等级与决策

第12章　权力和政治

【学习目标】

学完本章内容，你应该能够：

■区分与权力和权威相关概念的含义。

■确认组织中权力的关键来源。

■确认和区分企业中各种政治行为。

■正确分析和评估对权力和政治的理解如何影响经理人员的决策方法。

12.1　引言

当经理描述他们所在组织中有关权力的来源和影响时，一般来说他们会谈到自己如何被权力影响而不是他们如何运用权力，这也许是因为确定其他人对自己的影响是相对容易的，或者是我们习惯于低估和忽略我们对别人行为的影响。拥有权力是一个人成功的工作生涯的反映。很多组织，即使不是全部的组织，都是等级林立的，我们在组织结构中的相对地位决定了我们的权力，但是还有其他许多原因使我们拥有控制他人的权力，这些原因将在本章以后的部分中分别介绍，而且我们引入了组织政治的概念和组织中经常发生的政治“博弈”。我们相信，对政治博弈的理解会帮助我们对决策过程有一个更加真实的认识，尤其是关于执行的决策。

12.2　权力来源

为了更加深入地理解权力的概念，并清晰地区分权力与权威，我们采用了福兰奇（French）和雷文（Raven）有影响力的权力研究［参见卡特怀特和赞德（Cartwright and Zander，1968）］，他们界定了以下五个权力来源：

（1）奖赏权力。A通过对B的奖赏来满足B的需求来以此激励B，同时使B遵从A的要求和意愿。奖赏权力可以通过薪酬、职位升迁和扩大职责范围或者个人奖金等方式来实现。

（2）强制权力。强制权力是建立在恐惧的基础之上的。B意识到如果不遵从A的意愿和要求，A就有能力去惩罚他（她）。强制权力可以通过解聘、正式警告、申诉或者甚至是身体、心理上的侵害（比如工作场所的威吓）等方式来实现。

（3）法定权力。法定权力是基于权威建立的。B意识到因为A在组织中的地位角色能给自己施加影响。这是基于职位的权力，基于组织中的角色而不是个人关系的权力。组织中的管理特权和管理人员不容置疑的管理特权就是法定权力的体现。

（4）参照权力。参照权力是建立在B对A在某些方面的认同之上的，也就是常说的基于魅力的权力。A对于B的权力来自于个人崇拜和尊敬而不是来自奖赏、奖惩或者权威。

（5）专家权力。专家权力是建立在某人拥有其他人所不具有的对于自身有益的知识或者技能。例如，对管理人员来说，一个在医院工作的咨询医师因为其专业技能就拥有专家权力；反之，对于这个医师来说，管理人员丰富的金融相关决策知识是有用的资源，因此也就构成了管理人员的专家权力。

福兰奇和雷文的研究分类是有用的，给我们指明了权力理论分析的方向。一种广义的区分权力来源的方法就是将权力看做是组织的资产。

权力的组织来源依赖于组织结构，因此，权力的组织来源比较容易在组织中的团体或个人中转移。这些结构性来源包括团队或者个人在组织等级中的地位、接触到关键性资源的机会，比如得到像汽车这样的公司权力的象征的机会。

个人权力更多地具有个人的特征，因此不容易转移，个人的权力可以取决于他们是谁（身份），而不取决于他们真正拥有什么内在能力。例如，一些在组织中工作相对很久的人就会因为他（她）的工作经验而不是他们在组织中的身份地位而拥有权力。

然而，将权力来源分为组织或者个人的资产多少有些不合逻辑。实际上，权力来源是重叠的、不可能轻易区分的。例如，一般我们将专家技能归功于社会或组织中的特殊地位，假设我们所处的组织是一个各取所需的精英组织，你可能觉得经理人员的权威地位是因为拥有一些专家知识和经验才得到的。相反，我们可以认为经理人员通过个人特质、动机和慧眼识才的才能而获得权力。但是福兰奇和雷文的研究分类使我们能深入分析权力来源。就像观察者的眼睛才是对美认知和鉴赏权力的最终来源。

实例12.1　什么叫千年虫？为什么这种“虫”没有出现？

当2000年的钟声即将敲响时，出现了名为“千年虫”的电脑病毒。这个陌生的病毒给全世界的工商业和政府部门带来了前所未有的危机。难道这就是哈米吉多顿的末世预言？关键装置可能会被大量毁坏吗？全球经济系统会成为这个贪婪的小虫的一顿美餐吗？我们必须采取某些措施来预防千年虫问题。在英国，英国航天部门已经在“病毒防范”领域花费了大约10亿英镑，英国电力据说也为此花费了大约30亿英镑，英国政府花费了大约43亿英镑来更新升级公共设备。全球的政府和组织为了抵御这个威胁所耗费的资金据说在3600亿英镑左右，全欧洲也只有意大利政府在处理这个问题上花费寥寥。2000年1月很快来到并过去了，病毒也没有出现，除了日本的12个券商交易系统报道过发生过一点小故障，全球性的大故障并没有发生。一些人开始质疑是否有必要为了防范这样一个威胁而花费那么多资金，一个商业领导人这样说：“太多人为此花费了太多金钱，很多咨询者、软件供应商和其他人还写了这方面的书籍。”也有人认为这样做是值得的，但也正如前面那个商业组织发言人所说，这的确已经成为一个“真实而严重的问题”。那么到底是花费的金钱和人们所做的其他努力把这个病毒逼入绝境，还是这个病毒本身就没有那么可怕呢？比如在意大利就没有因此引发大故障。

