳质量而导致某种足以称奇的因素的产生。
项目计划的目的在于评估和定义各项具体工作，以便项目管理能够顺利地进行。而一个革故鼎新的项目理应是“好调查的”，即始终都会注意对假设和障碍物的测试。相比之下，某项生产运作活动虽然也能制造出相同的产品或提供相同的服务，但却只是基于一种更连续基础上的被动改进。大多数情况下，直线经理都按生产运作的模式进行工作。
传统意义上讲，一位项目经理应监督五个方面的大目标：要做的工作、由谁来做、以什么样的成本做、做到什么样的质量和什么样的进度。质量、成本和时间可以看成是“软”目标，是可以商量的，但要取决于赞助商、项目经理和最终使用者达成一致后的意见。例如，在项目的质量和时间都不符合计划要求且连成本也超出了固定的预算情况下（图10.1），一个客户仍然有可能会认可该项目。
一般情况下，为实现五个方面的大目标，一个项目都会在计划里对预算、人力资源和物料资源做数量上的估算。而该项目区别于其他项目可能在于它的技术、社会或文化目标的复杂程度，也可能在于它对绝对完整性的要求，还可能在于它已提高的竞争力或已提高的客户利益。反过来说，项目的发起还可以只是出于内部利益的考虑，如预留工作岗位、增强团队精神，或是让某时期的变革得以延续下去。与之相关的风险一般是显而易见的，其大小要视选择从什么人的角度来看而定（第2章）。
图10.1 项目目标——时间/成本/质量三角形
10.3 系统的几个概念
输入—转化—输出模型（第6章）在分析项目管理问题（图10.2）时同样是有用的。输入品通过项目各阶段的转化变成了“更好的”输出品。这类过程要牵涉到一些新的技术，并且会面临时间、成本和质量方面的约束。
外部环境对项目工作的影响结果将是系统的主要特征之一。当然，说清楚系统内部的反馈信息也是很重要的。同样的道理，区分系统内有用的和无用的反馈信息，以及应对它们可能引发的后果在管理项目阶段工作时都是十分必要的。
图10.2 输入—转化—输出系统模型
10.3.1 信息管理
有项管理能力评价报告（Williams，1996：301-22）表明了信息获取、分析和提出能力对业务繁忙的项目管理人员来说都是必不可少的技能。它覆盖了数据浏览、理解和归纳几个相关的过程，当然，其前提是所获得的数据信息正是所需要的。
在信息技术对我们生活持续不断的影响下，管理决策制定的过程也将会越来越多地用到以计算机为基础的技术。然而，完全迷信资源安排包（Resource Scheduling Package）、项目管理程序、电子数据表等也是不明智的。这些软件程序并不像某些人以为的那样只要“按一下键”就会自己“做分析”。但是，我们又必须相信这类软件保证输出数据一贯真实性的能力。因为在20世纪80年代微软刚起步的时候，这类软件就已经取得巨大的改进了，这一点是确定无疑的。
传统的计划技术可以被应用到任何种类的项目中去。如果项目数据的形式是一致的（最好都是电子形式的，这样处理起来速度就会快些），那么一项基础的图示技术就能使信息共享和沟通变得容易。这些特征都是一个项目管理成功的标志，尤其当项目生命周期中出现了人事变动时，这一点就更明显了。
很容易证明计划的编制本质上是有条理的和反复的。必要风险评估（第2章）取决于人们对工作范围和计划准确及时的预期。用图表的形式把时间、成本和质量数据表示出来，可以在采取一些恢复措施之前，帮助所有项目组成员对压力和（在职所导致的心理）问题（第3章）有一个相同的认识。在合适的时间，把项目所取得的进展的情况和时间约束可能导致的紧张情况进行公布是很必要的，它使人们可以及时应对那些可能发生的、以功能紊乱形式出现的变化。
10.3.2 项目生命周期
