个人成为群体的一员

第11章　群体决策

【学习目标】

学习完本章后，你应当能够：

■区分不同群体中任务与流程之间的差别。

■理解流程是如何影响任务的完成及群体的效率。

■仔细观察群体决策的优缺点，以及那些可以应用于组织中的不同的群体决策方式。

■理解多元文化群体的动力学。

■探索你自己关于群体决策方面的体验或者感受。

11.1　引言

为什么我们会选择将群体决策的内容放在此章节进行呢？通常来说，实施决策需要与其他人员进行协调、合作。仅凭管理者自身的技术和自身的努力去实施一项计划是很罕见的，甚至是不可能的。群体（个性化组织、民主的工作团队、计划性团体等）正渐渐地被视为一种中介状态，在这种状态中实施性的问题得到了厘清、诊断、处理和解决。然而，相对来说更稀罕的、更能吸引众人眼球的是——如何用一种系统而精确的方式改进这些群体的效率。通常的假定似乎是这样的：如果你将一群人凑到了一起，便会有一些事情发生。结果，成功被视为一种偶然，而非一种计划、安排的实施结果。或者，是这样一种情况：利用伪科学的方式，通过一些技术或者设备去“构建完美的团队”，而那些管理者自欺欺人地认为他们已经解决了创造一个高效的团队所面临的复杂问题。然而，事实证明世界上不存在包治百病的灵丹妙药，也就不可能有真正完美的团队。不过，肯定存在许多办法可以使团队变得更有效率。我们认为，从根本上来说，高效率来源于团队成员们的丰富经验。这些经验永远是属于你自己的，但是在此我们要做的，是假设在进行群体决策时，你拥有一些与决策相关的有价值的理念和实践经验。

你也许听说过这样的谚语：“一个委员会可以将一匹赛马变成一只骆驼。”这种说法通常用来提醒人们群体制定决策时存在的缺点，此说法的根据当然是群体决策的结果。然而，对于这种说法，我们同样可以从积极的一面去理解：为什么不能认为用委员会的方式其实可以激发群体决策时的创造性潜能呢？毕竟，“骆驼”（指群体决策结果）也拥有自己的优势，而且肯定是独一无二的优势。同时，这种说法还隐含着这样一层意思：群体决策结果（将赛马变成了骆驼）出台的流程，在某种程度上而言，必然是存在不足之处的。但是，到底怎样才会得到好结果，又如何阻止坏结果？仅仅依靠流程就行了吗？更何况，好的流程就一定可以保证得到积极的结果吗？

11.2　自我和外人

在进行某种讨论时，群体中的人们通常是模棱两可地从谈论自己开始。人们可能会根据一种“自我化”的会议来定义群体。某些群体的互动效应的理论肯定了个体在群体中所扮演的角色。社会心理学家黑波特·米德·乔治（见Clark et al.，1994）假定，自我意识强的人们，总是通过自己和其他成员互动之后的反应来定义“我们自己到底是谁”。众所周知，某些人或者群体中的某些成员总是处于一个圈子中的核心地位，并对周围的人产生重要影响。米德将这些有影响力的人定义为：“重要的外人。”同时，他还将这种人和我们通常所说的“一般的外人”区分开来，这种定义与我们采用拟人化的方式有关，并体现着我们对于这些“外人”的期望。由于我们承受着这两种外人带给我们的压力，因此，我们必须学会思考，感知和行动！

在审视完自我之后，我们应该将目光转向外界环境。人与人之间的交流是一个不断地相互传达回馈信息的过程。当然，这种交流可以是语言的，也可以是非语言的。接下来介绍的模型，可以帮助我们顺利获得某些深刻见解：个体如何看待我们自身认识到的自己与别人眼中的自己之间的关系。

11.2.1　乔哈里资讯窗

乔哈里资讯窗本质上是一种模型，该模型界定了一些可能采用的交流方式，即个体间的相互交流方式及相互传达反馈信息的方式。这种模型是拉夫特（Luft）于1970年首次提出来的。颇有争议的是，人们相互发送和接收反馈信息的过程，其本质上就是人们互动过程中一个最重要的概念，即反馈。反馈可能是一种个体间或群体中的语言或者非语言的交流。通过反馈，可以为人们提供一些关于行为是如何影响他们自身的感觉与知觉状态的非常有价值的信息。反馈，同时也是一种他人的反应过程，通常会考虑这些人的感觉与知觉，看看他人的行为是如何对自己施加影响的。

下面的模型是一种交流窗口，阐述了个体是如何发送和接收关于他们自身以及别人信息的（图11.1）。窗口中的四个区域分别是：透明区、盲区、隐藏区和未知区。

图11.1　乔哈里资讯窗

透明区里包含的是那些个体成员（他或她自身）知道的事物，同时这些事物也为群体中的其他成员所知。例如，这些事物所涉及的是那些当人们与他人分享信息时可以公开交换的想法和感觉。当这些想法和感觉对任何人来说都是公开的且随手可得的时候，发生的行为符合透明区的特征。透明区的规模逐渐扩大，个体和他人之间的信任程度逐渐提高，反之亦然。

盲区里包含的是那些个体成员（他或她自身）不知道，但是群体可能知道的信息。个体成员之间交流那些他们自身没有意识到的各种各样的信息，但这些信息对群体中的其他人来说却是显而易见的。这些信息可能涉及个人的嗜好、说话的语调以及其他的一些关于个体成员自身的东西，也许，个体还会想当然地以为群体其他成员不会意识到这些。

未知区里包含的是那些个体成员和群体都不知道的事关个人的一些事物。这些事物可能是关于童年的记忆、潜在的才能、尚未认识清楚的技艺等。由于完全认识一个人几乎是不可能的事，所以窗口中显示的那部分未知区域总是可以维持未知的状态。因此，这种未知区域构成了我们无意识的思想、感觉和动机的一部分。

一个群体可以改造个体成员，通过接受群体中的反馈意见去减少个体成员（他或她自身）的盲区。所以，我们应该养成一种开放而谦虚的态度，鼓励群体成员及时给予群体反馈意见。群体收集到的反馈信息越多，盲区面积便会越少，即图11.2中的箭线便会向右移动（图11.2）。

图11.2　要求反馈

群体行为的另一个结果是可能会导致隐藏区的面积减少。想要获得这样一种结果，我们不得不通过分享我们自身的感觉、直觉和想法来给予群体及时的反馈信息。当我们考虑进行群体决策时，乔哈里资讯窗却显示出了一些有趣的问题。正式而规范的决策模型在文献资料中随处可见，这些正式的决策模型通常假定：随着交流的增加，信息增多，个人处理信息的能力也自然而然地得到改进。这种假定听起来似乎非常合理，却忽视了这样一个问题：将交流本身视为一个不存在任何问题的过程，其实是不合理的。难道人们总是可以抱着清晰的交流目的，相互愉快而自然地进行交流吗？

我们从乔哈里资讯窗可以得知：“交流本身是不存在任何问题的”这种观点遭到了质疑。相互交流不仅仅能让我们彼此了解，同时也会让我们对彼此产生困惑。为了保护自己，避免那些来自于现实的或者想象中他人的攻击，我们可以选择与他人交流，也可以选择封闭自己。同样地，我们还可以选择向他人假传信息，借此掩盖我们自己关于某些事情的真实看法。更有甚者，我们还可以完全忽视我们同他人交流的是什么内容，即在沟通时我们完全可能会信口开河。换个角度看，假定我们自身是一种即将打入市场的产品，我们能拥有对产品进行分配和营销的唯一权利吗？毫无疑问，而且不可避免地，他人会对我们的设想以及沟通进行干涉，尽管我们一点也不希望他们干涉我们。

米德很早就提出了这样的观点：人生来就是社会属性的，所以社会化过程中的关键流程会在群体里产生。米德还指出，我们具有引起他人共鸣、获取他人同情或者是为他人着想的能力。这种能力还可以形象地表述为：“让我们自己穿上他人的鞋子”，即换位思考的能力。在这个穿上别人鞋子的过程中，我们不仅仅可以切身体会到他人的感觉，同时还可以通过体会他人的感觉以更好地认清自己。所以，我们认为群体可以为个体提供获取他人最直接的反馈信息的机会，同时，还可以获得利用群体内部产生共鸣的过程去从事更具风险性的活动的机会。这些外部和内部的流程都不可避免地与“我们是谁”和“如何认清我们自己”两个问题紧紧地联系在了一起。尽管本章的核心内容是群体决策流程，但是，不同群体中的成员角色在多大程度上可以帮助我们更好地认清自己仍是一个非常值得思考的问题。