练习12.1

根据福兰奇（French）和雷文（Raven）的权力来源理论分析本例里提出了什么样的问题？例如你认为这里的专家权力是如何表现出的，是谁行使了这种专家权力？

加雷思·摩根（Gareth Morgan，1986：159）指出了组织权力的14个来源：

（1）正式权威。管理权力或管理特权都是基于正式权威的例子，组织可以通过诸如等级观念等多种方法使管理权力合法化。决策权是个人在组织等级中升迁所得到的合法权力。

（2）对稀缺资源的控制权。所有的资源，包括资金、物力、人力和技术，在某种程度上都是稀缺的，对这些资源的控制程度就决定了我们制定决策和影响决策的权力。

（3）组织结构、规章和制度的应用。摩根认为组织结构、规章和制度经常被认为是组织实现效率目标的合法工具，但是从政治的角度来看，组织结构、规章和制度是争夺政治控制权的工具。决策权成为管理人员的基本特权；通过制定决策，管理人员不断加强自己的管理特权。当管理人员不做决策时，他就会遭到下级、同事和上级的非难。可以说，决策权力就是制定决策的职责。

（4）决策过程控制权。摩根区分了三种相关的决策因素：决策前提、决策过程和决策结果目标。决策前提包括对日程安排的调控，但是较少直接涉及决策本身和正在讨论的决策制定过程。如果你有权提出不同的讨论决议，那么你也就对最终的可能决策具有很大的影响力，并通过执行被通过的战略决策可以指导调控下级的决策。高层经理的权力通过特定表达问题的方式和决议选择的方式，强化了他们所偏好决策的一系列特定价值观和信仰。决策过程更直接和全面地涉及如何制定决策、由谁来制定决策、对时间表和议程顺序的控制。第三个决策因素关注的是通过更直接的讨论和交流参与来影响和调整决策。

（5）对知识和信息的控制权。这个权力和第二点所说的资源以及福兰奇和雷文所说的专家权力相似。因为专家在自己相关领域具有别人无法挑战的权威，因此专家在自己的领域里更能决定和影响他人的决策。

（6）对范围的控制权。个人的职位决定了个人获得组织中其他部门和自己相关的信息范围的不同。这些人可以作为个人和部门之间的“看门人”，可以选择他们认为合适的方式来表达问题和观点。这种控制权并不一定依赖于等级权力，例如，秘书、私人助理和“一线”人员（直接面对顾客的人员）就是重要的组织“看门人”。中层经理人员常常拥有更大的范围控制权，他们根据自己在组织中的核心任务来精心筛选信息。

（7）应对不确定情况的能力。摩根认为组织意味着相互依赖、合作，一个人的行为会给组织中其他部门或者人员带来不确定的影响。能够快速、有效地应对这种不确定情况的能力就成为一种重要的权力来源。

（8）技术控制。技术更新速度的加快和全球化使技术控制成为一个越来越重要的权力来源，因为技术可以满足特定个人和团体的利益需求。

（9）人际联盟、人际网络及非正式群体的控制。这就是所说的“你知道什么不重要，重要的是你认识谁”，人们需要在组织内结成联盟和网络以满足自己个人和政治的需要。

（10）对立组织的控制。对立组织就是依法成立的，用以平衡现存主导的、合法的权力来源的组织。最明显的一个对立组织就是工会，另外一个例子是消费者组织和环境保护组织，它们在自己的权限内具有比较大的权力，会对组织的决策制定者产生巨大影响。

（11）象征和管理的意义。摩根重点从三个方面解释了管理的象征意义：使用意象、戏剧和竞赛策略制胜。图像、语言、符号、典礼和仪式是培养组织成员意识以形成权力联系的重要手段，就像通过组织文化对人们的行为进行间接和非公开的控制。例如，授权要求决策制定者将权力移交给组织中一般没有决策权的人员，但是从另外一个角度来看，被授权的人员是被精心地操纵和控制了（因为他们拿了同样多的钱却做了更多的工作）。