由于各个项目都具有独特的性质，所以并不存在典型的生命周期。例如，Kerzner（1992：82-90）提出，即使是在一些成熟的产业里，比如建筑业，调查显示，也存在着10种不同的生命周期定义。每一个项目阶段工作都可以看做是一个小项目，都是对某种类似的管理过程的重复。但是，在每个项目的生命周期里有四个阶段看起来是稳定的。项目创意的萌芽，发展期项目工作量的增加，成熟期项目工作量增至极大，最后进入关闭期，审核和移交的工作也就意味着项目的“结束”（图10.3）。成功地找出项目职责、项目分界面和生命周期系统对项目计划来说，都是十分必要的。这就引发了关于项目中会用到的组织和专业技能种类的讨论和辩论，其中这些能力是项目管理者用来评估按质量要求完成工作所要花费的“精力”或成本的。
图10.3 项目生命周期和项目成本的阶段方案
资料来源：adapted from Turner，1999。
练习10.1
假设你最近要亲自动手做的项目是与你的朋友一起在你的花园里搭一个棚子，目的是用它来存放一些工具、自行车和设备。
1.描述出该项目生命周期的四个阶段会出现哪些情形。
2.描述出各项目阶段工作的计划，并找出你启动项目计划之后可能会出现的一些更远的问题。
对于项目生命周期各个阶段的工作，我们都需要进行进度安排，并对它们资源的需求情况进行估计，与此同时，还要求项目组有适当的规模发展和适当的组织计划。项目还必须有一定量的精确控制和准时控制程序，以便使项目运行的风险最小化，保证在资源有限条件下也能取得一定程度的成功，与项目战略目标和协议标准的要求相一致。Turner（1999：11）推断说在萌芽期进行项目成本的估计，错误产生的可能性是20％，但如果是成熟期，错误产生的可能性就能控制在5％以内。总体来说，项目计划可以看做是多种项目管理观点比拼的一个战场（图10.4是图10.2的延伸）。我们通过使用一些工具和技术来给标准下定义，但是由于财务、文化、法律等方面的约束，还是需要人为的干预才能顺利过关。项目管理组应积极主动地承担“控制机制”和“作用机制”的监督责任。
一旦项目发展到成熟期，已完成的工作和已累积的成本会产生一些有形、无形的约束和结果，这些约束和结果可能导致的麻烦使得项目管理者不得不像救火一样来处理这些问题。而到了项目结束阶段，通过做一次检验和审核工作，我们可以提供一项可回收利用的项目计划。在计划里，我们可以将改良的内容及改良的好处都写进一张关于质量改进的文件中去。而在新顾客关注和顾客竞争力方面，我们可以从对市场分界面、技术管理或成本缩减等方面已有的不同的认识角度出发，从战略层面上去开发新顾客。
图10.4 项目输入的控制和运行机制
10.4 项目时间计划
时间在任何一个项目里都是管理工作的主要目标之一（图10.1）。早在20世纪50年代，有个项目组为了能制定出一张进度表，事先给它的项目经理提供了一个关于各项工作的时间安排计划书。该计划书在做了一个项目关键路径分析的基础上，提出了一种对以后发展有巨大影响的思想，即它预言了项目工作的完成，存在“最短时间”。借助于某个电子软件（如一张Microsoft Excel电子数据表）或者是一个可靠的项目管理包（如Microsoft Project），我们可以很轻易地制作出一张完整的计划表，表中既包含时间和成本的内容，又包含资源分配的内容。
下面，本章将开始分析有关项目成功和失败的一些缘由，从不同的角度去理解的话，很难说这些项目是成功了还是失败了。显然，对项目进度计划过程中所耗费的精力和管理注意力进行分析也是有必要的。
10.4.1 启动项目计划
每个项目应该都倾向于拥有一个关于商业的、文化的、技术的或者社会的主要目标。而项目目标起因于项目的初始提议。因此，项目目标应该在项目干系人之间取得一致，这里的项目干系人是指如赞助商、使用者、项目小组和项目经理。项目管理有时被认为是一个“难做”的课题，因为它对技术要求高，并且管理者能够花在像项目组成立和士气提升那样的“软”问题上面的气力有限（不准确地说）。我们知道，项目组成立和士气提升对于项目的顺利完成都是十分关键的。“成功”要求项目应组建好它的团队，形成某种独特的风格和文化氛围，并且以上要求还要能征得所有项目干系人的同意——至少要以合同形式体现出来。