11.2.2　审视自我

库林（Cooley）在1922年提出了“审视自我”的观点，解释了“自我意识”（一种认识自我的方式）的形成，是由于受到了“重要的外人”看待我们自身的某些方式的影响。除了库林以外，还有其他人提出类似的观点，这种“审视自我”的观点在我们思考自我到底是如何形成的时候，确实给出了我们一个非常形象的比喻。我们了解世界、认识自己大多都是通过仔细审查“明镜”（通常是指那些对我们的成长发挥过关键指导作用的父母、监护人、老师等人员），这些“明镜”总是能够及时告诉我们到底应该成为什么样的人，同时告诉我们该如何行动。因此，我们可以学到正确的行为举止、思想观点、人生态度及价值观。当然，我们对任何事物都拥有发言权。所采用的自我被群体同化、认清自我、在群体中学习时保持自我本色等方式，才是关键所在。我们经常不能如实反映出自己心中的那些设想，而“群体”可能是一种非常有效的“明镜”，借此我们可以审视自己的行为，本章接下来的许多研究试验里都会提到群体的这种“明镜”作用。

在稍后的章节中，我们会将目光转到其他方面，检查你为练习11.1所编制的群体花名册。倘若你能轻松自如地回答出这些问题，则意味着你在某种程度上已经有了自己群体理念，尽管你自己可能从来没有把这个问题视为一个研究对象。虽然一些专家确实已经就最佳的群体规模表明了自己的看法，但是到底多大规模才是最理想的群体，目前还没有形成一致的见解。

练习11.1

1.列出一个你所属的那些群体的名单。

2.用绿色的笔画出你乐于加入的是哪些群体，同时，用红色的笔标出你不喜欢的是哪些群体。

3.在你乐于加入的群体中选出一个自己最喜欢的群体，接着，在你不喜欢的群体中选出一个最讨厌的群体。

4.写下自己最喜欢和最讨厌这个群体的理由。

5.说明你所属的那些群体中最小和最大群体的规模分别是多少。

6.你认为利于群体生存发展的最佳群体成员数是多少？

7.一个群体扩大到什么程度便可以将这个群体视为一个组织？

8.给出你自己在群体中的经历，而你又是如何看待群体规模的？

11.3　群体的定义

下面关于群体的定义是由谢尔尼（Schein，1988：145）提出来的，我们可以将该定义视为一个很好的参照：

群体是指这样一群人：①他们相互影响；②有精神上的共鸣；③他们将自己视为一个团体。

返回到在练习11.1中你所列举的关于群体的那些清单，用Schein的群体标准去检查群体中的每一个成员是否符合条件，此办法应该很实用。

在专家看来，群体结构与群体流程是两个不同的概念。群体结构通常是指：“一个群体中不同成员之间的相对稳定的关系形式”（Buchanan and Huczynski，1997：209）。群体流程涉及的则是“一个群体中成员之间的一系列互动模式”（Buchanan and Huczynski，1997：225）。但是，正如作者在书中所言，群体结构与群体流程两者之间又有着明显的相通之处。例如，地位和权力经常是与结构性问题联系在一起的，沟通与领导则是流程中常见的问题。在此基础上，群体中的沟通模式更易受到群体成员所处的地位的影响，便是显而易见的了。在本章节我们暂时不对群体结构和群体流程这两者在制定决策时的背景进行区分。我们简单地从一些已经在研究中学过的概念入手，将这些概念用于实践，并慢慢地融入实践，借此帮助我们完善实践。我们现在要探讨的一些观点已经在专门研究群体决策制定的时候就形成了，其他的一些观点则是在那些较一般的理论中就能见到的，这些一般的理论为那些想要了解群体特质的决策者们提供了一个实用的而且更广泛的理论背景。不管怎样，决策者肯定是与决策流程紧密相连的。

11.4　群体的特性

达尼弗德（Dunford，1992）描绘出了群体的四大特性：

■角色；

■标准（规范）；

■服从；

■团结。

11.4.1　角色

人们通常都非常希望群体成员之间存在一些区别，而区别的根据就是成员在群体中的表现。一方面，可能会希望群体中某些成员与群体流程的功能相关；另一方面，希望其他的群体成员与工作活动有关。表11.1提供了一个实用的群体角色目录。

表11.1　群体角色一览表

资料来源：Dunphy，1981。

诸如上表这种群体角色分类也还存在其他许多版本，但是Belbin于1993年提出的群体角色分类是最广为流传的版本（表11.2）。

表11.2　团队中的能人

续表

资料来源：Belbin，1993。

群体或者团队？

值得注意的是：Belbin用的是“团队”而非“群体”这个词。在使用这两个词过程中，渐渐地已经可以实现两者的互换了。但是两者到底有何区别呢？也许，你很乐意思考这样的问题：推测自己是否属于那个已经贴上“团队”标签的组织，例如，是否属于运动队？是否属于某个工作中的组织？于是，我们不禁要问：“团队与群体的区别到底在哪里呢？”

团队可以从群体中分离出来。在实现一个普通群体的目标时，团队的每一个成员通常都扮演着预测者、补充者的角色，运动队便是一个好的例证。团队原有意图中的观念非常重要。这些观念暗含了团队的意图和目标，通过一个或多个团队成员自身的，或者是某些外部代理人的战略规划，使这些观念得到支持和强化。“群体”是一个更广义上的概念，在某种程度上而言，“群体”可能仅是一个彼此互动的个体的集合体，不一定达成一个共同的确定的目标，甚至都没有一个清晰的共同奋斗的方向。

当“团队”和“群体”两者之间的差别被忽视的时候，作为一个语言上的问题，在现实中，真正的共同的战略目标和目的都是划分两者的重要根据。“工作团队”和“联合组织”是在组织机构或管理工作中非常常见的字眼，“团队领袖”已经逐渐替代了“管理者”，这些都是很好的例证。许多这样的团队本质上其实就是群体，在群体中，成员们彼此间分享着那份脆弱的忠诚；与此同时，个体成员对群体目标的忠诚度也是很低的，因为这些目标通常是被群体内部或群体外部的强势个体强加给个体成员的。个体成员之间可能会在行为上表现得比较忠诚，但是对于群体的特定目标就不一定能有心理上的或者感情上的忠诚了。由此可见，群体成员间缺少一致的目标或目的。真正能够将团队从群体中区分开来的，应该是那些真正意义上的忠诚，而不仅仅是行为上对彼此的忠诚和对群体目标的忠诚；代表个体成员的仅是一种真正的妥协，以及一种对目标或任务的总体感觉。当然，个体成员对群体的绝对忠诚是很难实现的，而且也难以度量这种忠诚的程度。因此，最终个体总是会觉得自己只是一个团队的成员而非群体中的一分子。假如，团队中的每位成员都能将自己的真实感觉用某种方式表达出来，并与其他成员共享，那么，不论个体成员是有意识地还是无意识地表达自我，团队都会因此变得更美好、更富有吸引力。

由此可见，团队一定是一个群体，但群体不一定是一个团队。此外，管理者也无力随时创造出一个团队，因为缔造团队绝不是随便贴上一个“团队”标签这么简单的事情。缔造团队需要技术、忠诚、时间、意志，最后，还得靠点运气。

团队通常利于创造出一种更广泛的、更系统的秩序，或者说，一种更广泛的、更系统的秩序有利于创造出一个团队。例如，在充满运动气氛的情况下，“团队”其实是从某些联盟以及与其他团队的某些竞争中产生的概念。随着“团队”这个词在竞争中使用的频率逐渐增加，最终导致了一个关于体育竞争的比喻。因此，一个永恒的观点是：组织只是规范化竞争的竞技场。如果我们套用一个政治上的比喻，“团队”的概念便存在不足之处了。团队里必须有秩序，而且正是因为每一位团队成员的存在导致了功能化秩序的出现；正如不存在单个的运动员会比团队更大一样，也就不存在单个的团队会比一个联盟更大。团队间的竞争是在一定范围内进行的，在这个范围内没有哪个个体成员会因为竞争的失败而声名狼藉。如果团队不遵从规章、制度，以及那些广义上的体制中基本的行为规范，那么团队便是在进行冒险行为。结果，处于组织背景中的团队，最终是为那些广义上的社会组织的核心参与者（通常指的组织经理）的目标而工作。毫无疑问，接下来将出现的是，在制定组织决策时采用团队模式，这已经变成一种颇为流行的时尚了。