（12）性别和性别关系管理。一些人将组织看做家长式的组织，因为组织是根据性别假设中的效率观点来建立的。组织经常强调经理人员的理性，但是理性却常常是男性的特征。正如摩根所说的，人们总是用一成不变的形容词来描述男性，比如善于推理、理性、有进取心等，而女性更多地被形容为富于直觉的、感性的、顺从的、感情细腻的。这种刻板的性别形象经常见诸于组织的语言和组织的决策中。语言是具有政治特性的，它鼓励和加强了特定的世界观。

（13）影响和决定行为进程的结构性因素。在本章引言中，我们看到经理人员更多地注意到他们在组织中所受的限制，而不是他们所拥有的权力。摩根认为即使受到其他结构性因素限制，经理人员依然可以通过一个或多个确定的来源就拥有权力。个人可以判断限制是客观存在的，还是主观想象的。认为行为不知何故被限制的主观想法会阻碍授权机制发挥作用。

（14）既有权力。当人们认为自己已经拥有了权力，并且别人的反馈加强了这种信心时，这种信心就会带来更多的权力，也就是说权力衍生权力。一个最明显的例子就是当一个人被认为是很有权力和影响力时，即使他快破产了，他也会很容易融到资。

练习12.2

试用摩根的权力来源来描述一个最近发生在你所熟悉组织中的事件，并解释你是如何用摩根的权力来源来对它们进行分类的。

12.3　权力维度

其实我们对权力来源的解释是基于以下权力本质假设的。卢克（Lukes，1974）深入研究了权力本质并将权力分成为三个维度。

第一个权力维度是指可见的行为和冲突，这个维度可以被看做是Dahl（Lukes，1986）所描述的权力，他认为权力是一种A让B做B本不想做的事情的能力，尽管这个概念作为分析的起点是有用的，但是它过于简化组织中的权力关系，并不能真正反映组织的本质，例如权力就像人与人之间的关系一样是一个结构现象。

第二个权力维度是用来解释Bachrach和Baratz（参见李和劳伦斯，1985：146）定义的“非决策制定”。权力不仅包括采取行动的能力，还包括不采取行动的能力。因此，自然权力就是控制日程和决策制定范围。换句话说，权力决定了是否决策，或者是错误理解和行使决策的内容。例如，一个经理通过筛选与决议有关的事实来设定会议要讨论的内容，这样就阻止了讨论其他的内容。

第三个权力维度指的是权力能用公认的假设解释。卢克认为人们的思想、意识和行为被社会化，社会化使人们不能选择其他方式来表达自己或者认识自己的真实需求。关于决策制定，第三个权力维度提出了一个有趣的哲学命题：我们主动做过决策吗？或者我们只是按照社会事先所设定的要求被动地去做决策？

12.4　等级与决策

决策是人做的，并不是组织做出的，但个人决策通常是以组织的名义表现出来的。经理人员也许会埋怨一些问题是结构导致的，但是首先正是经理层设定并保持了一定的结构。很多组织，即使不是全部，都是有组织等级的，因此产生了不对称的权力结构关系。等级结构的优点就是可以营造一个稳定和清晰的沟通渠道、权责系统，在某种程度上给每个人心理的控制和指导。我们很早就知道等级原则，例如通过最初的教育社会化过程，不仅是我们自愿在某些方面屈从于上级权威的命令，而且实际上我们本身就希望是那样。我们也希望通过等级方式和他人联系，经理人员就是如此，如果他们不是通过这种大家公认的方式进行管理，那么他们的能力就会受到质疑。等级结构的缺点是它往往集中于个人和团体决策行为的心理结果。等级制度使决策权集中到了高层管理人员手中，因此并不是组织中的每一个人都可以参与组织目标的决策，这样就意味着决策可能只反映组织中少数人的利益。但随着新技术的快速应用，决策权转移到了组织中面对顾客的大多数低层级人员手中。

关于卢克（1974）第三权力维度的概念需要注意以下两个有趣的观点：

■组织结构就是组织中的管理特权，也就是说，管理人员有权设置他们认为合法的结构，而这种权力是很少受质疑的，实际上管理人员设置组织结构是自然而然的事情。这就赋予管理人员很大的决策权，因为设置组织结构的权力本质是不容置疑的，只能讨论组织结构的具体形式。本质上来说，组织结构可以改变，但是组织中的权力结构（如经理人员的决策权）是不会改变的。

■为了长期保持组织中非对称的权力关系，人们固守于常规的组织结构方式，而很少去研究其他的方式，但是一些替代结构已经开始引起人们的关注（如Semco和奥迪肯）。然而，总体上来说，我们倾向于接受组织不是很民主的事实，就像人们为了适应社会化要求而从很早就接受自己出生在一个有等级结构的家庭中，而且被教育接受其他人有超越自己的合法决策权力，因此我们很容易去逃避决策。