萌芽期产生的项目创意（图10.3）通常情况下都会连带产生一份“项目启动”文件，而这份“项目启动”文件的内容经扩充以后就能形成一张从项目萌芽一直到结束的预期进度表（图10.5）。
图10.5 项目启动文件
所有计划内容都是十分完整的，但是，我们如何才能知道从萌芽期过渡到结束期的持续时间呢？
10.4.2 项目工作的时间指标
表10.1 建造车库项目的数据
把所有的项目工作列出清单后，编成一张计划表的做法是很普遍的，举个例子来说，表10.1是一个关于在一所房子边上建一个车库的项目，它的计划启动日期是2003年1月15日，星期三。通常情况下，工作必须在某个5日工作制的星期里开始（指从星期一到星期五）。在表10.1中，我们以天数为单位给出了各工作持续时间的临时估计值，同时给出了所需进行的工作名称。表中的内容还包含了各项工作之间的逻辑关系，或者说是约束关系也可以。这个关系也代表了该项目的复杂程度。为了简单起见，我们假设各项工作只有在其之前工作完成的情况下才能开始。这样一来，工作清单对于该车库的建造来说可以称得上是一个执行标准，或者从某种意义上看来，局部仍存在革新的可能。例如，墙壁构件都是预制好的，并且都是可以在场外打造好的，那么，墙壁构件的安装工作就只需要两天时间。事实上，建造一个更为传统一点的车库会要求墙壁构件要在场内打造好。
虽然我们确定持续时间时，假设它们的值都是绝对精确的，但是各阶段工作的实际情况往往会与持续时间的估计值之间存在着一个很大的误差区间。例如，当MBA的学生被问及完成下一个任务所需要的时间时，他们一般会估计要用5～40个小时。而实际上，完成该任务可能需要3～50个小时。未知因素和不确定因素都不易测度，但却常常是项目计划里直接的、理论上的软肋。
10.5 项目网络图
图10.6 车库项目：草拟网络图
运用草图的形式，我们可以很好地把所有的工作标在一张网络图中，同时还能体现出它们之间的相互联系（图10.6）。与现代项目管理的计算机软件风格一致，图中方框（节点）代表的是某项工作名称，箭线代表的是两种工作之间的约束关系。这种表示网络图的方法称为节点表示工作分析法（工作用方框表示，工作间关系用箭线表示），该表示方法在应用中很有成效（注意：很多教材在这里仍使用箭线表示工作分析法来表示网络图，在这种表示方法里，箭线代表的是工作，方框代表的是工作的开始和结束，我们没有采用这种表示方法的原因是它与现代的计算机软件并不兼容）。
10.5.1 项目时间的草图分析
此项分析的意图在于估测出完成项目所需的总时间。关键路径分析开始时会把表的指针调到0，然后仅仅把各项工作的持续时间增加进来，其目的是计算项目完成时间。为了帮助您熟悉关键路径的概念，我们列出了车库网络图里的三种工作路径，并附有它们总的累计持续时间，如表10.2a所示。
表10.2a 车库项目：工作路径的持续时间
练习10.2
完成车库网络图中余下的五个路径，并标出它们的时间。
练习10.2的答案应包含有如表10.2b所示的工作路径和持续时间。
表10.2b 车库项目：其他工作路径的持续时间
你肯定也会认为这种手动计数的方法是非常烦人的，但是它却确确实实找到了关键路径（时间最长）。那就是时长为20天的工作路径：1-3-7-11-12-13。这条路径看起来好像不可能，但实际上却是车库项目计划完成的最短时间。所有其他路径上的工作预计都可以在少于20天的时间内完成。例如，路径1-2-6-7-11-12-13计划只需要15天，该路径的一些工作将会出现一定的浮动时间，约为5天。而利用这段时间，项目管理人员就可以适当地重新安排一下工作进度。到目前为止，我们注意到，用时20天的车库项目计划将会在2003年1月15日星期三正式启动，到2003年2月11日星期二结束。
10.5.2 关键路径分析——何时开始？何时结束？