以下的假设是基于Belbin提出的群体角色分类，Belbin认为：从广义上而言，个性是与人们的行为联系在一起的，而且个性与行为之间存在一致性；或者可以这么说，个性可以考虑用品质来表述。例如，诸如“严肃”、“感性”以及“慎重”这些品质经常会关系到人们是否会采用一致的行为方式进行决策。事实上，每个人都只会按照自己的想法去进行决策。这种观点与“群体角色和自我不一定一致”的观点形成了鲜明对比。举例来说，这种观点强调的可能是一个组织中的管理者可以在组织中或者组织外率性而为。尽管人们是有意识地去扮演群体角色，但是人们在群体中扮演的仍然只是他们自己可以扮演的角色。这不仅仅与我们的个性和经历有关，所处的具体情景在很大程度上决定了我们到底会扮演何种群体角色。社会大背景已经提前为我们提供了一套行为规范，这些条例虽没有明文规定，但是在我们的成长过程中已经融入我们的日常生活。这些没有明文规定的条例有时即被视为“标准”。

11.4.2　规范

根据谢尔尼（1988：76）的观点，“规范”可以定义为：

对群体或组织中成员的一系列的假设或者期望都涉及这样一个行为问题：什么样的行为是对的或者错的，是好的或者坏的，是恰当的还是不恰当的，是允许的还是不允许的。通常，很难给“规范”下一个明确清晰的定义，但是如果问及群体中的成员，他们应该能给“规范”一个清楚的说明。

下面给出的都是关于行为规范的一些典型的“群体规范”，例如，“应该准时出席会议”，“每一位成员都应以各自的方式积极参与会议”，“努力控制自己的情绪”，“不要恪守成规”，“相互之间应使用尊称”。

练习11.2

以Schein关于“群体规范”的观念为指导，挑出自己所属的群体中你认为最与众不同的两个群体。仔细思考每一个群体的规范与其他群体的不同之处在哪儿。回想一下我们在本节开头已经讨论过的那些问题，并就“到底是哪些多元化的因素决定了群体规范”这个问题谈谈自己的看法。

“规范”，通常只有在人们违反“规范”时才会骤然变得清晰。当“规范”可以满足“在一个永远不变的基础上进行程序化决策”这个需求的时候，就可以大大简化我们的工作，减少我们的负担，此时，“规范”对于决策的制定就有了丰富的意义。如果不存在任何规范，我们便将自己置于了这样一个境地：不得不面对外界的高度不确定性，必须不断地超越或重塑自己的认知能力、处事方式、行为能力等。很显然，倘若生活中没有“规范”，就会给我们自身带来许多认知上以及情感上的巨大压力，而这些压力是人们在日常生活中难以承受的。因此，进行决策时，“规范”起到了非常积极的作用，有利于帮助人们减轻心理上以及情感上的负担。然而，在某些决策过程中，“规范”同时也会带来潜在的负面影响。正如“生活本身就是不确定的”一样，所有的决策也不能是千篇一律的，不能完全进行规范化、程序化。管理者既不可能预见所有群体成员的行为举动，也无力准确预测未来将会出现什么样的新情况。

针对一些意外事故进行调查后，我们可以得出一个与上文观点类似的结论：关键原因在于事故中的人们通常对事故的发生缺少预见性。在1977年的Tenerife空难中，共有583人丧生，对此进行分析，维尔克（Weick）（见Frost et al.，1991：18）认为是下面这些综合因素导致了这场空难：

■违背了最基本的常规；

■倒退为更为陈旧的应急方式；

■没有协调一致的行动，配合不够默契；

■在交流互动系统中发生了误解。

显而易见，“规范”在空难这样的意外事故中扮演着非常关键的决策者角色，能在空难出现时对全体机组人员和空中交通进行有效的控制。可以这么说，事故中人们其实只需按“规范”行事即可。

11.4.3　服从

进行群体决策时，另一个可能存在的缺陷是：个体成员容易屈服于群体的压力，因此个体成员的真正想法便不能在群体中得到如实反映。研究证明，面对一定的群体压力时，个体成员很可能接受那些自己内心觉得是错误的行为方式。厄西（Asch）和米尔戈姆（Milgram）的实验（可参阅Buchanan and Huczynski，1997）便是一个非常好的例证。

厄西和米尔戈姆的实验研究都证明了这样一个现象：在进行群体决策时，一个不可忽视的影响因素就是普遍存在于群体成员中的服从意识。厄西的研究包括构造实验。在实验中，一群人被派去做一个非常简单的测试，即去识别目前显示的三条直线中，哪一条与之前显示的那条直线长度一样。实验中的七个群体成员，其中的六个成员实际上是厄西早已安排好的人。也就是说，只有一个成员是真正什么都不知道的参与者，安排的那六个成员则已经被告知该怎么做了——撒谎说他们认为三条直线中的某条线就是正确的那条（实际上是错误的）。厄西的实验研究得出如下结论：尽管有迹象表明这些个体成员对自己的决定感到不安，但是75％的参与成员最后仍然接受了这个“多数人的决定”（实际上是错误的决定）。

米尔戈姆的实验研究与群体决策没有直接联系，但是却对“群体中的权威”这个议题有着深刻意义。米尔戈姆构造了如下的实验，在实验中，一个志愿者被派去对那些没有正确回答出问题的群体参与成员（在视线范围之外，在另一个房间）实施电击。事实上，电击是假象，但是志愿者此时并不知道这些真实情况。虽然志愿者不能亲眼看到牺牲者，但是他可以听到那些群体参与成员假装的哭泣声，因为事先已经告知参与成员假装被电击并发出疼痛的哭泣声。米尔戈姆研究发现：每三个志愿者中就会有两个会去实施那他们觉得足以致命的电击，因为他们迫于权威数据，不得不这么做。

练习11.3

仔细想想你在练习11.2中确认的那些群体规范，根据群体操作规则，这些规范对我们有帮助吗？为了保证群体成员的服从，这些规范应不惜一切代价，强迫性地实施吗？建议你使用本章节附录中“该在群体中找寻什么”的练习作为参照，从而构建你的分析方法。

11.4.4　团结

当我们谈论团结的时候，实际上是把焦点集中在过程上了，而并非群体的工作活动。通过建立控制性的角色、规范和机制，一个群体便形成了团结的意识。一个团结的群体一定是个有着清晰的角色、有力的规范和高度的控制力的群体。为了实现一个共同的目标，群体成员齐心协力，充分发挥自己的潜能，这是一种非常积极的现象。正如以前的章节所提到的，人类是具有社会归属性的，通过与他人相互交流而形成某种自我意识。个体成员必须对自己的某些见解和做法进行折中，这是自我意识形成过程的必不可少的一部分，尽管厄西和米尔戈姆的研究表明，这种折中不完全是有积极作用的。为了实现群体的共同利益，有时会给个体造成一定程度的损失；有时候，为了维护群体的团结而不惜一切代价，可能还会导致群体忽视了一些重要信息。一些作家已经指出这样的事实：群体可能因为太注重团结而变得紊乱，从而导致负面性的结果。这些作家中最著名的是Janis，我们将在稍后讨论他的作品。

11.4.5　任务和流程

每当人们聚集成一个群体时，他们就会各显其能，即用一些不同的方法展现自己的技能，这些技能可以用两种方法对其进行分类：

■就工作本身而言，成员可能带来他们自己原来就有的专家、自身的专业技能，以及与这些技能相关的学科，比如说管理、工程学、财务、法律或者医学。

■为了完成工作，该成员也需要与其他人员进行合作，运用一些诸如认真听取他人意见、传播自己观点的技巧，以求达成基本的共识。

在第一个实例中，他们处理的是工作本身需要开展的任务；在第二个实例中，他们关注的是完成工作所需的协作或沟通的社会技巧。

实例11.1　任务导向和流程导向的群体

任务导向的群体

依娃（Eva）是一个研究生实验群体的兼职成员。这个群体非常关注一个目标：探讨个别成员研究的项目工作。至于他们是如何走到一起，也就是形成这个群体的过程，很少有人或者说没有人关注过。这个群体的突出特征是，团体成员们以一种激进的方式进行话题的讨论。如果John提出一种观点，Jim则会马上对其攻击。没有什么意见是以建设性或支持性的方式提出来的。个体成员总是随时准备着，以求捍卫自己的观点。最后，当依娃感觉这个群体对其成员没有给予足够的支持时，她对其他群体成员表达了她的不满。不少成员对于依娃的观点特别漠然。因为这些成员们关注的仅仅是如何讨论各自的研究内容，也就是说，他们是高度任务导向型的群体。

流程导向的群体

皮特（Peter）在一所商业学校的一个小部门工作。所有的群体成员都处于同一个教学领域。他们都是非常固执己见的人。在这个群体中存在着特别明显的多样性。这种群体具有两面性：优势与劣势并存。一方面，会产生很多有趣的观点；另一方面，由于个体成员如此关注自己的议程，以致他们经常很难从其他成员那里获得足够的支持，从而对一些事情做出实质性的决定。在会议上，群体成员很少花上很长的时间去讨论群体里的关系如何，也很少讨论应该怎样对待彼此。重要的是，大部分的焦点都放在了流程的负面影响这方面。成员们很少表现出为自己成为这一群体成员而倍感骄傲的一面。同时，成员们也很难将注意力全部集中在任务上，还得忍受那些来自更大组织中的其他成员鄙视的眼光。也就是说，这样的群体是高度流程导向型的。