12.5　权力结构：一元论、多元论和激进观点论

福克斯（Fox，1966）第一个提出了已经被人们广泛认可的组织冲突观点：一元论的观点，这种观点强调和谐一致，一元论者或者“快乐家庭”将组织中的管理人员看做“和平守护者”，冲突被看做是不必要的需要消除的不可容忍的罪恶，因此也是不合理的。组织流程出现任何冲突都被认为是失败的管理，冲突问题可能会被看做是在沟通方面或者决策方面的问题。人们会强调流程细节（例如经理人员不是做“正确的”决策，或者没有“正确地”执行决策），而不关注政治问题（不同利益相关者的不同需求）。相对于一元论观点，福克斯（1966）提出了多元论的观点。多元论承认不同利益相关者有不同的需求，认识到管理层在组织决策过程中不可避免的组织冲突。

以上两种观点都认可了管理人员在组织决策中的核心地位，管理层决策的权力都没有受到质疑，它们的分歧在于管理层决策目的。

然而，更激进的冲突观点关注组织中管理的本质，该观点认为组织冲突是竞争社会中日常冲突所导致结构现象的一种结果。经理人员代表的是生产资料的所有者（股东和资本所有者），因此，所有的决策都是尽可能地使管理人员控制和利用劳动提供者（工人），因此决策就不会符合劳动者的利益。这种观点给管理层决策附加了一个更广泛的政治特点，经理人员的决策是保证资本主义体制的一种机制，他们制定决策的类型、方式是他们所设想的组织本质的产物，和他们如何定义冲突和一元论、多元论、激进观点论类型有关。

12.6　能动性观点：“持有决策”的应用

人们经常将组织结构看做是客观的、被动的，目前我们所看到的理论也表明了这样的现实：创造者最为关注结构形式和建立设计原则。人们强调组织设计是为了使组织结构发挥最佳的功效，或者至少有效发挥作用。因此，传统的方法大多假设人们行为的技术理性，现在对组织形式的强调已将关注的重点转向对结构本质这一重要论题。

越来越多的方法开始区分人们对组织现象的主观解释和客观接受，也就是说，研究到底哪些权力是个人意识的产物，而不是独立于个人意识而客观存在的。从社会架构的观点来看，权力大多是人们相互交往的产物，通过每天的交往而存在和延续。就好像每个人都是创造、保持和继续权力结构的演员，而不是受他们所不能控制的结构影响的木偶。摩根（1986：132）认为：

组织结构、规章、政策、目标、使命、职务说明书和规范操作流程等都是人们思维方式和使工作有意义的基本参考，尽管组织中有代表性的观点认为它们是最客观的特征，综合观点认为它们是帮助塑造组织中现存的文化赝象。

摩根所提的能动观点就是表面客观的权力“结构”（比如等级结构或者经理人员管理的权力）的存在仅仅是因为人们创造了它并希望它能存在，正因为人们盲目地接受，权力结构得以生存并影响了人们的行为。这就是一个辩证的过程，因为决策者通过他们的行动和相互影响设想、制定和制度化组织的权力结构，同时权力结构通过决定人们的行为和行动来影响个体。其实我们可以将诸如等级这样的权力结构看做是驱动人们动机和行为的代理。

个人对权力结构的主观认识会因为他们的经验、个性、动机和许多其他有意识和无意识因素的不同而不同，例如，在一个等级少的组织中，个人拥有更大的决策权，但是也有人认为发展个体的机会（更多的责任）是一种威胁（更多的犯错误和被发现的机会）。

有人呼吁经理人员废除传统的、等级的组织管理方式，这种组织和现实中的组织没有类同之处（Mintzberg and Van der Heyden，1999），试图说服经理人员去接受将会让他们损失巨大的变化是不可能的。管理职能中最核心的部分是让“现实”结构运作，就是要使正式系统和流程中的网络关系、“用户化”和“人性化”运转起来，以达到预期的结果。如果图表计划能清楚表示我们实际所做的，那么经理人员是多余的。一般来说，正式的图表计划大大简化了非常复杂和多重的人际相互影响，组织图表计划不一定需要说明组织中各种各样的权力来源，仅仅依靠几个已经确定的正式权威来源。

我们在12.7.1部分讨论政治博弈时将会介绍几种获得、证明和使用权力的途径和方法。正式组织结构的目的之一是提供清晰明确的关系报告和说明，但是有时这会导致奇怪和不理性的行为。

实例12.2　标尺测量

一个高级管理人员巡视一个大型制造车间，这名高级经理注意到一个同事拿着标尺站在组织图表前好像在测量什么，他认出这个人是公司的中层经理，并注意到这个中层经理在测量挂在墙上的图表。当他问同事在做什么时，这个经理说他认为他的名字在图表中的高度比其他职位比他低的同事的高度要低。但是当他发现那只是错觉，而实际上他的名字在图表上的位置比他想要对照员工的名字要高时，便高兴地离开了。