做这种分析对于项目时间估计的好处在诸多文献里都有完整的阐述（Reiss，1997：44-62；Thomas，1997：431-91；Slack et al.，1998：617-19；Maylor，1999：76-90）。用手工方法来计算关键路径，仅当网络图里的工作少于10个的时候是可行的，但大多数实际项目至少会有20个工作。因此，项目计划者常会借助计算机来分析项目阶段工作。
项目计划者应当知道一项工作该什么时候开始和什么时候结束，如能判断出一项工作最早可以开始的时间；能把持续时间增加到开始时间中去；还能判断出一项工作最早可以完成的时间。这里，我们借对一本教材进行缩减再版的项目来说明这个问题，其缩减再版共有6个工作步骤（表10.3），且该项目有截止日期。
表10.3 教科书项目的优先表
相应的网络图如图10.7所示。
图10.7 教科书项目网络图
正推计算法
对每项工作最早开始和结束的时间进行估算就构成了“正推计算法”。我们可以完全不考虑实际日历上的日期，在开始时，把表上的时间指针人为地直接调为0，以此作为A工作的开始时间，也即它的最早开始时间。然后通过把它的持续时间即3个月加到开始时间里去，就得到它的最早完成时间为时点3。一般地，一项工作的最早完成时间（EF）等于它的最早开始时间（ES）加上它的持续时间（DU），也即：
EF=ES+DU
然后，B工作最早可以于时点3处开始，它的持续时间是2个月，则最早完成时间为时点5。至于D工作，它的最早开始时间同样是5，但是持续时间是18，这意味着它的最早完成时间为5+18，即23个月（图10.8）。
图10.8 教科书项目网络图——显示最早开始时间和最早完成时间
C工作只用1个月时间，计划于时点5处开工，在时点6处结束。问题难在E工作什么时候开始比较好呢？这就要取决于工作C和D什么时候结束。此处它们的结束时间是6和23，因此我们就认为E工作的最早开始时间应是C、D两者之中较靠后的完成时间，即时点23，则E的最早完成时间是27。
最后，F工作最早可以从27开始，而它的持续时间是6个月，这样计划要到时点33才能完成，因此，再版项目计划的完成时间是33个月（图10.8）。注意，最迟开始和最迟结束日期由逆推计算法估算而来。
逆推计算法
假设33个月的项目完成时间对项目管理者来说是可以接受的，那么我们就可以问这样一个问题：各项工作最迟可以什么时候完成才能不至于影响33个月的截止日期呢？同样地，最迟可以什么时候开始呢？“逆推计算法”的计划技术用一个公式解决了这种问题，即一项工作的最迟开始时间（LS）由它的最迟完成时间（LF）减去持续时间（DU）而来：
LS=LF-DU
首先，我们来考虑网络图里的最后一项工作。F工作的最迟可能完成时间是时点33，它的最迟开始时间（LS）必定是33-6=27，此时你会发现它与正推计算法里得出的最早开始时间是相同的。这就表明了F工作在时间安排时没有灵活性，即在分析松弛时间时，它的灵活性就很少了。
如果F最迟可以在27时开始，那么E的最早完成时间就可以是27，这样E的最迟开始时间就是27-4=23。再把这个时点传递到D工作和C工作中去，就得到它们的最迟完成时间为23。这样一来，C的最迟开始时间可以是22，而至于D，它可以开始于23-18=5。
最难求的是下一个工作的答案。对于B工作，我们的最迟完成时间是5还是22呢？假设B的最迟完成时间是22，那么项目将偏离计划17个月（D、E、F分别增加了18、4、6个月的持续时间，从而使项目结束日期达到50）。这样看来，B工作适宜的最迟完成时间应该是5。
求出B工作的最迟完成时间后，就只剩下一些简单的算术计算问题了。B的最迟开始时间是5-2=3，再到A时，A的最迟完成时间是3，最迟开始时间是0。
所有利用逆推计算法估算而来的数据（最迟开始和完成时间）现在都是可行的（图10.9）。
图10.9 教科书项目网络图——显示所有开始和完成时间
利用关键路径分析的结果（表10.4），所有利益相关方都可以对项目的持续时间提出修改意见，或者就项目计划里的风险点展开讨论，例如哪些开始和完成日期存在重新安排的必要。