从实例11.1中的例子可以知道，对流程问题的关注并不是天生就带有积极色彩。群体是如此关注流程问题，以致当面对有压力的任务时而变得非常无助。一个MBA学生对自己在一个高度流程导向型群体中的经历进行了如下描述：“我们总是不断地将植物从泥土里拔出来，仅仅是为了确认它的根部系统是否正常发育。由此可见，我们对于生长过程盲目地给予高度关注，反而容易害死这株植物。”同理，如果我们对任务过于关注，可能意味着我们将忽视一些利于任务完成的社会机制。这样做迟早会影响到群体完成任务的能力。

练习11.4

回顾你在练习11.1中所做的群体目录，并且根据给出的指示做出判断：你是否认为群体成员的一般活动是任务导向型的（T）、流程导向型的（P），或者是任务和流程导向型的（T/P）？你能否在那些自己喜欢的并已经用绿色强调出来的群体中进行如下辨别：它们是任务导向型还是流程导向型群体，两者之间是否有某种关系？如果你真的看出了一些关系——比如说，如果你发现那些自己想加入的群体主要是任务导向型的——这个发现可能会给你一些进行自我定位的深刻见解。

仔细思考那些你根据生产效率进行分类的群体，也是十分有意义的。你认为哪一个群体是最富有生产效率的，再想想这个群体是任务导向型的还是流程导向型的。

很显然，根据任务和流程这种分类方法，可以用不同的方式对生产效率进行定义。尽管从完成任务这个角度来看，可能没有什么确切的成果，但是，就流程方面而言，一个主要满足了群体目标——鼓励其成员实现了团结一致的群体，就可以被视为一个富有生产效率的群体。

11.4.6　主动性防卫和逃避性防卫

群体中的工作前景并不总是阳光明媚的。我们当中的许多人都会有在群体中的负面经历，而且，如果能选择的话，许多群体成员都将选择脱离群体，单独工作。然而，我们做出的决策通常是关于如下方式：设计组织结构化的实现方式，或者是群体文化价值观的实现方式。毫无疑问，在群体环境里与其他人一起工作，我们将学到很多东西，但是，同理，这个过程时常让人感觉很不舒服。举例来说，我们可能会处于这样的环境中：我们不得不展示比自己愿意展示的要多得多的关于我们自身的信息；或者，我们可能还会发现自己与其他人员有冲突。在这种情况下，可能会导致我们开始质疑自己的世界观，或者是导致我们直接摒弃其他人的观点。

为了在这样的环境中保护好自己，我们可以采取防御性的策略。这种策略通常可以分成两类：主动性防卫和逃避性防卫。尽管所有的防卫都有其内在的逃避性，但是主动性防卫指的是个体成员主动向察觉到的冲突来源的方向靠近，采取行动；而逃避性防卫指的是个体成员直接逃离察觉到的冲突。

主动性防卫

就如英国著名的足球经理和哲学家Brian Clough过去经常所说的：“最好的防守就是主动进攻。”根据Thoresen（参考Pfeiffer and Jones，1972：117）的观点，与主动性防卫相关的行为包括：个体成员与其诱导者之间的竞争（或者是群体的掌管者），表现出玩世不恭的样子，违背群体的心理契约，或者向其他成员进行挑衅。所有这些行为，都是根据已经意识到的威胁，为了转移对自己真实心理感觉的关注而设计的防守性策略。

逃避性防卫

可以这么说，逃避性防卫是指个体成员“逃离枪声的方向而不是主动走近”的行为。这是避免真诚和真正卷入群体流程中去的方式。Thoresen（参考Pfeiffer and Jones，1972：117）引起了我们对下面的逃避性防卫行为的关注：智力性防卫（为了避免威胁，个体理性地掩饰了自己的真实感觉）；一般性防卫（为了否认自己的感觉和想法，说一些不代表自己真实想法的话）；发射性防卫（将自己的一些让人难以接受和令人不舒服的特性推给别人）；理性防卫（为了避免那些真正可能的原因，努力用那些可能的然而是错误的替代者去纠正那些出现功能障碍的行为）；撤退性防卫（既不是物质的、情感的也不是智力的防卫）。

11.5　群体决策的优点和缺陷

在组织里采用群体进行决策有一些众所周知的优点和缺陷。例如，其中一个优点可能是它的合理性。群体成员单独进行决策可能会被认为是独裁行为。群体决策很有可能获得一个更合理的能得到大家认同的决策方案。对于组织成员而言，群体决策可以让其成员在决策实施过程中，获得心理上的认同感。从意识形态上来说，群体决策看来似乎更加民主，从而被认为是更加合理的决策。群体决策的缺点之一可能是时间的灵敏性问题。很多情况下，都没有足够的时间去进行群体决策——像谢尔尼在实例11.2中所指出的那样，一般来说，群体决策要比个体成员单独进行决策花费更长的时间。

很难说清楚哪些是群体决策的优点，哪些是其缺点。从接下来的理论中你将发现，群体决策过程在很多方面都像一把“双刃剑”。例如，在群体决策中，群体成员敢冒更大的风险，可以认为是一种优势，也可以视为一大隐患。这得依具体情形而定。

实例11.2　群体决策

谢尔尼（Schein）于1969年提出了很多不同的达成群体决策的方法都与时间有关：

资料来源：Schein，1969。

11.5.1　风险转移

丹弗德（Dunford，1992：117）对风险转移现象做出了如下概述：

风险转移现象是基于这样一种发现而提出来的——群体通常会选择比个体更具风险的替代者（Stoner于1968年提出的观点）。卡拉克（Clark）于1971年提出并确定了关于风险转移的四种可能解释：

（1）熟悉假设：当在群体中对风险进行讨论时，假定群体成员对风险感到熟悉，而不是倍感惊讶。

（2）领导能力假设：那些做好最充分准备去承担风险的人，很可能因为其自身的影响力而成为凌驾于群体决策之上的领导。

（3）职责分布假设：群体决策很难做到对群体的每一位成员都负责；对一个失败的决策的埋怨将会由此扩散，因此，对于群体成员而言，做出一个有风险的决策仅仅意味着只要分担一部分风险。

（4）风险—价值假设：适度的风险相对于小心谨慎，有着更积极肯定的社会价值，因此，如果在条件完全相同的情况下，群体成员将更倾向于做一个风险偏好者。

11.5.2　文化扩张假设

谢尔尼于1988年提出了如下观点：根据他提出的“文化扩张假设”理论，可以更准确地揭示“风险转移现象”这种情况的真正原因。这种假设表明：群体将会特别关注并夸大那些与它们面临的议题或问题相关的主流文化价值观。也就是说，如果群体中的个体成员来自相似的文化背景，并走到一起，那么成员们则更容易实现文化理念、价值观和观点的共享及强化，从而能在决策执行过程中更好地支持群体决策，分享成果。

11.5.3　文化多样性

随着越来越明显的全球化合作趋势的出现，组织中文化多样性的问题也逐渐引起了关注。埃德雷（Adler）于1991年表明了这样的观点：由于文化多样性的作用，多元文化群体可能比单一文化群体拥有更高的生产效率。有趣的是，埃德雷还指出了关于不同国家的任务导向和流程导向的文化。例如，他认为，在德国和美国，任务导向型文化更受欢迎，而在中东和南欧，可能会更倾向于流程导向型文化。在多元文化群体中，这种文化差异将是一个非常有价值的结合点，但是需要好好经营文化多样性，否则，群体中的核心成员可能会将他们自己喜欢的文化类型（任务或者流程导向文化）强加给群体。

实例11.3　切尔西的全类球员：不是每个英国男人都是剑桥人

在某个历史时刻，切尔西足球俱乐部，派出了一个完全由外国运动员组成的球队，这在足球超级联赛（英国足球比赛）的历史上是第一次。蓝色的支持者已闻名一段时间，令人担忧的是，仅仅凭借海外运动员这点优势，可能会或者是否会引发什么事情呢？真正的难题是如何回答这个问题，也许，派出一个由一个荷兰人、一个西班牙人、两个法国人、一个巴西人、一个乌拉圭人、一个尼日利亚人、两个意大利人和一个挪威人构成的球队可能也只是一件“微不足道的事情”吧。