为了更好地理解这个中层经理上面的行为，我们需要指出在那个时候这个被讨论的组织有6个职工酒店，每个酒店都有不同的职员级别层级，其中供经理层专用的级别最高。考虑到经理对自身利益和地位如此关注，这种情况就并不特别奇怪了。当了解了他所在组织的政策后，他的行为也许并非不理性。

12.7　组织政治

丹弗德（1992）认为在研究组织行为时，权力已经被看做是次要的，主要是因为存在着一个轻视权力的流行的组织观点：认为组织是机器，组织中的人仅仅有目的的、努力工作以期得到有效的结果。

明茨伯格（1983）通过将政治看做是权力的一个不合法的子集来区分合法和不合法的权力，政治是组织中不被正式认可的权力：“政治中的个体或者团体的行为是非正式的、狭隘的、分裂的行为，最重要的是从技术观点来说，这种行为既不被正式权威、公认的意识形态所承认，也不为专家们（尽管它使用了这些）所接受”（明茨伯格，1983：172）。其他学者（Pettigrew，1973；Pfeiffer，1981）从较少价值衡量的角度认为政治是每个人提高和保护自己的利益所带来的必然结果。

分歧反映了学术著作中的不同的政治观点，对政治行为潜在的正面结果令人信服地解释了根据格拉汉姆·格林（Graham Greene）的小说改编的由卡罗尔·里德（Carol Reed）导演的电影《第三个男人》（1949）中奥尔森（Orson）扮演的角色哈里·莱梅（Harry Lime）：

虽然在博尔吉亚家族（the Borgias）统治下的30年中，意大利充满了战争、恐怖、谋杀和流血，但是却诞生了米开朗基罗、达·芬奇以至伟大的文艺复兴。而反观充满兄弟般友爱与500年民主和平的瑞士，有的只是布谷鸟钟。

对政治行为的看法一般分为合法和不合法两极，这种两分法在解释组织决策的权力、权威和政治的联系时有重要意义。

Jennings和Wattam（1991：83）认为：“对政治过程和行为的正确理解对于决策理论和实践都有重要意义。”但是，他们认为以政治的方式来看待组织是一个暗喻，如果过度使用会导致对组织的不切实际的妄想。将政治看做是组织的暗喻有其优点和缺点。正面来看，它可以让我们将表面上不理性的行为和行动理性化，我们也可以接受组织中存在的多种目标，而且可以探求自己的根本目标并思考其他人的根本目标，组织因此也就有了更多的对工作方式的非正式和实际的认同和赞扬。这种观点的缺点在于当付诸行动时，就不仅仅是在一个更广泛的理论背景下的思考，而是现实中“活的”政治，同时也产生了明茨伯格（1983）所谓的政治“博弈”准则，即政治衍生政治。经理人员有以下几个选择：①假装政治行为在组织中不存在；②承认组织中政治行为的存在，但是想方设法地消除这种不合法的政治行为；③认为政治行为是一种普遍现象，但是却不“参加博弈”；④认为政治行为是必然的，并“参加博弈”。不管接受哪一种观点，经理人员可能都会发现他们不能像其他人那样决定自己是否加入“博弈”，他们是不能逃避这种政治活动的。

明茨伯格（1983）通过内、外部联盟的方式来阐述组织。内部联盟从四个来源得到权力，他称之为系统，包括：权威系统、意识形态系统、专家技术系统和政治系统。他认为前三个是合法系统，它们为了实现总体目标存在，当内部人员不接受合法权威、不认同组织的意识形态、不为组织发挥他们的专家能力或不接受组织提供的各种福利时政治系统就产生作用。他认为政治权力的产生是为了“代替”高级管理阶层的合法权力，或者是弥补前三个系统影响“差距”。

12.7.1　政治“博弈”

政治表现为一系列具有自己规则和特定目的的“博弈”形式，表12.1列出了明茨伯格（1983：188）的政治博弈。

表12.1　政治博弈

暴动博弈反抗权威，专家权力或者主流的意识形态也会影响某些组织变革。明茨伯格（1983：188）将决策定义为“行动承诺”，在高级经理的承诺和下级的执行之间存在着问题，决策并不总是按照经理所设想的情况来执行，执行决策的人员有自己的判断，如果决策符合他们的意愿，那么他们就会充满热情地执行，并努力确保决策的成功。同样，如果他们认为决策不会给他们带来好处，他们就会怠工。明茨伯格认为组织中等级低的技工更容易发动暴动博弈，因为他们能感知到组织控制权的重要性，而且希望从这种反抗权威中获得更多的回报。

反暴动博弈是由组织中那些拥有权威的管理人员为了应付暴动而发起的。当权威面对挑战时，规章制度一般是严厉的，但当暴动中有很强的不满情绪时规章制度就不总有效了，经理人员因此采纳了政治的手段去解决问题，比如与不满者进行讨价还价。