表10.4 将教科书项目的关键路径分析结果列表
练习10.3
再回到车库项目中来（表10.1和图10.6）。检查工作2，“平整场地”和工作6，“打地基”，利用下面的日历时间来帮你做一个工作计划。例如，时点3意味着“1月17日星期五下午工作日结尾时”。在正推计算法里，这个值3同样也代表着下一个工作日“1月20日星期一早上工作日起始时”。
项目工作开始于1月15日，星期三，黑方框表示星期六或星期日没有工作发生。
（1）把表的指针调到时点0表示项目开始。工作2和工作6的最早开始和完成时间各是多少？
（2）把图10.6中的方框信息扩充成图10.8那样的形式，并试把题（1）中求得的工作2和工作6的结果数据列成表格。
（3）该项目可以于2003年1月15日星期三开始，项目工作可以在每周的星期一到星期五的时间里进行。把（2）里求得的时间转换成“实际”日期数据。
此项目可于2003年1月15日星期三正式开始，此时时点等于0。工作2，“平整场地”需要花费3天时间，预计工作2最早完成的时间将是星期五傍晚。1月17日星期五代表的是一个最早完成时间0+3=3，它也意味着工作2计划完成的日期。
然后，工作6，“打地基”的最早开始时间可以是时点3，也即下个工作日的开始时间1月20日星期一。该工作的最早完成时间是时点3+7=10，而时点10对应的应该是1月28日星期二，原因是这7天工作只可以在星期一到星期五的工作日里进行一部分（1月20～24日），另外两天工作要到下个星期的星期一和星期二才能进行。计划最迟完成时间是星期二傍晚，所以，我们可以把1月28日也放到工作信息方框中去。
现已将图10.6中简单的方框扩充为图10.8那样的形式了，如图10.10所示，图中包括了与假设数据密切相关的实际数据。
图10.10 车库项目信息图——显示最早开始和结束日期
两项工作都含有最早开始和完成的计划时间。它们总的持续时间是10天，但是，随着项目的开展，有些工作的进行可能不会与计划完全一致，这样，它们可能会对其他独立的工作产生影响。
关键路径分析的信息显示
在车库项目中，工作7，“安装墙壁构件”，取决于两项工作（3和6）的完成。“打地基”工作（工作6）预计将于1月28日星期二完成。因而，工作3，“建造墙壁”（持续时间15天）计划将于1月15日星期三开始，至2月4日星期二工作日结尾时完成。这样一来，工作7最早开始时间可以是2月5日星期三，即后一个工作日。它的开始主要看建造工作（工作3）的完成情况。
练习10.4
1.编制一份关于车库项目关键路径分析的完整报告。把表的指针定格在0点，并将项目的正推计算法和逆推计算法估算的结果以图10.8和图10.9的形式表示出来。
2.对于各项工作，利用练习10.3所给的2003年的日历，设1月15日星期三为起始点，然后把题1中得到的结果转化成“实际的”数据信息。
将完全分析后的结果（表10.5）列成表格以后，项目计划就为任何变动的发生做好了准备。该项目的关键路径是工作路线1、3、7、11、12和13，总时间长度为20个工作日，正如练习10.2中的结果那样。需要注意的是，实际情况下，持续时间为0天或1天的项目工作的开始和完成时间都出现在同一天。
表10.5 车库项目的关键路径分析结果
与此同时，我们利用Microsoft Project（图10.11）产生的条形图也清晰地呈现了关于项目工作时段分析的结果。这种表达方式更易于信息的共享交流，即使是对那些缺乏项目管理经验的人来说，也是很容易理解的。
图10.12是利用Microsoft Project制作的项目完整网络图，它显示了所有的工作。我们将它与图10.6进行比较可以看出，图10.6会显得更加基础一点，但要注意的是，当项目组全体人员就项目阶段管理成败进行讨论和协商时，条形图和网络图对于激发人们参与工作的热情是至关重要的。
总浮动时间