近年来，切尔西一直是英国足球俱乐部中最仇视的外国人之一，当这个球队入场时，球迷们便会开始嘲笑外国的球员，甚至于有些时候球迷们还嘲笑本国球员。然而，这一切已经成为历史。切尔西现在是，至少在名义上是一位最受欢迎的、全球化的俱乐部球员；Gianluca Vialli经理更是在努力鼓动球迷们保持对切尔西的绝对忠诚。历史永远驻留在了斯坦福桥那场比赛，一个可以让这个俱乐部栖息的港湾。可是，那已经足以证明胜利可以属于这样一个完全由外国球员组成的球队（就如星期日以2∶1战胜南安普敦的那场比赛一样），不管切尔西曾经是如何牵强地让这些球员们走到了一起。

奇怪的是，英国人曾热烈欢迎东方的和非欧洲的运动员投入他们的怀抱，加入他们的俱乐部，却又会如此不情愿与其他的欧洲国家共用同一种货币。从15年前开始，就一直难以想象切尔西能组建出一个全部是由外国运动员组成的球队，因为对巴黎的圣徒来说，很难让他们去列出一个全英格兰小组团队的名单。以这种组建球队的速度发展下去，切尔西很快就能够在俱乐部商店使用欧元。显然，球队领导每周都要挑选球队队员，但这并不能证明切尔西的领导仅仅是一个纯粹的精英领导。可以肯定的是，那个不知疲倦的、充满战斗力的队长，将会很快回到第一个球队。但是，如果仅仅是将丹尼斯·维兹视为球队的一份审慎的保险单，他可能会觉得通过民意调查来决定最合适的队长人选才是明智的决策。

资料来源：The Guardian，28December 1999。

练习11.5

对于“群体可以是个单一文化体”这个观点，你有何感想呢？

在实例11.3中，球员们既没有一致的技巧，也没有共同的目标，可以用来界定他们的一致性；如果非得找一个共同点，那就是，他们都不是英国本土球员，都是“外来人”。更具讽刺意义的是，正是由于这种多样性（来自于不同国家）才使得他们有了一个关键的“共同特征”。一个群体到底是怎样界定自己的呢？为什么是这种群体而不是别的群体呢？例如，一个部门凭哪些特征将自己与其他部门区分开来？或者说，一个群体怎样将自己视为一个群体，并确定群体的“公敌”就是那个专制野蛮的老板？

为了确保多元文化群体有精彩表现，埃德雷于1991年给出了如下建议：

（1）挑出那些能力相当的群体成员，促进他们之间的交流，但是，应该允许成员发表各种各样的看法，借此提高成员自身的创造力。

（2）重视文化差异，但同时要尽量避免形成固定模式；试着理解处于其他文化群体中成员们的思维方式、感知方式及行动方式，并从这种文化差异中找出受益点。

（3）帮助群体达成对某个极不平常的目标的一致见解，个体应该超越自己的差别。这种不平常的目标，可以帮助群体成员获得某种对于群体活动的方向感，通常还会使群体成员之间合作的重要性得到强化。

（4）避免文化统治。如果某种文化可以使某个群体成员的地位得到提升，同时让其拥有更大的权力，那么，非主流文化群体成员的贡献就可能会因此减少。特别值得一提的是，权力应该视每个成员的能力、对工作做出的贡献而定，进行合理分配，而不能受到之前的某些相关主流文化的影响。

（5）提倡群体成员之间应该互相尊重。通过挑选能力相当的群体成员，以确保个体的技能技艺得到群体的认可，同时，还可以使得那些基于老一套文化的早期偏见减到最低程度，从而可以大大促进群体成员之间的相互尊重。给予群体及时肯定的反馈意见有助于群体认清自己的团队本质，同时，还能强化这种观点：尽管越复杂的工作越难达成一致见解，多元文化群体越容易卷入其中，但是由于成员之间能相互尊重，还是可以得到好结果的。

11.5.4　群体的“垃圾桶”模型

“垃圾桶模型”这个词是由Cohen等人于1972年杜撰出来的用于表达这样一种观点：在必须做出选择的情况下，个体成员主要将这种情况视为一个夸大自身难题和宣传自己原有解决方案的好机会。也就是说，个人的议事日程随时都被优先放在解决群体问题这个需要之上了，这样一来，那些与群体决策没有直接关联的事情也会牵涉进来。比起那些正规的决策方式，比如说，完全假定人们是按一种符合逻辑的方式，去努力实现组织目标。然而，许多组织行为都不可能是特别理性的。管理者，本质上也是他要管理的群体的成员之一。由此可说，如果管理者要处理的问题或议题与他自身相关，那么，管理者不可能像一个非常理性的外部代理人一样，去客观地处理解决问题。组织中，管理者的行为并不总是以理性而目标明确的方式去实现组织目标为导向的。在一定程度上，他们通过一些有力量的练习，去继续他们自己的目标；他们甚至开始沉迷于玩弄那些政治性的花招，与其他的管理者争夺那些共有的稀缺资源。通常，群体由此变成了一个竞技场，每天都上演许多场斗争，尽管这些斗争一般都很微妙。许多管理类的教材都没能给出解决这个问题的建议。

在组织中，当那些群体内或群体间公开的政治性活动发生时，我们对此既不支持也不能宽恕，不应该忽视的是对于管理者而言到底什么才是“事实”。很难发现那种不受社会或政治因素影响的组织，一定范围内的组织行为活动都是民主决策的结果。因此，在某些情形下的群体群策可能会忽略哪些因素，承认大多数的活动都只与组织目标的理性追求直接相关。

Karen Legge（1984：30）简要地阐述了这种群体的“垃圾桶”模型：

简而言之，Cohen等人认为：在可进行许多选择的情况下，尽管假定了主要的问题就是制定决策，而事实上其他的活动，诸如履行早期的组织承诺、纠正过去的行为举动、寻找“替罪羊”、渴望高度忠诚、吸纳新的组织成员、扩大社会效应、举行运动会等，也受到了同等的关注。结果，这种“选择情形”更有可能被视为一种机会，一种获得解决问题的理性方案的机会；“选择情形”还可能形象地被定义为：“一种问题和感觉聚集的地方，在此寻找决策的情形是成员们可能各自发表自己的见解，寻求解决问题的最终可能方案，所有的参与成员都在努力发现问题、寻求快乐。”

我们再一次发现那些作者正在指出某些类似的非理性的行为，这些行为显然不是以组织目标为导向。

11.5.5　阿比林悖论

某个星期天的下午，一个美国家庭“决定”驾车穿越沙漠，去参观阿比林（Abilene）城。可是，这段行程还是很艰难的。天气炎热，沙漠里尘土飞扬，车内温度很高而且拥挤。在到达阿比林之后，他们简单地吃了一顿饭就立即踏上了归途，根本没有仔细参观阿比林。回到家里后，家庭的各个成员就开始抱怨这次旅行，每个家庭成员轮流指责家庭的其他成员，抱怨他们当初为何提出“开车去阿比林”这种馊主意。这场抱怨表明：当初没有哪一个家庭成员是想去阿比林游玩的，奇怪的是，最后这个家庭却决定去了。为什么会出现这种结局呢？这表明这个家庭最终之所以去了阿比林，是由于家庭成员不能很清楚地表达自己的意见，不能提炼出“家庭”这个群体中的基本观点以促成一致见解。

哈维（1974）提出了这种矛盾，揭示了一种基本的征兆和六种亚征兆，当这种矛盾出现时，这些征兆就能被发现。基本的征兆是管理协议的失效，而其他六种亚征兆如下：

（1）组织成员作为自由个体，就问题的本质各自发表自己的见解。

（2）组织成员作为自由个体，就解决问题时应该有的步骤发表自己的见解。

（3）组织成员无法与其他成员正确交流自己的欲望和（或）信念。

（4）基于这些无效的不正确的信息，组织成员进行群体决策时，便容易导致完全背离自己初衷的行为结果。

（5）由于采取了事与愿违的行动，结果组织成员便会觉得沮丧、愤怒、焦躁，最终对组织产生不满。

（6）如果组织成员不能处理好这种常见的问题——无力达成一致见解——这种问题还会继续上演，而且会以更剧烈的形式上演。

对群体功能障碍的研究通常是集中去研究群体中公开的矛盾冲突，但是阿比林矛盾论却提醒我们：群体效率的问题很可能与群体中的矛盾冲突没有必然联系。我们在此说“没有必然联系”，是因为这种联系可能指的这样一种情况：个体成员无法清晰地表达出他们并不想去阿比林的观点，害怕与其他的家庭成员有分歧。

11.5.6　群体思维

詹尼斯（1982）杜撰了一个新词：群体思维，用群体思维来表达群体决策中所存在的他认为最主要的负面效应。詹尼斯仔细研究了美国的政治化的政策性决策，得出了如下结论：群体凝聚力的一个明显的积极表现是——可能还会导致负面性的一致见解。在群体中，群体成员的优先维持功能大于目标功能。詹尼斯对群体思维的征兆进行了如下归类：