支持活动博弈就是组织中权力弱势人员和权力强势人员组成联盟。

缔结联盟博弈包括个人、团体在同事中组建一个暗中相互支持的网络，例如经理人员组成临时的基于任务的利益团队，从某种意义上来说，他们在某些特定的有益于共同利益事件上相互支持，但是当这样的任务不再是焦点时，联盟活动可能会分裂公司。

霸权博弈就是攫取他人的资源，包括财力、物力和人力。经理人员经常卷入组织中职位的争夺之中，和占据职位的人进行“跑马圈地的竞争”（turf wars），工资和地位常常依赖于经理人员所在组织的规模、预算等因素。但是“功高震主”会增加建立权威活动的风险。

预算博弈与霸权博弈相似，但是区别在于博弈者并不期望通过激进的方式来获得权益，他们希望通过自然的行动来获取。预算博弈是为了获得更多的资源。明茨伯格认为一般的策略有：明知自己不该得到所有功劳却要求获得更多；为此想方设法拿出合法的证据来支持自己的观点；推翻挑战自己的观点；他们为了自己真实的需求甚至可以歪曲事实；当预算制定后，即使可能要浪费，也一定要确保全部花费完，因为如果不这样，那么下一个财年的预算申请就会将今年的多余预算从中削减；如果可以的话，储存起来作为“困难时期”的必需和应急。

明茨伯格（1983：198）举了一个预算博弈的极端例子，这个例子说的是某大型组织的一个分部向总部提交了一个关于建造大型烟囱的预算请求，总部不理解分部到底为什么要建造这样一个烟囱，代表调查后发现分部已经在不经过总部允许的情况下完成了自己的全部计划。如果这作为一个需要投入大量资金的工程计划请求很有可能被拒绝，而作为一个单独计划就不容易被总部所怀疑，唯一引起总部关注的只有超过预算限制50000美元的烟囱。

专家权力博弈有两种形式：用专家权力去攻击他人或者是利用专家权力来防范他人的攻击。专业人员通过他们对某种能满足他们需求的知识和技能的垄断来开展攻击，这很容易和前面所提的专家权力联系起来。专家权力可以使专家通过保持他们的知识水平来维护他们的权力基础和防止任何夺取他们权力的进攻。在维护他们的职位时，在某些方面他们会将自己的地位和职责模糊化。Goffman（1959：76）说：“就像很多的民间传说和开始仪式一样，在神秘事物的背后真正的秘密是根本就没有秘密；问题根本在于不能让观众也知道这个秘密。”

统治博弈是一些想使自己的权力凌驾于他人之上的人发起的，他们通过不合法的方式利用合法的权力来源。有趣的是，最近这方面的研究趋向于组织等级中级别较低的职员，Roy（1960）经常引用“香蕉时间”研究来形象地说明员工如何统治同事和建立非正式的“小秩序”。人们一旦有了一点正式的权力和地位，就希望通过非正式的方法来确立权力和地位。

明茨伯格认为生产线经理和员工的博弈是一个零和博弈，零和博弈就是一个人或者团体的胜利是建立在对手的失败之上的，博弈目的就是击败你的对手。在许多组织都存在这样的博弈，问题是员工职能并不是生产线经理职能的一部分，而是给生产线经理和员工之间的权力关系带来了不确定因素，比如在人事管理上。不过有一点是确定的，生产线经理通过组织内部来履行自己的职责，而一般员工则通过专业技能来履行自己的职责。

竞争阵营博弈是当只有两个阵营存在时的一个零和博弈，两个阵营可以是两个人，也可以是两个团队或者是部门，前面所述的已经发生的政治博弈就会造成两个阵营相互的对立。这个时候其他的竞争对手已经被消除或者是被压制了。竞争阵营博弈特别关注组织的重大变革，因为这些阵营要么支持，要么反对变革。

战略候选人博弈是影响组织变革的博弈，一个人或者组织可以通过提名“战略候选人”来表明自己的战略选择，这种博弈是通过合法的方式来进行的，候选人不一定是人，可以仅仅是观点和一些描述性的计划。

鸣警笛博弈相对于其他博弈来说，已经深入人们每天的生活，霸权博弈可能也是如此。鸣警笛博弈就是当内部人员发现组织的道德被侵害或者是其他有违道德的事情，他们会寻求有影响力的外部权力的支持。当一个人感觉到在组织内没有权力时，就会利用外部的权力来源来应对内部权力来源，组织成员有时候会利用新闻界来宣传他们认为有违道德的事情和问题。

明茨伯格谈到的最后一个博弈是激进分子博弈，也是最为危险的博弈，指的是一个团队想去推翻现存组织权力所有者的领导来改变组织的战略方向。因为它追求的是权力和意识形态系统根本的改变，因此它要通过革命或者反叛来实现。

实例12.3　工业破坏

铁路工人讲述了这几个小时他们是如何用机车堵塞铁路线来罢工的，原材料被藏在了工厂，他们用棍子填塞传送带，用电线和绳子缠绕齿轮，铁路火车“碰巧”陷入了壕沟，电工断电，纺织工人割断了地毯，而农场工人用树枝阻止农用机车。