找出哪些工作存在风险性是很重要的。前面提到的关键路径指的是一条没有松弛、空闲时间的工作路线。我们把所有的工作都严格地进行了计划安排以后，就使得它们最早开始时间与最迟开始时间是相同的了，同样地，最早和最迟完成时间也是相同的。利用这些数据在数量上的差额即总浮时，我们可以估算出各项工作在不影响项目结束时间的前提下，空闲可用的时间数量。这样，就有两种计算方法：
总浮时=最迟开始时间-最早开始时间
总浮时=最迟完成时间-最早完成时间
例如，对于工作6，“打地基”，总浮时就是1月27日星期一与1月20日星期一之间的差值——准确地讲是5个工作日。项目管理小组利用这些结果来决定应采取哪种必要的策略，以使各项工作可以按照项目截止时间要求准时完成，这里的前提是某些工作没有浮动时间可用。这类风险因素对项目成败很可能具有决定性的作用，除非我们有能力控制它并将之体现在计划之中。
为使某项工作的浮动时间概念化，我们称任何工作的计划最早开始时间和最迟完成时间（图10.13）之间的差值所代表的那部分未被使用的时间为空闲时间。但是，一项工作也有可能最终按照它的最迟开始时间开始进行。而如果是这样的话，总浮时就是最早开始时间和最迟开始时间之间未被消耗的那部分时间。
图10.13 一次工作的总浮动时间
显然，当最早和最迟开始时间相同时，该工作（必是关键工作）就不存在总浮时。一名熟练的计划人员就会根据项目中哪些地方存在着合理的需求来重新拟订计划，同时重新授权。
最后，再回过头看一下图10.12（项目完整网络图）。假设现在我们又决定为车库购买一套额外的配套元件，例如一个工作台。我们于1月15日星期三通过电话先进行订购，并被通知工作台计划会在项目开始后5周（总共25个工作日）到达，即要到2月18日星期二。这样一来，我们就可以通过在网络图中增加两个方框来将这项决策内容融入到计划中去。两个方框分别代表“订购”和“收到配套元件”两项工作，且25天的时间指的就是它的约束条件。这项新变化表明该项目的结束日期将从2月11日延长到2月18日。
这样一来，我们当然还可能需要采购一套供电设备以使车库里的工作台可以正常进行工作，从而又产生了一项新工作，而它同样也需要管理。
10.6 项目风险管理
项目失败会有很多方面的原因，可能在于项目的不可重复性、不可预测性或不确定性。有时候，还可能是某个干系人的原因造成的，包括无知的第三方。
10.6.1 为什么有的项目会成功，有的会失败呢？
一个项目只有在下列情况发生时才算是成功的：项目成本没有超支，商业目的得以实现，最终产品或设备为委托人或赞助商所接纳，且质量水平为所有项目干系人所认可。Slack等人（1998：51-66）书中论述到的生产运作管理五绩效目标——成本、速度、质量、灵活性和可靠性在判断各种各样的项目成败时是很有用的，它们可以称得上是核心目标。但是仅有这些还是不够的，准确地判断项目的成败仍存在困难。我们需要管理的东西远要比项目工作过程多得多。我们必须对项目中的关系和人员分界面问题进行思考和计划，以妥善处理安置经营、战略和运作方面的失误（有时会根据“人力”、“机器”、“物料”和“工艺”方面的原因把失误损失进行分摊）。
失败的原因经常会被人们忽视，这也颇为不合情理，因而导致这些原因会不断重复地出现（第2章）。风险的分类有很多方式，如按照法律形式划分，其结果可能会与各国法律条文内容相关。风险可能是外部的（可预测的或不可预测的）或内部的（技术的或非技术的）。现有的清除或减小风险的技术有头脑风暴法、趋势分析法等，消除或减小偏差的技术有风险转嫁或应急计划等。这类技术方法在评估项目阶段与估计可能会出现延误的压力点时，将是很重要的。
如何管理好一个项目阶段的问题可以归结为对一项工作使用“固定的持续时间”，对有效地管理项目阶段工作来说，是否是一种稳妥的方法的问题上来。我们的关于固定的持续时间的乐观程度或悲观程度的思考是有必要的。同样地，我们是会倾向于碰到一个与固定的持续时间接近的持续时间还是倾向于遇到一个更长一点的持续时间呢？一些具有革新性质的工作设计好后常常不易进行评估，却必须要按照干系人认定的持续时间认真管理好。所以，最好建立一套关于一系列持续时间的评估方法，习惯上称作PERT（项目计划评审技术）分析法，但这里我们对此问题不作详述。