（1）非常坚强的幻觉：群体成员都觉得自己无所畏惧。这使得他们在面对危险时显得有些盲目乐观。

（2）坚信群体中固有的美德：群体成员都认为自己做事光明磊落，而且觉得自己无人能及。

（3）群体一致的幻想：相信群体决策都是基于所有群体成员的一致见解而制定的。在群体中，沉默意味着默认。

（4）共同的理想主义：群体成员为了使自己显得更富有理性、更英明，就努力地编造各种各样的理由以支持自己所提出的决策。

（5）其他群体的套路：将群体的竞争对手视为不够格的人，或者被当成恶人。这样便会直接导致群体低估竞争对手的竞争力。

（6）自我审查制度：群体成员不能公开表示自己对于群体决策的质疑，从而也就阻止了一切关于群体决策的批判性的评价。

（7）对异议者施加直接的压力：任何群体成员在表达自己的担心或者顾虑时，都受到了来自群体中其他成员给他施加的压力，因此，群体成员对群体真正意义上的忠诚其实是对群体决策的质疑。

（8）自我封闭：一些群体成员担任着保护群体免受批评攻击的职责。因此，一切负面的反馈意见都被这些成员隐瞒了。

为了避免群体思维效应，詹尼斯给出了如下指导建议：

（1）要求每一位群体成员都必须扮演“批判性的评价者”角色，允许一切可能的质疑或反对意见。

（2）在进行群体决策之前，领导者不能就某个问题表明他或她的立场。

（3）允许几个群体同时进行决策。

（4）导入评价流程问题的有利因素。

（5）假定其中一个群体成员扮演“恶魔的化身”这个角色，不断对群体的行动方案提出质疑。

（6）绝对不能小觑其他群体的竞争力。

（7）当群体达成一致时，应鼓励群体成员重新考虑和重新评价一切可能的行动方案。

实例11.4　监事由于过于恐惧，以至于不敢面对其他的群体成员

群体中的高层问题一直难以解决，是由于董事会的成员总是选择逃避，不愿面对来自群体中的对抗。

群体中肯定存在某些容易引发争吵的问题（就如易燃的高辛烷值燃料一样），但是日本的董事会会议几乎从来没有发生过激烈的争论，因为群体中每个成员都太礼貌了。结果，由于害怕面对其他成员的对抗，那些重要的议题始终没能得到解决。

上述现象是在一项对日本以及八个欧洲国家的领导特质的研究中发现的。在日本，77％的高层管理人员都会无奈地感叹：“那些有害于企业发展的问题从来没有在会议上提出来讨论过，因为这些问题太难以解决了。”

在英国的监事会上，也出现了与日本会议类似的冷场现象：“在所进行的那些试验调查中，超过一半的与会成员宁愿微笑着闭口不言，也不会冒失地说出他们自己真正的想法”，阿德如·卡卡巴德斯（Andrew Kakabadse）教授如是说，并在《时代变迁中的领导》这篇报道中阐述了自己的研究结果。

“那些为了保住自己高层位置的领导者，是不会将那些棘手的议题放在会议上进行讨论的，因为他们在感情上难以接受自己的这种行为，所以他们对那些棘手的问题听之任之，任其恶化”，卡卡巴德斯说道。卡卡巴德斯是Cranfield学校管理系国际管理发展研究中心的一名教授，他还感叹道：“结果，董事会就像一个存在缺陷、有功能障碍的家庭。”

卡卡巴德斯引用了市场营销总监的例子：总监想改进自己工作的这种企图，会遭到阻挠，这种阻扰可能是董事会层面上的防御或者出于一种政治动机考虑。“总监虽然可能会在会议上引出这个问题，但是觉得难以决定，因为在感情上难以容忍这个问题。假如你是一名中层管理者，需要知道一些市场营销方面的知识，你可以选择进修这门课程；但是，假如你是市场营销总监，就会认为你不需要参加任何营销课程，因为你一直处于公司必须面对的所有的营销问题中，而且不能期盼得到外界的任何帮助。高层人物也需要一个不断完善自我的过程，但是，假如他们的弱点暴露，他们却害怕收到相关的反馈建议。所以，高层人物更难以独善其身了。也许，有必要去寻求外界的影响力介入公司，并假以别的托词，就像管理本身的发展一样。这样便可以给那位市场营销总监机会去解释。作为总监，他认为董事会有必要更公开地讨论发展中的问题。但是，这种讨论需要高层的某些领导者对那些难题进行宏观上的把握，以总揽全局。”

因为董事会是一个非常敏感的地带，需要极高的灵敏度来破除旧思想（拆除石膏），重新塑造全新的群体氛围以求更公开地解决问题（开始治疗、痊愈的过程）。卡卡巴德斯说：“如果高层管理者还没有准备好开始进行讨论，是因为他们还需要获取一些周全的咨询建议，使自己拥有良好的心态。”

“在某些罕见的情况下，即当那些讨论中的难题得到了解决的时候，日本人会表现得比大多数欧洲人（试验中作为参照的那八个欧洲国家的人）要好，将工作干得更漂亮。”卡卡巴德斯还说：“但是，苏格兰人在讨论、处理问题时展示了比日本人更高强的本领。其次是英格兰人，他们都是最有可能表现得不成熟但却富有闯劲的人。”

文化差别也常常被拿来当成抵抗某些不想变化的理由。“如果一个美国公司想进行一场变革，而其在日本的子公司却不愿意接受这场变革，那么，这个子公司会以‘变革将会与日本本土文化发生冲突’为由来拒绝进行这场变革”，没有人敢说“美国总公司做什么，日本子公司就必须照搬那一套”，卡卡巴德斯解释说。

卡卡巴德斯同时还声称：强硬的高层执行者是一个神话。“这种大男子主义的形象还能在世界其他地方见到。如果他们表现得都像约翰·维尼，那么他们就不可能将事情处理得很漂亮”。

资料来源：Margaret Coles，Sunday Times，23July 1995。

11.6　群体间的流程

关于群体间的流程问题，我们在前面已经研究过那些发生在群体内部的流程（即群体内部的流程）；我们现在将目光转向那些有时只发生在群体之间的流程（即群体间的流程）。丹弗德于1992年指出：某个群体的成员可能会被一些局外人利用、控制，表现得行为怪异，所以接下来，这个群体便会对其他的群体施加压力，达到扰乱秩序的目的。丹弗德还描述了另一种情况：在战俘营中，那些胜利者故意将那些战俘按种族分类后进行隔离，通过忽视战俘的军衔而逐渐削弱这些战士中原来的等级关系。而后，通常是派一个资历最浅的人去领导这个战俘群体。这种有悖于常理的举动使得那些战俘心神不宁。接下来，那些能使胜利者的欲望得到满足的战俘将获得奖赏。“好”群体将获得奖赏；“坏”群体则会受到惩罚。然而，对于胜利者来说，一直都让他们觉得很有难度的是让战俘们遵守新规则，而在群体的层面上解决问题会使战俘们自己发生新的改变。上述这些因素都大大地促进了战俘们的改变，使他们很快变得易于管理了，从而出现了胜利者想要的结果——彻底征服战俘并利用他们来传播自己的意志。

11.6.1　群体间的竞争问题

谢尔尼于1988年对一些常见的由于群体间的竞争而引起的问题进行了分类（如实例11.5所示）。

实例11.5　群体间的竞争问题1

A.竞争性的群体内部发生了什么？

每个群体内部都变得更团结、更亲密时，群体成员就会变得更加忠于群体，而后群体成员们彼此不分等级，同时化解了一些内部差别。

群体气氛开始从自由轻松的工作氛围朝着以任务为导向转变时，就会在对成员们心理需求的关注减少的同时，增加对目标是否实现的关注。

群体的领导模式倾向于从民主化朝专制化转变；同时，群体会变得更愿意接受专制的领导模式。

每个群体都变得高度结构化、组织化。

每个群体都要求其成员高度忠诚于群体，因此才会对得起“牢固防线”的称号。

B.竞争性的群体之间发生了什么？

一开始，每个群体总是将其他的群体视为敌手，而不会仅将这种群体看成一个中立的客体。

每个群体一开始总会经历某些感知上的曲解，这种曲解可能只能让成员意识到群体本身的优势所在，否定自己的劣势；或者，只会注意到别的群体的劣势，完全否定其优势；每个群体可能都易形成一个消极的模式去看待其他群体（总是觉得“他们做得没有我们这么好”）。