我们所列举的行动仅仅暂时使管理层手足无措或者让这个工厂陷于瘫痪，有时候破坏是一个人来做的，更多的时候是如上面所说的许多人一起做的。这些既可能在工厂的历史上仅仅发生一两次，也可能对于一个工人来说是经常发生的。为了更好地描述这种活动，我们采取了工业破坏的广义定义——规则破坏者蓄意行动或者用怠工的方式来直接对工作环境（包括生产产品的机器和产品）的毁坏或者破坏。

资料来源：Taylor and Walton，1994：321。

练习12.3

你将如何用明茨伯格的博弈理论来描述实例12.3中讲述的破坏行为？

尽管作者用“工业破坏”来形容实例12.3所描述的现象，但是这个虽然不合法，却同样也可以被看做是授权决策或者是组织政治博弈（如暴动）的生动例子。这个例子说明不管是主动还是被动的反抗，所有的组织成员都有制定或者影响决策的权力，经理人员的决策权是组织等级所赋予的，因此被认为是合法权力，但是正如我们所看到的实际情况一样，组织中有很多不同的权力来源。一些组织更赞同通过正当的方法来“获得”权力，Pascale（1978：153）用诗一样的语言描述了这一点：

显著力量不是一个没有争议的描述……暗礁并不具有人造钢筋混凝土的力量去阻挡大海的冲击，而是向其屈服，向大海延伸，浪花一点点地摧垮暗礁。当然了，海浪的力量不是完完全全都击打在这些暗礁上，有时候会反过来拍打自己。暗礁不一定总高于海面，当台风来临时，暗礁被海浪淹没而免于拍打。这种时候暗礁就免于一难了。

有时候管理层制定决策在解决问题的同时又会产生新的问题。如果我们假设没有问题，那么经理人员甚至是多余的，所以经理人员更希望有选择地将一些问题遗留而不是解决，这就是经理人员在组织中政治行为的有意识或者无意识动机。在工业破坏的例子中我们所介绍的行为就像权力问题一样存在潜在的令人不舒服的症状。作为一个决策者，应该谨慎地自问为什么人们要这样行动，而且要调查行动的原因。例如，也许是结构方面的原因造成了这样的情况。如果工作没有意义或者缺乏明确职责，员工可能会觉得被组织疏远了。所以，在分配工作的时候是否重视了工作对员工表现的负面影响？或者可能是结构和人际关系两者共同引发了这些行为，例如是不是鼓励团队中的人员竞争。如果是的话，如何管理才能使竞争不会导致冲突？实际上可能会有很多原因，如果经理人员仅仅将这些行为看做表面问题而不是一些隐患的话，那么就会失去解决根本问题的机会，结果就会影响长期生产计划。

12.7.2　人际关系政治

一些专家（Laing，1967；Mangham，1978）认为政治行为存在于人们交往之中，人们交往的政治目的就是希望用自己日常的行为规范去影响其他人的意识和行为，其实人们平时总结自己的经验和给别人灌输自己的信仰和价值观就是政治行为。最近关于共享组织价值观的言论和声明越来越多，这是组织最理想的权力关系状态，它也可以看做是组织中掌握权力的相关者将自己对组织的愿景兜售或者告诉组织中不能掌握权力的人员。组织中的员工很容易就忘记了利益既得组织关于提升员工的空洞口号和花言巧语，自然他们也不会将组织看得很高大，不会按照组织规定的方法去工作，当他们为“组织”工作或者进行没有脸面、机器僵化一般的官僚式的“交流”时也用口号来敷衍。

在人际关系层面，权力在日常生活中被“经纪”着。当看做是商品时，权力而不是金钱是组织生存的血液，可以确定的是组织中如果没有平等权力关系就很难做决策。因此，不是个人地位本身给了人们决策权力，而是人们之间相互地位的不同决定了决策权力。从我们与大型组织中经理人员的长期接触的经验来看，如果缺乏地位的差别，经理人员将会很难做出决策。例如，如果把一些经理放在教室中，每个人都将自己看做是和其他人一样的学生，那么管理的权力自然就在老师的手中，但是当老师只是“坐在后面”并拒绝管理时，一些经理就会发现很难和这些同事或者是代表这些同事来做决策。

请牢记权力和影响力是不一样的，例如，你可能发现某个有权威地位的人所说的被大家所通过，但是那只是迫于权力，真正从心底支持的人并不多。

组织是一个权力谈判和再谈判的场所，个人和团体不断得到和失去权力，在这种特定情况下某个人可能拥有权力，而在另外一个特定的情况下，他（她）就可能没有影响力。在这种情况下，权力依赖于特定环境，我们根据不同的情况对权力有不同的解释和理解。因此，如果脱离特定的环境，就很难讨论权力问题。