有句老谚语说，项目工作的完成有点像在开一辆车，你必须早早地就开始减速以避免发生碰撞。经验表明，项目的工作范围总会自动扩展以充实由于存在多余的可用资源而导致的宽裕时间。
10.6.2 项目计划的应用（风险评估表）
一个项目的风险评估可能会先把各项工作和资源用表格的形式表示出来，以供相关人员进行讨论，其中的工作和资源常按照它们出现的概率高低以及对项目时间、成本、质量的影响程度进行分类。表10.6说明了这一点，其内容包括了车库项目的前6项工作，并与第2章的一些思想原理一致。
表10.6 车库项目的风险评估
10.6.3 项目阶段管理的软件工具
软件工具在支持大型项目时起到了重大的作用。遗憾的是，项目管理软件和其他形式的商用软件所提供的运行环境往往促进了其自身某些危害的发展，而这些危害主要是由于人们对系统的过分依赖造成的。要知道，一名管理人员必须要有发挥人格和技术控制力的自由。许多种项目管理软件都是可以利用的，因为它们在功能上具有各种各样的特征。
一个拙劣的管理者与一个优秀的管理者之间的差别往往在于计划、反映决策制定的质量的能力。其中，这里的决策制定指的是关于工作任务将要怎样做、将由谁来做、又将在何时做完等问题的决策。通过桌面软件来做项目计划对于减少总的项目风险的作用是很小的，尤其是当问题涉及人力，且资源和财务都没能直接地编入到阶段分析的程序里去的时候，这一点就更明显了。
10.6.4 共享交流的工具——图表
条形图（常被称为甘特图，是以它的创始者命名的）和网络图之间是可以相互转换的，因为它们包含了关于各项工作开始和完成时间几乎完全相同的信息。因此，按照项目进展数据必要地、有效地制造和升级这类信息的做法是有意义的。
前面介绍的辅助工具——总浮时模型（有时指的是松弛时间、延误时间或多余时间）是可以进行再利用的。它能增强整个项目的时间管理，并能将结果显示在这些图表之中。关键路径分析法，在需要显示项目工作的时间管理信息时的使用较为普遍，同时，我们也要知道这些忠实的软件能做的或不能做的地方（因为不是所有的软件都能提供相同的函数、运算环境和在处理大型、复杂项目——如包含2000项工作的项目时的特殊运算分析速度）。项目组人员必须能够将这类复杂项目的实际情况模型化，其中模型化过程需要的数据可以从历史输入中得来，也可以是从经验员工的口中得来（虽然他们也可能是估计的，但往往却是最准的）。
10.7 这是一个标准的模型吗？
现在来看我们到底发明了什么？项目网络图看起来是一套标准的方法，它是复杂项目的简化模型，原因是它着重从应发生什么和什么时候发生两个方面提建议。回想一下，我们在第1章里说了什么：一个简单的标准模型常会包含这样的假设——决策制定者拥有完全的信息、知道所有可用的选择、能够预测所有可能的结果。
网络图常常是“能动的”（不断更替进展数据，其中，有用的部分可能只剩一半，且10％早已过时了），但一项行动所有的选择仍可能会受到限制。我们可以给行动步骤提建议，而与之相关的信息也都是可以利用的，但是评估所做的选择却并不是我们描述过的这种分析方法的长项。
网络图是“进行中的”管理，它能帮助我们实现时间目标，并能通过强化时间、承诺和行为来改善项目中各事件的状态，其中，“强化行为”指的是强化那些我们认为会致力于项目成功的人的行为。
这样，又因为许多书的作者在引用或描述标准模型的时候都会先承认模型的各种假设，所以我们就可以认为网络图分析方法有用但定义仍有不当之处——缺少策略、灵巧或真实，这也是以数学分析为基础的模型存在的典型缺陷。而它的长项在于紧密团结项目组成员，提醒他们各自的职责并有规律地让利益各方应对风险。
小结