对其他群体的敌意会随着与这些群体的互动、沟通的减少而增加；因此，保持这种消极的模式会更加容易，而想要纠正感知上的曲解却变得难上加难。

如果群体间是被迫参与互动性的活动，例如，如果某个群体的成员被迫去听一些群体代表的自我辩护以及其他一些事关某些群体目标的理由之类的会议，结果是每个群体的成员可能只会听自己所在的群体代表的发言，而不会去理会其他群体的代表到底说了些什么，期待从代表的发言中找出些错误；换句话说，群体成员都倾向于听取那些与自己的立场相吻合的言论。

资料来源：谢尔尼，1988：173。

谢尔尼于1988年阐述了这样的实验答案：作为群体间的竞争结果，群体渐渐意识到自己是竞争中的胜利者还是失败者了。

谢尔尼（1988：179-80）推荐采取如下步骤，以避免群体间的竞争冲突：

（1）重视组织的效率，应该相信组织中的每个群体都能促进组织效率的提高。

（2）鼓励群体之间进行积极的互动，多进行交流沟通。

（3）群体间可以经常派成员去相互参观，或者鼓励成员多对其他群体的问题进行相互探讨。

（4）通过阻止对稀有资源、匮乏资源的争夺，从而避免陷入输赢对立的竞争情形，实现利益共享。

实例11.6　群体间的竞争问题2

C.胜利的群体将会有何表现？

胜利的群体将维持群体内部的凝聚力，同时努力加强这种凝聚力。

胜利的群体可能会放松警惕，失去原来的斗志，开始变得贪图安逸，散漫随意（变成“满脑肥肠”的状态）。

胜利的群体开始高度重视群体内部的紧密协作，关注成员们的需求，与此同时，却忽视了工作本身和群体目标的完成。

胜利的群体从此变得骄傲自大起来，觉得那些已经取得了的胜利果实奠定了自己这种群体类型的优势地位，同时认定了敌对群体类型的消极作用。胜利的群体几乎没有任何动力再去重新评估自己的观察能力，或者群体再去鉴别自己所属的群体类型，更不会为了优化群体自身而对群体的运作进行全新的检查，因此，到后来，胜利的群体开始迷失了自己。

D.失败的群体会采取什么措施？

如果结果不能完全确定，并且允许某种程度上的辩解（意思是说，如果裁判已经确定结果或者群体的游戏已经结束），失败的群体很可能会否认或者曲解失败的现实；或者说，失败的群体可能会寻求心理上的逃避，譬如：“裁判带了有色眼镜，非常偏心”，“裁判不能真正理解我们的方案”，“没有向我们交代清楚游戏规则”，“在那个关键时刻，要不是运气太差了，我们肯定能赢的”等这些为失败而寻找的慰藉自我的借口。事实上，失败的群体应该有的表现是相信“我们没有真正失败”！

如果失败的群体能够在心理上坦然接受失败，群体将倾向于寻找那些可以加以责怪的人或事，即总是喜欢去找些“替罪羊”；如果实在没有“替罪羊”，群体将会开始审视自身，分离抽取出那些原来没有解决掉的冲突，从自身寻找突破口，努力寻找失败的真正原因。

（1）失败的群体将面对更大的压力，工作也更卖力，决定孤注一掷、奋力一搏（处于穷兵黩武的状态）。

（2）失败的群体开始降低了对群体内部紧密协作的要求，不太在意成员们的需求，与此同时，却注重对那些勤奋工作的成员进行补偿，以争取在下一次群体间的竞争中胜出。

（3）失败的群体能更好地认清楚关于群体自身的问题——因为无论自身是积极性的群体类型还是消极性的其他群体类型，都可能在失败后遭到否定，在反思的过程中形成新的认知性的评价。假如失败的群体能坦然面对失败的现实，便能够重新改造自身的群体结构，变得更有凝聚力、更高效。

资料来源：谢尔尼，1988：174-5。

谢尔尼还表示：管理者发现第四点（避免争夺稀有资源，谋求共赢这点）很难被群体接受，因为群体固有的假定认为竞争是一种非常自然、非常健康的状态。与此同时，谢尔尼还认为这种假定在短时间内会被当作真理，尽管他同时也认为长此以往，那种资源争夺性的竞争会对组织造成损害，引起前面提及的那些消极结果。

小结

到目前为止，你可能已经意识到群体中存在着大量互为补充、相互交叉的理论。你可以随意挑选这些理论模型，用以帮助自己分析群体决策活动。在本章开始时，我们已经要求你列出自己对所属群体的一些非常具体的分析。这些理论已经在实践中得到了应用。然而，倘若你因为自己掌握了这些理论从而觉得自己现在已经完全了解了群体，则是大错特错了。有句谚语说得好：“你学到的东西越多，你就会觉得自己知道的越少”，这话用来形容群体最恰当不过了。你理解的理论越多，你能选择的说明类型就会越多。没有哪一种说明是“绝对正确的”，但是，如果你能由此加深对自己的行为或者他人的行为的理解，那么说明这些理论已经实现它们自身的价值了。

决策日记

（1）根据乔哈里资讯窗理论，你是否发现，比如说，自己可能在某个群体中表现得比在其他群体中更为外向活泼？如果真的是这样，你觉得这种行为表现是哪些因素造成的呢？

（2）你可能还会注意到某些因素是有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面。例如，一个非常团结的群体可能会比一个不够团结的群体更富有工作效率，然而，群体越团结，凝聚力越强，就越容易出现“群体思维”效应。这些矛盾能否获得恰当的处理呢？

（3）在列出自己对所属群体的一些非常具体的分析的过程中，可能就已经强调了那些群体成员的外貌，而你在这之前是没有关注过这方面的。这个因素会对你已经意识到的每一个群体的满意度产生某些影响吗？

在此附上三个问题，这些问题你可能在发现群体特征的时候就已经见过（参见附录）。从你所属的群体中挑出一个，仔细观察这个群体一段时间，譬如一个星期。针对这个群体中发生的事情进行深入分析，你可以质疑一切事情，尽可能随时记录下自己的疑问。记住，在做这些的时候，就如我们在本章见过的那样——在人类所有的互动性行为中都存在着这两个关键因素——工作（有时称之为“满足感”）和程序。第一个因素，即工作，指的是主观问题或者群体的工作任务。在大多数的群体性互动中，众人的焦点是“满足感”。第二个因素，即程序，指的是群体在工作时，群体成员有何举动，群体成员之间有什么事情可能会发生。群体流程，或者说群体动力学，会涉及如下目标：士气、情绪、语气、气氛、竞争力、协作等。在大多数的群体性互动中，人们很少关注程序，甚至于都不太重视是哪些主要的原因导致了无效的群体行为。高度关注群体流程，便能够趁早发现群体中存在的问题，而且能够及时有效地解决好这些问题。因为所有的群体中都会有这些程序的存在，所以，重视群体中的程序可以提升某成员对于该群体的价值，同时也会使得这个群体成员（他或她）变成一个更有效的群体参与者。

参考文献

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Buchanan，D.and Huczynski，A.（1997）Organizational Behaviour：An Introductory Text，3rd edition.Hemel Hempstead：Prentice Hall.

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扩展阅读

For a general exposition of the development of group theory we recommend the relevant chapters in Buchanan，D.and Huczynski，A.（1997）Organizational Behaviour：An Introductory Text，3rd edition.Hemel Hempstead：Prentice Hall.

For Mead’s thoughts on the self，refer to the reading in Chapter 2of Clark，H.，Chandler，J.and Barry，J.（eds.）（1994）Organisation and Identities.London：Chapman ＆ Hall.

We also recommend that you watch the film 12Angry Men，directed by Sidney Lumet，screenplay by Reginald Rose.You will recognise many of the behaviours described in this chapter.