12.8　认识权力：组织象征

组织权力也许会被比做电力和气体的能量来源，尽管权力对我们有很多的影响，但是却很难去认识权力。因此，我们不得不提出一些证明权力存在的证据。权力不是一个实实在在的现象，只是一个概念。因此，我们不能触摸或者品尝，但是谁能否认它的存在？如果下级不能感知权力的存在，权力的意义体现在哪里？如果从另外一个角度来看，我们身边充满了权力存在的证据，它们可能是有形的（如医生的白色外套、经理的服装）或者是无形的（几乎无法察觉的，如眼神的交流和说话的语调）。有形证据也许就是伴随着工作的“陷阱”。Mangham（1988）认为一个人占据了一定的职位时，他（她）就需要表现出相应的行为，用戏剧比喻的手法将组织看做是一个戏剧，可以让每个角色更加真实，每个员工需要适当的道具，道具影响了人们交往的方式，因此成为了权力的代言，例如，警官的服装虽然没有生命但却是权力的代理，因为它强化了穿警官服装的人的合法性。警官的服装是一个很多人都能联想到的一个例子。然而，在组织中没有生命的事物意义更大，因为它们只和组织内部人员有关。组织象征创造了组织一个内部权力关系世界，是社会的具体反映，但同时也会排斥和忽略一般的规章和行为。

实例12.4　副总统亲临

一个英国的“世界级”的制造公司高级经理去拜访他们的美国合作伙伴，他被工厂所在地的富裕场景惊呆了，工厂场地是一个四边形，中间是风景优美的花园，整个花园的焦点是一个特别引人注意的喷泉，但是当时没有开。他问喷泉不开的原因时，别人告诉他是因为副总统不在。他感到很奇怪，深入询问后，才知道这个喷泉开关的控制器在副总统的办公室中，就像当国王驾到时，白金汉宫才会开放一样，喷泉的开关也和副总统是否到来有着必然的联系。

在实例12.4中，喷泉是副总统权力的象征，组织中的人员都清楚知道这一点，但来访的经理最初没能意识到这一点，类似这样的故事使权力象征的神秘意义永恒。

小结

我们选择在本书的实际应用部分来介绍本章，但是请注意本章内容可以被安排在书中的任何地方来教授和学习，因为权力也是其他部分的重要内容。权力和政治贯穿于组织的每一部分，通过探讨权力的本质以及组织中的政治博弈，决策者可以进一步理解执行决策的困难，而且决策者可以进一步考虑为什么他（她）的决策制定过程会受到组织内部的结构性管理关系的影响。权力可以被看做是结构现象，也可以是人机交往现象。实际上，权力是这两者或者其他现象的结合。权力很难被测度，但是我们尝试着发现一些权力指示，以帮助我们理解决策环境，权力可以通过外在的方法来象征化，或者通过更为巧妙的方法，如语言。如果认识到这些方法，我们可以更好地授权。同样，它也会增加我们的挫折感。

决策日记

下次如果你参加一个会议，尝试记录权力是如何“交易”的，例如，注意以下这些行为：谁发言最多（最少）？谁的眼神交流最多（最少）？谁被打断的次数最多（最少）？谁在发言后得到最多（最少）的言语支持？

记录下这些行为，你也许会发现这些与第11章（群体过程）内容有某种联系。

参考文献

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Dunford，R.（1992）Organisational Behaviour：An Organisational Analysis Perspective.Reading，MA：Addison Wesley.

French，J.R.P.and Raven，B.“The Bases of Social Power”in Cartwright，D.and Zander，A.（eds）（1968）Group Dynamics：Research and Theory.London：Tavistock.

Fox，A.（1966）Industrial Sociology and Industrial Relations，Royal Commission on Trades Unions and Employers’Associations，Research Paper 3.London：HMSO.

Goffman，E.（1959）The Presentation of Self in Everyday Life.Harmondsworth：Penguin.

Jennings，D.and Wattam，S.（1998）Decision-Making：An Integrated Approach，2nd edition.London：Financial Times/Pitman Publishing.

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Mangham，I.L.（1988）Effecting Organisational Change.Oxford：Basil Blackwell.

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Mintzberg，H.and Van der Heyden，L.（1999）“Organigraphs：drawing how companies really work”，Harvard Business Review，77（5）：87.

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扩展阅读

Crick，B.（ed.）（1970）Machiavelli.The Discourses.Harmondsworth：Penguin.

Machiavelli，N.（1981）The Prince.Harmondsworth：Penguin.

你用“组织”来替代“城市”、“州”、“公国”、“帝国”等一些词，用“经理”或“执行官”来代替“王子”、“国王”、“皇帝”等，发挥你的想象力，你会发现500年来一些事情并没有发生很大的变化，你也许就会更深刻地理解明茨伯格所描述的政治博弈。