在管理的决策制定中，认识到给组成项目的各项工作实现事先制定计划的必要性是很重要的。因为时间管理是项目管理的三个主要目标之一，项目生命周期的各个阶段也都需要合适的管理技能来保证成功。而在经干系人各方协商一致的项目说明书里，我们就应该流露出一套使利益各方达成合作的可行方法。对于这些利益相关者来说，一个基于时间阶段的分析方法是利益与计划紧密结合的证据。它能增大项目最终成功的机会。任何项目的关键路径分析都会产生一个基于时间阶段的计划，该计划包括了各项工作的最优开始和完成时间，它另外一个好处就是获得了关于各项工作总浮时的价值计算，这使得我们只要把管理工作的注意力都放在最关键的工作任务上，就能把时间管理做得更好。
决策日记
认真观察出现在媒体里的一些能吸引你注意力的新老项目，去调查一下该项目人员对阶段工作的注意力，并试着预测一下什么样的风险会出现在负责监督执行该项目的公司面前。
如果阶段工作没有按计划完成，那可能会对该项目产生什么样的影响呢？
参考文献
Kerzner，H.（1992）Project Management—A Systems Approach to Planning，Scheduling and Controlling，4th edition.London：Van Nostrand Reinhold.
Maylor，H.（1999）Project Management，2nd edition.London：Financial Times/Pitman Publishing.
Reiss，G.（1997）Project Management Demystified，2nd edition.London：Spon.
Slack，N.，Chambers，S.，Harland，C.，Harrison，A.and Johnston，R.（1998）Operations Management.London：Financial Times/Pitman Publishing.
Thomas，R.（1997）Quantitative Methods for Business Studies.London：Prentice Hall.
Turner，J.R.（1999）The Handbook of Project-based Management，2nd edition.New York：McGraw-Hill.
Williams，C.（1996）“Management competence and the management education needs of science graduates”，Management Learning，27（3）：301-22.
重点词汇
箭线表示工作分析法：项目阶段工作分析的方法之一，其中，连接圆圈（或方框）用的箭线代表的是工作，圆圈（或方框）里的数据表示的是项目工作的开始和完成时间。当用计算机软件来做项目管理时，这种分析方式就显得过时，失去用处了。
节点表示工作分析法：项目阶段工作分析偏好的方法，其中，方框（节点）代表的是工作，箭线代表的是两项工作之间的约束关系。它是与现代项目管理的计算机软件风格一致的、基本的分析方法。
逆推计算法：通过一系列的逻辑运算，最终得到关于各个项目工作的最迟可能完成时间和最迟可能开始时间的计算方法。
关键路径：指一连串的项目工作，没有机动时间，且必须按照计划日期开始和完成，否则就会危及项目结束日期。
正推计算法：通过一系列的逻辑运算，最终得到关于各个项目工作的最早可能开始时间和最早可能完成时间的计算方法。
PERT（项目计划评审技术）：一项控制技术，创立于北极星潜艇建造项目。重点在于给出了一些有关风险的理解和该风险对项目时间管理的影响。
总浮时：一个关于完成某项工作存在多少空闲时间的计算方法。若总浮时是0，则该工作是关键工作。
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