重点词汇

群体思维：这个词通常用来描述有功能障碍的群体流程可能会在群体决策过程中带来负面效应，影响决策质量。

群体内部的流程：在群体内部显示的活动或者群体行为。

群体间的流程：在各群体之间显示的活动或者群体行为。

流程导向的群体：是指那些将目光锁定在群体中发生的互动的活动过程，而不太关注某个群体任务或者群体决策结果的群体。

任务导向的群体：是指那些重点关注群体目标的群体。

附录　该在群体中寻找什么

参与

有一种参与指的是口头参与。在那些参与的群体成员中寻找不同之处。

1.谁是级别最高的参与的群体？

2.谁是级别最低的参与的群体？

3.你发现参与过程中出现了哪些转变？比如说，级别高的参与的群体变得沉默寡言了；而级别低的参与的群体却突然变得口若悬河。你觉得群体决策中出现这种互动现象的原因是什么？

4.怎样对待那些在群体决策中表现很沉默的参与的群体呢？它们的沉默到底是什么意思呢？是同意？是反对？是弃权还是有所顾虑、迫于某种压力呢？

5.有哪些人在进行热烈的交谈？想想为什么是群体中的这些人才有互动行为，可能的原因是哪些？

6.是谁在努力维持这种互动氛围？你认为群体中的互动之所以能维持的原因可能有哪些？

影响力

影响力和参与是两个不同的概念。有些个体成员平时话很少，很少参与群体讨论，但却能在整个群体中产生重要影响。另外，其他有些个体成员平时唾沫横飞，却没有人理会他。

7.哪些个体成员在群体中富有影响力，即在群体中有号召力的人，人们愿意听从他的调遣。

8.哪些个体成员在群体中容易被漠视，即其他成员都不怎么理会他。影响力可以慢慢改变吗？谁能改变呢？

9.你见过群体内的竞争吗？是一场为了争夺领导权而进行的斗争吗？这种斗争对群体中的其他成员将会产生什么样的影响呢？

影响力的风格

影响力可能表现为不同的风格：这种风格可以是肯定的或否定的；可能表现为从他人那里寻求支持和合作，或群体采取手段离间他人。在群体中，怎样才能对他人施展自己的影响力呢？一个关键因素是决定如何接近或疏远那些你决定对其施加影响的人。下面列举的10～13条是群体中最常见的四种影响力风格。

10.专制：群体中总是存在这样一种人：他们总是企图将自己的意志、价值观强加给群体中的其他成员；或群体是强迫其他成员支持他（她）的决定。这种人任意评价、判断群体中的其他成员。当群体行为没有按照他（她）们要求的方向靠近时，他（她）们便对此横加阻拦。正是这种专制的人推动了“群体组织化”的进程。

11.协调的群体：协调的群体总是乐意支持群体中其他成员的决定。协调的群体总是尽可能避免冲突、不愉快的感觉，绝不会将油再往浑水里倒。群体中有那种特别顺从别人旨意的群体成员，在决策中容易放弃自己的主见。这些人总是拒绝给予他人否定性的反馈建议，即这些人只会说出自己对于某些事物的积极的、肯定性的看法。

12.放任的群体：群体中的活动明显缺少群体成员们的参与。在群体决策过程中，群体成员没有以任何形式发表过自己的看法，也不会去寻求他人任何形式的支持。他们似乎从来没有真正参与到群体决策中来，不愿采取任何行动，机械性地参与决策，不发表自己的看法，仅仅对其他成员的问题稍做回应。

13.民主：群体成员可以随时公开而直接地发表自己的见解，无须顾虑他人会做何反应。同时，发言的群体亦能坦然接受其他成员的反馈建议以及批评指正。当大家情绪高涨或群体心情激动的时候，又有哪些群体成员会去努力想办法，采取一种可行的方式，来解决这种大家都想说的冲突呢？

决策制定的程序

在群体中制定的各种各样的决策，都没有考虑到这些决策会对其他成员产生影响。有些成员想将他们自己的决定强加给群体，同时，其他的成员却希望所有的群体成员都能参与或群体分享他们的决策制定过程。

14.群体中每个成员都能够制定并执行自己的决策，同时不需征求群体中其他成员（自我意识很浓的成员）的意见吗？比如说，群体中的某个成员（他或她）去确定了某个议题后就立即围绕此议题展开讨论。这样的举动会对其他群体成员产生什么样的影响呢？

15.群体中的议题是否在不断变化？谁是议题的倡导者？你觉得是哪些因素导致了群体中的这种互动？

16.谁会支持群体中其他成员的建议或群体决定？这份支持会引发两个群体成员争夺群体决策的议题或群体别的活动吗？这种支持是如何对群体中的其他成员产生影响的？

17.有证据证明大多数成员的决策都是遭到了其他成员的反对吗？他们也会寻求支持吗（大多数成员的支持）？

18.有没有可能让所有的群体成员都参与决策制定，并且一直认可最终的决策？这样一来，又将会对群体产生何种影响呢？

19.如果某个成员为群体做出了贡献，而这份贡献却得不到任何形式的肯定或群体回应，这种情况下，又会对这个成员产生什么样的影响呢？

工作职责

这些职责说明了完成工作所涉及的一些行为，阐释了如何去完成摆在群体面前的那些工作。

20.有谁要求或者群体发表了关于以最好的方式继续维持或解决问题的建议了吗？

21.有没有人试着总结出在群体中已经发生了什么或在群体中还会继续上演什么吗？

22.存在那些给出的或是群体正在寻找的事实、想法、观点、感觉、反馈吗？

23.谁领导群体在向目标前进？

维护功能

这些功能事关群体的士气。这些功能有利于维持群体成员间那种美好和谐的工作关系，与此同时，还有利于创造出一种能激励群体成员全心全意为群体付出的群体气氛。由此确保群体中和谐高效的群队工作。

24.谁帮助别的群体成员一起参与讨论（倡导的群体）？

25.谁断绝了与他人的交流或群体中止了讨论（自闭的群体）？

26.群体成员如何才能使自己的观点获得一致认可？是不是有些成员讨论前进行了充分的准备，而有些成员却不认真听？有没有一些群体成员尝试着帮助其他成员更清楚流畅地表达出自己的观点？

27.个体成员的观点是如何被拒绝的？当自己的观点没有被群体接受时，那些个体成员有何反应？他们还会支持那些对自己的观点持反对意见的群体成员的观点吗？

群体气氛

群体的工作方式创造出了一种群体气氛，随之而来的是一种广义上的气氛。此外，人们处于自己所喜欢的群体气氛中时，表现也会因此不同。有关群体气氛特征的深刻见解，可以通过查找那些群体成员用来描述的广义上的气氛的词语来得到。

28.谁更喜欢那种友好的令人愉快的气氛？这种氛围里是否会出现冲突或令群体不愉快的经历？

29.谁会选择一种充满冲突和反对意见的气氛？哪些成员喜欢挑衅或激怒他人？

30.成员们表现得有兴趣并想融入那种气氛吗？那是一种工作气氛、游戏氛围、满足气氛、民主气氛还是一种懒洋洋的气氛呢？

群体成员

群体成员主要关注的是自己被群体认可或接纳的程度。各种各样的互动模式可能在群体中形成，群体将提供辨别群体成员级别和类型的线索。

31.群体中存在子群体吗？有时，两三个群体成员可能会一致认可并相互支持；也可能会一致反对同时彼此抵制。

32.群体中有些成员看起来像群体的“局外人”，有些成员像“局中人”。如何对待这些群体中的“局外人”呢？

33.有些成员加入群体又退出群体，就好像在他们自己的座位上向前或向后倾斜，或像把自己的座位从一个屋子里搬进搬出一样。到底在什么情况下，这些成员可以加入或退出群体？

情绪

在任意的群体讨论中，群体成员间互动过程中的成员会产生某些情绪。然而，却很少论及这些情绪。于是，观察群体只能根据群体成员们的语调、面部表情、肢体语言以及其他一些非语言的提示，对群体成员的情绪进行分析判断。

34.在群体成员中，你观察到了哪种情绪：愤怒、焦躁、沮丧、温和、慈爱、兴奋、厌烦、防备、好斗等。

35.你注意到了那些试图掩饰自己真实情绪（尤其是负面情绪）的成员的行为了吗？这些成员是如何掩饰的？他们掩饰得是否一致？

规范

控制群体成员行为的那些规范或基本规则是在群体中渐渐形成的。规范通常表示了大多数群体成员的信仰或要求，这些信仰或要求主要是指：在群体中什么样的行为应该发生或不该发生。这些规范对于所有群体成员来说都是一清二楚的，或存在只有一部分群体成员能感觉到的某些规范，也只有在所有的群体成员都清楚地意识到这些规范的时候，这些规范才能得到有效的执行。有些规范促进了群体流程，有些阻碍了群体流程。

36.在群体讨论中，哪些领域的话题是必须回避的呢（例如性、宗教、在群体中谈论当时的情绪或议论群体领导的行为等）？似乎有谁在强化这种回避，这些人又是如何进行强化的呢？

37.是不是有些群体成员彼此间特别友好或非常礼貌？只有积极的情绪才能在群体中表达吗？这些成员都是毫不犹豫地相互支持吗？一旦某些群体成员持有反对意见，又将会发生什么呢？

38.你注意到参与讨论过程中的那些规则了吗？或群体注意到了哪些类型的问题才是允许被讨论的吗（例如，“如果我发言，你就必须发言”；“如果我说出自己的问题，你就必须说出你的问题”等规则）？群体成员是否觉得能够自由地观察彼此的情绪？群体外关于智商的话题或事件等问题可能会受到限制吗？

资料来源：节选自Pfeiffer and Jones，1972：21。